浅析华为的任职资格管理体系

郭子赫 江南大学商学院

任职资格是指某个职位对任职者在教育水平、工作经验、业务能力等方面的要求。它涵盖了任职者能够胜任这项工作的所有知识、技能、经验乃至行为。拥有一套契合自身情况的任职资格管理体系，对企业具有重要的意义。华为作为国内通信科技企业的标杆，其独特的任职资格体系在业界具有很高的知名度，而且这一体系经过长时间的检验，被证明运作效果良好，对企业的发展起到了不可忽视的正面作用。本文将对华为的任职资格体系做分析，并期待得出一些适用于类似企业的启示。

一、任职资格管理体系

任职资格管理，是以企业战略目标为导向，根据企业的经营、管理等方面的需要，对企业内员工的工作能力与工作行为进行的系统性的管理活动。任职资格管理体系则是一个包含若干子模块的复合的、动态的系统，一般包括任职资格标准开发、任职资格认证和任职资格达标几个过程，而不同的企业（如果有自己的任职资格管理体系）的任职资格管理体系包含的模块、流程可能不尽相同。

任职资格管理体系是人力资源管理体系的重要组成部分。在企业层面，它不仅与企业的人力资源战略有着密切的联系，还影响着企业文化、企业核心竞争力等方面；在个人层面，它涉及到员工的招聘录用、绩效管理、薪酬管理、员工培训方向乃至员工整个职业生涯的规划与发展。

二、华为任职资格体系概述

（一）基本情况

华为的任职资格体系脱胎于英国国家职业资格制度（National Vocational Qualification,以下简称NVQ ）。早在1997年，华为就被国家劳动部定为中英合作项目之一—NVQ的试点单位；1998年，华为正式启动了任职资格工作，并于1998—1999年间，在部分职类上试行了任职资格管理；到2000年，华为建立了适用于整个企业的任职资格管理体系，于当年下半年投入实际应用；2001年起，华为开始将任职资格认证的结果与人力资源其他模块结合。

到目前为止，华为的任职资格体系涵盖了营销类、计划类、财经类、IT类等若干门类，覆盖了企业所有的岗位。华为的任职资格体系包含四种任职资格：专业任职资格、技术任职资格、营销任职资格和管理任职资格。每一种任职资格分为六个级别，而每一个级别又分为4个等第，从高到低依次为职业等、普通等、基础等和预备等。

任职资格体系包括三个部分—基本条件、资格标准和参考项。其中，基本条件包括被认证者的学历水平、专业经验（包括华为以内和以外），现职现状；资格标准包括被认证者应当做出的行为，必须具备的知识技能；参考项则包括被认证者近期的绩效（最近4次绩效考评有两次及以上为D等者将被降级），素质和品德。

（二）建立方法

华为的任职资格体系的建立过程包括如下几个步骤：

1.职位分析：分析任职者负责的业务，可以将任职者归入某一个专业类别（职族及下属的职类），然后可以在一个类别中粗略地划分出不同的等级；

2.级别角色定义：各部门根据企业统一的级别角色定义，结合自身的业务特点，制定本专业的级别角色定义，给每个级别的员工勾勒出关于行为和能力特征的基本轮廓，简要第描述不同专业每个级别的员工应该是什么样的。

3.确立标杆人物：完成角色级别定义后，应在每个级别的角色集合中选取数个具有该级别典型特征的员工，作为该级别的标杆人物。此外，还要分析标杆人物的行为，以确定这一类业务的行为标准。

4.总体工作分析：分析标杆人物的总体工作，确定这一级别的人员从事的工作的主要方面，概括总结后确定单元内容，然后逐单元进行分析，单元工作中的要点即为要素。最后，根据各单元、要素的要求确定必备的知识和技能。

5.提取关键工作要项：对上一步得出的工作要素进一步提炼，得出关键工作要项。这一步骤的要求是：完成了提取出的工作要项，就可以完成要素规定的工作内容。

6.定义关键工作要项的成功行为：这一步要明确上一步的工作要项要被做到什么程度。

（三）认证程序

任职资格体系的另一个重要部分是任职资格的认证。华为的任职资格认证一般包含以下流程：

首先，被认证者要先做自评，被认证者的自评应以相应等级的资格标准为指导，每一条标准后要附带相应的数据、产品证据或能说明问题的关键事件；然后，被认证者要提出申请，先与部门主管沟通，再由任职资格处审核；其次，被认证者要参加知识、技术方面的测试，测试方式一般为闭卷，每年三月有统一考试，对于转正、轮岗等特殊情况，测试时间由相关部门自行决定；再次，还要经过评议和评审，其中评议会议由部门主管主持，而评审工作需要部门和公司的介入。当上述工作完成后，华为的任职资格管理部会统一向参加资格认证的员工颁发资格证明。

三、任职资格体系对华为的意义

第一，华为的任职资格体系构建了一条纽带，将整个企业、各个部门的使命、愿景、战略与员工个体必备的知识技能以及应该做出的行为联系在一起。华为用任职资格体系的结果作为招聘录用、转正、轮岗等人力资源管理活动的参考依据，可以选出认同企业理念的应聘者纳入其中，以增强企业的凝聚力，辅助企业文化的建设；华为以企业的终极使命愿景为指导，建立契合自身战略规划相匹配的任职资格体系，并利用这套体系，将符合要求的员工安排在合适的岗位上，在很大程度上保证了企业的战略得到有效的执行，还可以将用人失当的风险降到很低的水平。

第二，华为的任职资格体系可以辅助企业的绩效管理。建立任职资格体系的过程中，总体工作分析指出了某项业务由什么单元组成，提取关键工作要项的环节明确了完成什么要素就能处理好各个单元的工作，而定义关键要项的成功行为则明确了每一个要素要做到什么样的程度。这样一来，从员工的角度来看，员工根据任职资格体系的规定，可以清楚地认识到自己做什么事情可以达到要求的绩效目标，以及怎样改进自己的绩效，获得更好的职业发展机会；在业务部门的角度来看，各部门可以对照任职资格体系中规定的各个业务单元的要素来收集部门下属员工的绩效信息，选择合适的绩效衡量方式，从而高效地完成一系列绩效管理活动。

第三，华为的任职资格体系给员工的职业生涯规划提供了帮助。一方面，华为的任职资格体系涵盖了营销、财务、计划、IT等九大职族（职类），囊括了企业中每一个岗位，每一名员工都可以选择适合自身特点的职业发展道路，走更多样化的资格认证体系，而不必像一些其他企业一样，大多数员工去竞争有限的管理层岗位（这对整个企业也有好处，可以在很大程度上避免激烈竞争过后多了几个平庸的管理者，却少了几个技术方面的资深专家的情况出现）。另一方面，华为任职资格体系的认证的关键之处是被认证者在自评中提供的业绩指标和关键事件，以及后续的知识技能测试，可以看出华为的任职资格认证对业绩突出者和掌握所需知识技能者更有利，而不是特别强调工龄和资历，这对于新入职的年轻员工是一种有效的激励，这会让他们感觉到“只要我做得够好，就有机会得到晋升”，从而鼓励他们改善自己的绩效，或是主动学习新的知识技能。这对于保持、提升公司的核心竞争力有重要意义。

第四，华为的任职资格体系可以指导企业的薪酬管理。华为的薪酬待遇在行业内极具竞争力，而华为的薪酬管理绝不止是高工资、高福利那么简单。华为的薪酬管理体系蕴含着丰富的内容和独特的理念。华为的薪酬管理采用与能力、贡献相吻合的职能工资制，员工的薪酬包括基本工资、奖金以及股票几个主要部分（医疗保险、安全退休金等模块性质较为特殊，本文不予讨论），这几个部分都与企业的任职资格体系密切相关。其中，基本工资与岗位级别直接挂钩，也就是说，拥有较高等级任职资格的员工会有更高的基本工资；而奖金部分与员工所处的部门、体系相关，但对这一部分影响最大的是员工的绩效，一般地，华为员工每期的绩效会被分为A、B、C、D几个等级，等级越高，当期的奖金也就越高，而如前文所述，员工的绩效考核又与员工所处的岗位与持有的任职资格有关；至于股票部分，华为的股权激励制度主要面向岗位等级在15级以上的员工（目前华为披露的岗位等级包括13—22级），在此基础上，员工岗位等级越高，能取得的配股也越多，而员工要想提高自己的岗位等级，就需要取得更高级的任职资格。综上所述，华为的薪酬管理以员工的能力、贡献以及岗位为导向，而这几个导向又都与华为的任职资格密切相关。

四、启示

（一）打通多元化的职业发展路径

华为的任职资格体系最值得其他企业借鉴的一点，就是要为员工提供多元化的职业发展路径。目前许多企业内部的职业发展道路较为单一，在这样的企业中，大多数的员工都要为了数量相对有限的管理岗位展开激烈的竞争，但事实上，在竞争中获胜的员工往往只能证明自己在目前的岗位上业绩优异，而不一定能证明自己能适应新的管理岗位，这就可能导致企业选出一个不甚高明的管理者的同时，又失去了一位业务方面的专家，从而蒙受双重损失。另一方面，由于管理岗位数量毕竟有限，因此大多数参与竞争的人将以失败告终，长此以往可能会挫伤员工的工作热情。所以，明智的做法是借鉴华为的任职资格体系，提供多种职业生涯发展模式，让员工选择最适合自己的一条路径，让每个人都有可能在自己最擅长的领域发挥最大的作用。

（二）选择合适的绩效分布方式

虽然任职资格体系对华为的发展起到了不可忽视的作用，但该体系依然存在问题。该体系一个比较突出的问题在这套体系构成部分—参考项的下属项目“绩效”上。华为任职资格体系规定，最近四次绩效考核有两次及以上者将被降级，而以营销族为例，属于这个职族的各业务部门的绩效考核多采取强制分布法，这就意味着每一个绩效考核周期，各业务部门总会有人的绩效被评为D级（而且被评为D级的人数不得低于总数的5%）。这会导致在某些季度（销售人员的绩效考评一般以季度为周期），一些销售人员可能在完成期初设定的业绩目标的情况下依然被评为D级。这种做法会助长员工紧张焦虑的情绪，甚至会造成组织的人事动荡，在华为的发展历史上，曾发生过数次有一定规模的离职潮，这种现象与这样的绩效考核制度恐怕不无关系。因此，企业应该根据自身的情况，在鼓励竞争和维持组织结构稳定之间找到平衡点，选择适合自己的绩效分布方法。