集团化财务管控模式探讨——以SW集团为例

刘倩 杭州市水务集团有限公司计划财务部

一、引言

随着我国经济的快速发展，企业的规模不断扩大，逐步发展成为集团化公司。相较于单个企业，集团公司内部分、子公司数量较多，涉及的业务领域丰富多样，经营管理的幅度和难度大幅提升。集团公司如果不采取有效的管控措施，会出现诸多管理问题，从而阻碍自身发展，很难在激烈的市场竞争中存活。因此，在集团规模扩张的同时，配套施以集团化的管理手段，才能维持集团健康稳定地发展。而集团化管控的核心是财务管控，集团公司要根据实际情况，选择合适的管控模式，既能激发下属单位的主观能动性，又能提升集团总部的管控能力，从而充分发挥集团规模优势、上下的协同效应，助力集团公司实现可持续发展。

二、集团化财务管控模式

根据财务控制权限配置的不同，集团化财务管控模式可以分为三类：集权化模式、分权化模式、集权和分权相结合模式。简单来说，集权化模式中绝大部分财务控制权集中于母公司，所有子公司必须严格执行母公司的决议，虽然能实现资源共享、规模效益，但由于权限过于集中，会导致子公司缺乏积极性。而分权化模式恰恰相反，为发挥子公司的主动性和创造性，将财务控制权下放给子公司，母公司仅保留重大财务决策权。这种模式固然会激发子公司积极性，但是由于子公司各自为政，战略目标存在一定差异，导致集团公司无法发挥规模效益。集权和分权相结合模式综合了集权化模式和分权化模式的优缺点，但也需要控制对度的把握。

三、集团化财务管控的现状及问题

SW集团是某市从事水务行业的地方大型国企，一直致力于推行企业改革，被列入国企改革双百行动及凤凰计划名单。近年来不断做优做强做大，实现了上下游产业链的一体化，总资产规模超过220亿元，拥有多家基层单位和子公司。随着SW集团规模不断扩大，对财务形成集团化管控能力的要求逐步提高，矛盾逐渐显露。主要存在的问题如下：

（一）基层单位业务单一，缺乏主观能动性。

1.缺乏主观能动性。一方面基层单位财务人员由综合办公室管理，另一方面，财务人员不参与日常经营活动例会，也不积极主动去了解并掌握业务进展情况。这种情况下，财务不能提前介入，而待事情发生后再进行财务管理为时已晚。2.创新意愿不强。随着财务信息化建设如火如荼地进行，与之相对的是基层财务管理人员思想较为保守。特别是为进一步加强财务信息化建设，打通财务与人力、ERP等系统，SW集团对现有的财务系统进行升级。尽管系统升级后工作效率和准确度都有所提高，但由于基础信息数据录入较为繁琐，且部分财务管理人员认为现行系统也能满足目前的管理需求，对系统升级存在抵触情绪。3.业务能力有待提高。目前SW集团基层单位有财务人员41名，其中中级会计师12名，占比29.27%，初级会计师21名，占比51.22%；本科及以上学历13名，占比31.71%。从上述数据可以看出，基层财务人员整体学历和业务技能偏低，有待进一步加强专业技术能力。

（二）子公司业务分散，总部财务管控能力不足。SW集团对子公司采取相对分权化的财务管控。子公司业务相对多元，且子公司为独立法人单位，SW集团在管控力度上相对较松。而外派的财务总监为集团总部的工作人员，需在保证日常本职工作后，再对子公司进行财务管控。精力、时间以及对业务的熟悉程度都存在一定的欠缺。

1.会计政策有待统一。由于近几年SW集团扩张步伐较快，合并了几家非同一控制下的企业。由于被并购企业各自的历史，使用的会计政策不一致，特别是折旧政策、坏账计提政策等，会导致财务数据标准不一，不利于集团化管控中对数据的披露。2.信息系统建设有待统一。同样地，由于合并前，各单位使用的财务信息系统不一致，有些单位甚至使用单机版财务软件，不能实时传输财务信息数据，在进行集团化管控时数据读取存在较大难度。不利于集团对子公司进行实时管控。

四、加强集团化管控的建议

SW集团财务管控方面的问题，在大部分集团公司中也普遍存在。要解决这些问题，一方面要提高总部的管控能力，确保财务规范的统一执行和财务人员的统一管理，另一方面要进行加强财务队伍的培养，完善梯队建设和人才储备。同时要利用信息化的手段，推行财务共享，加强财务管控。

（一）强化会计监督，实行人员统一管理。目前子公司的财务人员由子公司自行招聘、考核。为进一步强化会计监督，可利用集团总部平台统一招聘优秀财务人员，由集团总部统一安排、考核，减少管理层级。同时也有利于人员轮岗交流，降低财务风险。

（二）提高财务人员素养，打通晋升通道。除规定要求的每年必须进行会计后续教育的时间要求外，还要鼓励和支持财务人员参加职业教育培训，通过培训、考证、交流等渠道提升自身业务素养。对于有管理能力的财务人员，可进行提拔任用；对于业务能力过硬、管理能力欠缺的财务人员，要打通业务骨干的晋升通道，打造成业务标杆。

（三）科技赋能，加快财务共享的建设。随着信息化程度的不断深入，通过建立统一的财务信息平台，制定统一的会计政策，统一管理财务数据，实时监控财务数据。同时要科技赋能，设备换人，将各单位财务人员统一归集至母公司管理，建立财务共享中心。一方面能及时准确掌握各单位的财务信息，另一方面可以归并人员，节约人工成本。

结语：面对当下国内外复杂的经济形势，各集团公司在通过业务拓展、投资并购等方式不断做强做大的同时，要“练好内功”，不断加强集团化财务管控，根据企业发展实际，调整优化管控模式，强化各项财务制度和规范的落实，确保集团公司始终保持强大的竞争力，促进集团公司的可持续发展。