国有企业转型升级阶段的人力资源发展规划和措施

罗维维 宁波交通工程建设集团有限公司

一、前言

宁波交通工程建设集团有限公司为以公路工程施工总承包和港口航道工程施工总承包为主体，以公路工程项目建设管理和高等级公路养护管理为两翼的国有综合型企业,是浙江省内规模最大、实力最强的交通工程施工特级企业之一。公司的业务以浙江省为主，延伸至江苏、江西、福建、四川、重庆、河北等地；业务领域为公路、港口、重大项目代建和城市道路、城市地下管廊、城市交通设施项目施工、高速公路项目养护等以及BT、PPP、EP多元化领域。

目前，集团公司员工35岁以下员工占比62%，公司员工整体的年轻化程度较高。大专以上学历员工占比92%，公司员工整体的知识化水平较高。专业技术职称：高级职称（包括正高级工程师）占12%，中级职称38.1%,初级职称50.0%，公司员工整体的专业化水准较高,专业职称结构合理。按职业资格门类齐全，包括注册类建造师、公路工程试验检测员、市政安全三类人员、港航岗位证书，人均持证1.2本以上。

集团公司去年从一级企业实现特级企业的升级，同时申报国家建筑业高新企业成功。根据国内建筑业的发展趋势和内部现状，集团公司在下列8个方面进行转型升级：目标导向持续推进企业转型升级、积极推动企业内部职业经理人制度模拟运行、转变观念探索新模式下的市场经营工作、精雕细琢不断提升公司管理能力、凝心聚力进一步深化项目管控、奋发图强提升企业核心竞争力、齐抓共管促进安全管理工作上新台阶、稳抓实打创新企业党建工作。人力资源是公司转型升级的核心，需要制定适应公司转型的发展规划。

二、人力资源系统调整规划

根据公司转型升级的总体要求，人力资源规划在规划和具体实施过程中，需要对其成效加以监控与评估，根据评估结果与公司实际情况不断调整公司人力资源系统的整体规划和各项计划，从而促进公司发展战略目标的实现。主要从以下几方面来做好国有企业人力资源规划的调整。

1.突出人才强企战略。坚持把人才强企作为推动公司发展的首要工作，通过建立健全法人治理结构、全面部署人才战略、科学设定考评体系等方式，提升企业的核心竞争力。

2.建立“三位一体”的人力资源管控体系。逐步建立和不断完善以岗位为核心、以业绩为导向的公司人力资源管理模式，继续推行以岗位竞争机制、薪酬激励机制、考核约束机制“三位一体”的集团化人力资源管控体系，进一步构建规范明晰的人力资源管理劳动用工体系，初步形成现代人力资源专业化管理模式。

3.加强人力资源需求预测，人力资源需求预测是人力资源规划的核心和前提条件，采用“从上而下”和“从下而上”相结合的方式并结合生产经营、人员现状、岗位设置、人员流失等方面进行人力资源需求预测。

4.建立公司核心骨干人员信息库，全面掌握各类核心骨干人员的动态，结合公司生产经营实际需求，针对性的做好核心骨干人员的引进、培养和使用，促进公司人才队伍的整合、提升及优化配置工作。

5.完善团队绩效考核机制，将公司战略目标、年度工作任务等分为各分子公司、职能部门、事业部、项目部的考核目标，建立团队协同运作理念，引导共赢良性文化的团队业绩考核体系，并通过激励及内部竞争机制，促成公司整体目标的达成。

三、具体措施

1.优化组织机构。结合公司发展现状和未来发展需要，在公司现有组织机构的基础上，优化组织机构设置，突出扁平化管理，推行公司技术中心、培训中心等事业部制度，构建运作协调有力的内部组织机构体系。

2.规范岗位设置。以岗位管理为核心、以市场环境为导向，规范公司岗位设置，合理控制用工总量，并按照“因事设岗、按需设岗”、“一专多能”、“一岗多责”的原则，科学制定岗位职责。在重要管理岗位上坚持党管干部与董事会依法选聘相结合的原则，打破干部终身制。

3.建立人员内部流动机制。按照“盘活存量”的工作思路，建立公司人员内部流动的规则，通过合理流动手段有效配置和优化各职能部门和分子公司的人力资源，建立公开规范、开放有序的内部人才流动机制，有效盘活企业内部人才资源，改善员工队伍结构，为更多的人才脱颖而出创造机会、提供平台，激发了内部人才的活力和持续创造力，达到人尽其才、才尽其用的目的。

4.制定紧缺人才引进办法。为促进公司人才结构与产业结构协调发展，加大对公司新业务、新领域等方面的急需紧缺人才的引进。通过制定急需紧缺人才引进管理办法，实行契约化人才管理，将薪酬与考核挂钩，激发公司紧缺人才的工作积极性。

四、结语

通过近一年来的人力资源发展规划的实施，调整优化组织机构，设立8个职能部门，2个管理中心；设置部门主管、管理中心经理等新岗位2个，建立人员内部流动机制，采取能者进不能者出措施，交流和撤换了5个岗位；采取引进紧缺人才5个，完成了陈华钢配中心产能提升、装配式预制构件、再生沥青混合料等新业态的打造，为国有企业交通产业布局和转型升级迈出了实质性的步伐。