对地方性城商行A支行建设高效团队的探讨

马成巍

摘  要：随着国内经济环境变化、同业金融产品竞争加剧、互联网金融快速发展。虽银行金融科技水平不断提升，但传统经营模式已无法满足金融行业高速发展要求，客户的金融需求也在不断变化。面对地方性城商行A支行成立时间短、从业人员经验少等客观因素，如何打造一支适应其自身业务发展的高效团队，成为地方性城商行亟待解决的问题。

关键词：商行支行;建设;团队

一、地方性城商行A支行团队基本情况

支行作为地方性城市商业银行进行市场营销的基础单元，团队配置基本情况：

纵向看，支行行长负责支行全面的管理工作，主管人力、财务工作;运营主管行长主要负责个人金融业务、网点的运营管理、风险控制工作、安全保卫及消费者权益保护工作;营销主管行长主要负责公司类、小企业类对公存、贷款业务的营销管理工作、小企业个人经营类贷款、个人消费贷款业务等;营业厅主任、柜员、理财经理主要负责分管营业厅日常业务办理、运营管理及理财销售等相关工作;公司部客户经理负责公司类、小企业类对公存、贷款业务的营销管理工作;个人业务部零售经理负责支行零售业务以及各类理财、保险等相关业务的办理和为客户提供服务;综合管理部负责支行综合、财务、安全保卫、消费者权益等相关工作。

二、地方性城商行A支行高效团队建设过程分析

通过在A支行開展的多项团队建设工作过程中，分析高效团队建设存在的共性问题，具体如下：

（一）团队合作性目标不够清晰

支行团队虽设定总体目标，但分层合作性目标相对不够清晰，团队成员方向不明确。导致支行团队成员相互依赖、相互支撑的合作性不足。一是独立性目标存在。要求团队成员做好自己的工作，强调岗位职责与个人能力胜任度匹配，而并未强调合作性目标;二是竞争性目标存在。在支行内，设置存、贷款业绩考核标准，通过业绩考核激发团队成员的竞争意识，通过考核管理方式，评价团队成员以及进行绩效分配，进一步评选出优秀团队、优秀员工，仍在考核结果，而未考虑团队合作性目标问题。三是合作性目标不明晰。合作性目标是支行要建设的最高级目标，强调只有通过合作才能最终达成支行总体目标。但只限于强调过程中，仍无法真正落地。如何建设合作性目标，如何让团队成员了解他们将要完成的工作任务，其在团队中的角色，团队成员是否知晓其合作的重要性，团队成员不能够完全理解自己在团队中的价值以及如何通过团队合作性目标体现其自身价值。

（二）团队领导的有效性未充分发挥

随着银行面临的经济环境不断变化，支行团队成员需要增强自主性和创新能力以应对市场的竞争。团队成员也希望支行为他们提供展示平台和发挥特长的机会。面对银行经营信息的多元和复杂化，在信息量暴增的情形下，支行领导很难掌握所有的信息和技能，导致团队领导无法掌握所有的资源和决策所有事项，最终无法充分发挥团队领导的有效性。

（三）团队合作关系的依赖程度不高

团队成员工作任务的相互依赖性不高，导致他们对团队合作目标的意识冷漠，这又促使他们相互配合的工作质量不够高，进而无法进一步建立良好的团队关系。如支行在构建整体营销模式的过程中，联动营销流程设计不流畅，存在阶段性分块营销，导致团队成员之间相互配合不足，相互依赖不够。同时个人绩效奖励与团队整体的绩效不关联，无法达到真正的高效合作，团队成员在完成自己的工作任务后，对后续支行团队目标的讨论、改进、反馈均不够积极，无法进入高效合作状态。

（四）团队互动质量不高

支行在团队合作的过程中主要是正式的团队互动，但互动的质量不高，团队的信息无法通过有效的团队互动进行分享。正式会议的信息传达，无法完全保证团队所有成员按时消化并运用到实践工作中去;团队成员之间的业务互动或心理互动质量不高，日常工作交流暂未形成团队成员之间传递有价值的信息，让每位成员能够感受到互动交流对工作的促进作用，真正的让团队成员自主的、高效的进行互动。

三、地方性城商行A支行建设高效团队的措施建议

（一）明确团队合作性目标

在制定科学、有效的合作性目标过程中，建议如下：

一是支行的合作性目标要经过全员讨论，绝大多数人的认可。 二是支行的合作性目标制定标准不能是简单的业绩目标，要有挑战性，要明确团队的定位和未来发展方向的综合目标，这也是团队价值观的凝聚统一过程。三是支行的合作性目标要具体，如通过团队合作，将要达成的目标，执行、策划具体工作计划、工作任务、完成时间点等。四是支行的合作性目标制定过程可以采取“群策群力”团队讨论方式，让团队成员充分发言，营造开放的沟通环境，达成实质性的团队共识。五是支行的合作性目标的制定要把总体目标分解成阶段性目标，让团队成员坚信合作性目标的可实现性。六是支行的合作性目标最好在醒目的地方进行公示，同时也要根据内、外部经济环境及相关政策变化情况进行动态调整。

支行如何把团队合作性的目标与业绩指标进行有效的结合，进行团队谋划与讨论。建议如下：

一是分析支行经营现状。一方面通过对支行近三年存、贷款经营数据分析，了解支行存量客户的理财习惯、融资需求等，针对不同群体细化营销方式，以便进一步挖掘存量客户资源;一方面通过对周边同业竞争对手产品、客群、经营策略进行分析，了解其产品优势、营销手段，以便有针对性地制定相关措施。通过对经营现状、竞争对手分析，确定目标客群。 二是分析支行团队成员情况。首先，要充分了解团队成员的从业经验、工作能力、工作意愿及对未来职业发展规划;其次，要了解团队成员已往开展的团队合作及团队合作效果，是否存在不足及相关改进措施;最后，了解团队成员对团队合作的理解及合作意愿。 三是分析达成团队合作目标的难点。一方面是目前要达到的愿景，达成预计业绩目标，可能会遇到困难及应对措施，根据团队中每个成员的自身资源及工作能力，研究具体分工，评估需要攻破事项的难易程度。

（二）充分发挥领导能力的有效性

在高效团队建设过程中，支行领导起着决定性作用，如何让支行领导的领导行为更有效。建议如下：

一是支行领导利益共享。一方面是团队资源的分享，做到公开透明、合理分配;另一方面是领导自身利益的分享，领导在完成自身业绩过程中，通过业绩分享，指导员工进行业绩营销，帮助员工在工作过程中成长，提高员工在工作过程中的归属感，提升员工达成目标、参与团队合作的信心。

二是支行领导权力运用。一方面支行领导要对团队的核心组织及营销成员进行授权，通过指导的方式，帮助团队成员迅速成长;另一方面支行领导要明确设定责任机制并不是免除其自身的责任，支行领导在进行权力分享过程中，鼓励团队成员参与目标确定、制定绩效奖励标准。

三是支行领导的经验分享。领导通过工作经验的分享，可以让团队成员避免走弯路。通过总结工作中遇到的不同类型的客户以及采取相应措施; 通过分享在工作中的成功防控风险案例，成功营销业务的案例，讓团队成员提前知晓风险防控及营销业务的关键点，让大家在工作实践中不断成长。

（三）建立良好的团队合作关系

良好的团队关系至少要建立工作任务、团队奖励、人际交往三个层面关系，建议如下：

一是以工作任务为导向建立团队关系。团队成员之间的信任主要是通过共同经历某些事或共同完成某项任务而建立的。团队成员通过配合、协调共同完成工作任务，形成相互依赖的工作关系。一方面对支行整体工作任务在不同团队中进行分配，让不同团队的岗位成员的体现其自身价值;另一方面将支行客户群体根据各个团队成员的实际情况分成若干个，由不同的营销团队负责不同的客群并提供对应的服务和营销。全方位、立体化构建客户服务体系，让各个团队各个岗位发挥效用，以确保完成工作任务，以体现团队合作价值，以促进团队成员互信。

二是通过建立团队奖励来促进团队关系。团队奖励关系主要是把团队绩效与个人绩效进行关联，让团队成员在获得奖励时，让他意识到个人取得的成绩离不开团队的帮助，离不开团队其他成员的支持，以彰显团队成员在团队中的自豪感、成就感，也进一步增强了其对团队的热爱。通过团队奖励与个人奖励挂钩，建立共同评价体系，授权团队负责人进行其团队内部的绩效分配和成员评价等，有助于促进团队关系。

三是建立融洽的人际交往关系。在团队合作过程中，良好融洽的人际交往系是完成工作任务的催化剂，良好的人际关系是建立互信的基础，有利于团队成员高效达成合作性目标。通过开展多渠道的沟通和多样化的活动，促进建立内部良好人际关系。

（四）高团队互动的质量

团队互动的质量是高效团队建设的重要环节，建议从分配公平、团队高效状态和有效互动三方面入手，具体如下：

一是团队绩效分配公平。团队绩效公平分配表现在绩效分配过程中的分配标准;让团队成员感受到个人绩效与团队绩效挂钩，通过团队合作能提高个人能力、提升个人价值;通过团队合作能够获得更高价值，团体绩效大于个体绩效之和，真正实现利益最大化。总之，互动公平不仅体现在分配制度的公平，也体现在团队成员参与决策过程的公平。

二是保持团队成员高效的状态。保持团队成员高效状态，主要是通过团队成员的不断学习，提升工作技能、提高专业能力，在关键时刻能够互补，互帮互助;营造轻松、愉快的工作氛围，鼓励创新和奖励创新;通过客户评选“最美微笑员工、贴心服务员工”，让团队成员保持积极、高效的状态。

三是领导与团队成员的有效互动。团队领导与成员有效互动，主持公平正义。如团队负责人是团队成员认可并正式任命的;团队领导不仅要关注优秀成员，也要关注团队成员成长情况，团队领导要根据实际情况对“搭便车”成员进行教育、帮扶，定期总结工作进展情况;在制定绩效考核规则和分配标准的过程中，要求团队成员参与讨论，尊重团队成员对团队决策的不同意见，允许其阐述不同观点，并进行充分讨论论证其合理性。

参考文献：

[1]邓显勇.领导者特征与团队类型的匹配研究[D].[博士学位论文].厦门大学，2009.

[2]龙立荣，贺伟，陈琇霖.由舍到得的领导力[J].清华管理评论， 2016（03）：54-59.

[3]叶波.银行网点团队建设与绩效管理[J].经营管理者， 2016（07）：121.