论电力企业对驻海外信息部门的管理

何之渊

【摘  要】电力企业对于国外的信息部门的管控是企业管理上的一项全新挑战，驻外部门与国内同类部门最大的差异是所处环境、制度、人员、工作习惯均不同。企业需要维持管控和放权两个方面的平衡，由于地理、时间、环境的不同，企业在有效管控驻外部门的同时又不能束缚其手脚，使其处于工作效率低下的状态。这些管理中需要面对的难题是企业管理人员必须要予以克服的，需要企业在制度设计、人员选拔、工作氛围上予以周到的安排。

【Abstract】The management and control of foreign information departments by electric power enterprises is a new challenge for enterprise management. The biggest difference between overseas departments and similar departments at home is the difference in environment， system， personnel and working habits. Enterprises need to maintain a balance between control and delegation of power. Due to the differences in geography， time and environment， enterprises can effectively control overseas departments but cannot tie their hands and feet and make them work in a state of low efficiency. These management problems need to be overcome by enterprise managers， and enterprises need to make thoughtful arrangements in system design， personnel selection and working atmosphere.

【关键词】电力企业驻外信息部门;管理差异;管理误区

【Keywords】overseas information department of electric power enterprises; management differences; management error

【中图分类号】F272                                 【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）05-0013-02

1 引言

随着我国经济的发展及“一带一路”国家战略的深入，国内的电力企业也积极走出去在海外开疆扩土，开设合资公司，建立分支机构、办事处等。当这些海外机构出现以后，本土企业就需要对这些机构进行有效的管理，其中包括了对驻外机构所设信息部门的管控。所谓管控，包含了“管”和“控”两个方面内容，“管”偏重于企业管理，关注于如何有效地提高分支机构的管理效率，“控”则更偏重组织控制，对分支机构的财务、人力、物资、项目实施等方面进行监控，防止分支机构出现管理上的漏洞，对企业造成负面影响。因此，管控不仅仅是简单的控制，还必须实现企业管理效率的提升。

2 电力企业驻外信息部门的管理差異

在过去几十年的时间里，企业对于分支机构的管理也积累了一定的经验。然而，这些分支机构大多还是以国内为主，在国外的扩张还处于一个初级的阶段。许多电力企业认为国内的管理经验足以让企业在海外立足。然而，直到真正在海外扎根，企业管理才意识到，要管理这些千里之外的分支机构，对企业是一个极大的挑战。

首先，在完全陌生的环境里，国内对信息部门通常的管理手段往往效果不佳。海外市场，特别是发达国家市场，在经济发展程度、政治制度、法律法规上，都和国内有很大的区别。国内信息部门的很多管理手段、习惯等在国外无法发挥作用。例如，很多企业强调互信关系在日常管理中的作用。信息部门和供应商、管理者和员工之间会在一个框架合作协议的基础上建立工作关系，实现互信，双方在项目实施过程中及日常工作中求同存异，互相妥协，以实现共同的大目标为最终导向。双方本着与其建立烦琐的规章制度，不如依靠人与人之间的信任，来实现对项目和工作过程的管控。然而，在以契约和制度为前提的发达国家，这种方式并不管用。发达国家的供应商及员工，强调的是职业精神。即使与管理方建立了很好的私人关系，如果发现一些规划与其利益不符，这些员工或者供应商也很有可能会进行抵制，从而加大了信息部门的日常运维工作的复杂度及项目实施的难度。信息部门管理人员必须全面周到地策划任务边界、不能有混沌不清或引起歧义的内容。所有行为都不能超出边界。

除了在经济制度上的差异，地理上的距离也增加了驻外机构信息部门的管理难度。距离的增加会降低沟通的效率。对于时效性要求较高的信息部门，与其等总部隔天的指示，往往更愿意自行其是。

制度上的差异和空间距离，是所有跨国企业都必须克服的。而对于电力企业来说，还有一个独特的困难主要体现在缺乏管理的正当性。海外市场对国内企业往往存在着偏见，认为国内企业的管理落后，相比之下，他们会有一种优越感，认为自己所掌握的管理方法比国内电力企业先进。在这种情况下，他们很有可能会忽视信息部门的指示，采用自己认为正确的方式。这也是驻外信息部门需要面对的实际问题之一。

3 电力企业对驻外信息部门的主要管理误区

不同于成熟的发达国家企业，电力企业往往缺乏比较成型的管理体系和制度，缺乏必要的经验和手段。对于驻外机构的管控，电力企业往往会出现以下几种常见的错误：

第一，管得太多。由于历史传统等原因，很多企业采取的是中央集权的管理方法，强调总部对于分支机构的绝对控制，在企业管理的各个环节上无一不执行严格的监控。然而，绝对的控制在很大程度上会限制驻外信息部门的发展。首先，绝对的控制会限制驻外信息部门的灵活性。在对于各个具体市场的了解上，驻外信息部门是远远超过总部的，他们可以根据当地的实际情况，及时制定适合的管理策略。当受到总部的约束和限制时，驻外信息部门必须采用总部标准化的流程。一系列的管制和约束，在很大程度上限制了其灵活性，大大降低了决策的效率。驻外信息部门面对的是和国内完全不同的运维环境，瞬息万变，没有一定的自主决定权，是很难开展工作的。

第二，管控等同于限制。很多国内企业存在一个误区，即将管控完全等同于对驻外机构的限制，减少驻外信息部门在决策上的自主性。这种限制主要有以下几种形式：①向驻外信息部门直接发布命令，要求其必须执行总部所下达的指令。②根据驻外机构的性质，设置审批的权限。要求驻外部门在做出某些决策时，必须得到上级机构的批准。③建立一系列的审批和沟通程序，提高驻外信息部门在决策上的制度性。

企业对驻外机构的管控，绝不局限于行政命令，设置审批权限以及程序的建立等这类以限制为目的的手段，这些手段可以有效地加强对分支机构的控制，但同时也会限制企业的灵活性。企业在管控的过程中，应该做到“硬”政策与“软”政策相结合。在实施控制的同时，企业需要采用更多软性的措施，例如，提高驻外机构在文化上对于公司的认同，增强企业的凝聚力。

第三，放得太松。与前两点相反，不少电力企业在海外会走向另一个极端——让驻外机构独立，获得完全的自主权。由于缺少海外投资的经历，对于海外市场缺乏了解，很多电力企业在海外会采取放任的管理办法。对于收购的企业的信息部门会保留原有的管理层和管理办法，让收购的企业独立于自身。对于自建的企业，他们会招聘一些当地管理者或者空降一个管理者，再让他们自行组建管理团队，对企业进行管理。这样一方面可以最大化驻外机构的灵活性，及时做出符合当地市场需求的决策，另一方面可以避免总部与驻外机构之间的冲突。

这种放任的管理方法，在电力企业对外投资的初期，确实是一种有效的管理方式，但也存在很多弊端。企业无法确保驻外机构与自身目标的一致性。

第四，不该管的管太多，该管的却忽略了。对于驻外机构信息部门的管控，不仅要解决“管多少”的问题，还需要明确“哪些应该管，哪些不该管”。对于这个问题的解答，并没有正确的答案。对于不同发展阶段，管控的项目都会有所差异。例如，对于刚进入海外的企业，程序和流程上的控制并不是最重要的。企业缺乏海外管理的经验，制定的流程并不一定真正适用于海外的分支机构。在这个阶段，企业可以更多地采取目标管控的手段，为驻外机构制定绩效目标，并将目标的达成与薪酬激励相结合。而对于发展成熟的企业，已经有足够的经验，可以建立起制度和流程，提高企业管理的制度化，减少不必要的管理和沟通成本。

一些缺乏经验的国内企业，在管控的项目上往往容易出现偏差，这些偏差主要表现在：①过于注重细节，忽略了整体上的把控;②抓不住真正重要的“节点”。

第五，缺乏沟通的管控，是无效的管控。不少电力企业将管控理解为行政命令，是至上而下的，带有强制性的手段，作为驻外机构，必须毫无保留地执行总部的决议。在这个过程中，电力企业的国内信息总部往往忽略了沟通的重要性。无论采用哪种管控手段，沟通都是必须的。缺乏沟通的管控，容易引起驻外信息部门的反对，甚至是抵触。同时，驻外信息部门对于某些管控的措施缺乏理解，在执行的过程中容易出现偏差。

沟通能够提高企业决策的接受度，让驻外信息部门真正信服。公司總部与驻外信息部门的冲突，一个最常见的原因是缺乏对彼此的理解。对于总部来说，很多监控和命令是必须执行的，这可能是企业自身的要求，也可能是国家相关部门的有关规定。企业总部必须及时与分支机构沟通，让他们了解这些政策的意图，打消他们的顾虑。

【参考文献】

【1】乔奕勃.论国有大型企业集团国际工程业务海外组织机构搭建——论海外公司股权管理的优势[J].财经界（学术版），2019（05）：42-43.

【2】谢军.中国制造业企业进入国际市场的行为模式及国际化绩效研究[D].广州：暨南大学，2007.