大型企业之间并购失败的动因探究

□ 山西晋中 吴晛莉

在众多大型企业之间的并购案例中，很多企业最终以并购失败和企业解体告终。本文运用归纳法进行了单一定性研究，以戴姆勒和克莱斯勒公司的解体案例为基础进行案例研究，进而分析得出，并购方选择解体的主要原因是并购后运营成本较高同时收入快速下降。导致并购失败的原因主要有两个方面。一方面，大型跨国公司的国家和企业文化存在很大差异，导致企业深度整合的难度较大；另一方面，高层管理者对并购后可能产生的协同效应盲目乐观，进而忽视了潜在的风险，做出了错误的决策。本文的研究对于一些渴望通过并购来拓展业务的企业具有重要意义。

一、文献综述

1.并购的负面结果。首先，在公司绩效方面， 即使Aaronovitch和Sathishkumar（2011）指出，没有证据表明企业与利润相关的指数，如利润或定价优势与并购有直接的关系。但许多学者仍然发现了二者的关系。例如，Ravenscraft和Scherer（1989）提到，由于组织和管理能力下降等复杂原因，参与并购的公司在并购后的盈利能力显著下降，而导致这种下降的原因越来越多，并呈现出企业难以控制的趋势。Voesenek 和Dwarkasing（2014）认为，并购可能会对行业、产业或公司都产生负面影响，负面影响包括行业收缩和公司利润缩水。其次，除了公司的业绩，企业在股票市场的变化也是十分值得关注的，因为这反映了股东对未来现金流预期的变化，这可以被看作是并购的预期价值（Campa and Hernando，2004）。许多研究认为，并购后企业的股票价值并没有提高。例如，Franks和Harris（1989）的结论是，被收购公司在收购公告日之前可能会获得收益，但对于收购公司来说，收益往往很弱，甚至为零。Andrade等人在2001年的研究进一步说明了这个问题。他们发现，被收购公司的股东在宣布并购之后的一段时间往往面临负收益。此外，Rani等人在2015年调查了5504个并购案例（即研究样本），他们发现并购后企业的收益率呈现逐渐下降的趋势。综上所述，大公司之间的并购出现负面结果的可能性很大。当公司承担不起低收益甚至损失时，他们的选择往往是将合并的企业解体，如果公司不这样做，并购失败可能会导致更严重的后果。

2.并购失败的原因。①文化因素。德勤公司（2009）认为“文化”是企业之间进行有效整合的主要障碍之一，占并购失败因素的30%，有着不同文化背景而融合的企业很难迅速而正确地做出决策，因此很难有效运营企业。德勤公司在报告中还提到，文化因素主要影响着企业管理的五个方面：决策风格、领导风格、创新能力、工作和沟通风格、战略和目标。此外，Laneve和Stüllein（2010）分 析了国家文化和公司文化是如何对跨国并购产生负面影响的。一方面，不同国家之间的意识形态有很大的不同，另一方面，文化影响着组织结构和奖励制度等重大企业管理环节。跨国并购是一个艰难的过程，也就是说，并购后很难对两个有着不同的目标和不同的沟通机制的企业进行统一的管理。因此，Laneve和Stüllein（2010）认为，由于文化冲突阻碍了联合管理和经营，大多数跨国并购后的运作并不成功。②其他因素。Rosenbush（2007）认为，企业管理者不善的决策是并购失败的重要原因之一。技术和监管的改变可能引起管理者内心的恐惧和不确定感，在这种情况下，高管们可能会因为傲慢、嫉妒、野心或恐惧而做出错误的决定。换言之，如果并购后的企业管理者没有良好的心理状态去做出正确的、关键的决策，并购也可能以失败告终。Rosenbush（2007）还提到，许多并购案以失败告终，是因为管理层试图利用并购来解决一些基本的企业管理问题。然而，并购并不是解决所有问题的最佳途径。McCann（2012）认为并购失败的另一个原因是公司对增长的预期和“协同效应”过于乐观。McCann（2012）提到合作是一项具有挑战性的活动，但由于许多参与收购的企业对未来过度地充满信心，所以他们并没有认真地去研究如何整合两种不同的文化，由此导致了失败。

二、研究设计与研究方法

理论综述中提到，本文的研究内容是叙事性的。本文的研究是单一定性研究，研究方法是归纳法。本文的研究策略是以戴姆勒和克莱斯勒公司的解体案例为基础进行案例研究，进而分析大公司解体的目的和原因。

本文的主要数据来源是二手数据。首先，为了探讨戴姆勒和克莱斯勒公司最终解体的目的，本文对从并购公告日到解体日期两家公司的股价变化，进行了数据收集和分析，并分析了并购对两家公司的影响。本文将收集这两个企业在这期间的活动信息，然后间接分析这两家公司是如何对并购做出反应的。之后，本文将收集并购失败的信息，并总结出并购失败和解体的原因。

三、数据分析

1.戴姆勒-克莱斯勒解体的目的。首先，本文收集了戴姆勒和克莱斯勒在并购公告日（1998年）和解体日期（2009年）之间的股价变化。根据股价变动图，戴姆勒和克莱斯勒的股价在公告并购期间大幅上涨，但戴姆勒的股价在1999年底开始大幅下跌。到2003年，戴姆勒的股价从108.56美元跌至26.96美元。同时，从2001年底起，克莱斯勒的股价也一路下跌。本文还收集了戴姆勒和克莱斯勒公司在并购期间的一些重要信息。1998年5月，德国戴姆勒奔驰集团和克莱斯勒集团（美国第三大汽车制造商）合并成为戴姆勒克莱斯勒公司，合并后公司的收入为130亿美元。2001年2月，由于较高的成本压力和惨淡的销售业绩，美国首席执行官Dieter Zetsche开始重建克莱斯勒，他削减了20亿美元的成本和20%的劳动力。2003年9月，合并后的公司市值下滑至380亿美元，这一数字甚至不如并购前戴姆勒公司自己的市值（470亿美元）。2007年2月14日，由于克莱斯勒的营业亏损为15亿美元，该公司表示将裁员1.3万人以削减成本，裁员人数占其员工总数的16%。此外，克莱斯勒为了节省15亿美元的开支，计划截止2009年，每年减少生产400000个单位产品，并保持其Newark工厂停工闲置状态。2007年3月，戴姆勒计划出售其部分股份。2007年4月，戴姆勒克莱斯勒公司表示，美国市场的销售额下降了4%，同年2月，克莱斯勒表示，该公司计划削减1000个劳动力，进一步降低成本以平衡损失。同年5月，Cerberus资本管理公司以74亿美元的价格从戴姆勒手中收购了克莱斯勒公司及其相关金融服务业务80.1%的股份。（Financial Times，2007）最后，在2009年，戴姆勒全结束了与克莱斯勒11年的合并关系，宣告解体（Simon and Reed，2009）。从这一系列信息中可以看出，在并购之后，戴姆勒和克莱斯勒公司在美国的销售额和利润持续下滑。而且由于克莱斯勒的运营成本非常高，公司不得不通过裁员和关闭工厂来不断降低成本。克莱斯勒的高成本导致新公司多年亏损，最终戴姆勒被克莱斯勒拖垮，戴姆勒不得不通过企业解体解决这个问题。事实上，戴姆勒股价在与克莱斯勒解体之后有了明显回升。

2.戴姆勒-克莱斯勒分拆的理由。

①文化冲突。《经济学人》（2000）指出，戴姆勒和克莱斯勒的文化冲突在国家和企业层面都是显而易见的。首先，从国家的角度来看，德国的严谨与美国人的自由之间存在着冲突，一批以过程、质量为导向的德国工程师很难有效地与克莱斯勒的热情、爱好冒险的美国老板展开合作。例如，并购之前，戴姆勒的工作是很正式的，高级管理人员会事先准备好演讲稿，并以规范化的形式在标准化流程的会议上做报告。然而，美国员工的会议行为是随意的，大部分的演讲者都只是准备一份演讲大纲而已。其次，在企业层面，由于两家公司的文化不同，员工很难实现真正的协调。Watkins（2007）也提到，这两个组织之间存在着无法跨越的文化鸿沟，然而，并购后，两大企业未能及时发现并解决文化差异问题，这导致这两个部门无法有效地合作。②高估协同效应。大多数企业之间进行平等并购的目的是为了在技术、市场和成本方面实现协同效应。但并非所有的并购都能实现协同效果。有时，管理者往往高估并购的协同效应而低估了企业整合的难度。Watkins（2007）提到，戴姆勒和克莱斯勒并购失败的另一个重要原因是高级管理者对并购的协同效应过度乐观。他认为，戴姆勒前董事长Jergen Schrempp急于扩张、过度激进的并购态度是这一并购活动失败的主要原因之一。对协同效应的盲目乐观，是的企业管理者忽视了并购的潜在风险，从而忽视了品牌结构与平台战略的深度整合。

四、总结

1.结论。本文结合戴姆勒和克莱斯勒并购解体的案例，探讨了大型企业合并失败的原因以及最终选择解体的目的。首先，并购方选择解体的主要原因是受成本较高和收入快速下降的拖累。因此，为了摆脱股价下跌，收购方必须终止合并。其次，并购失败的原因主要有两个方面。一方面，大型跨国公司的国家和企业文化存在很大差异，因此，企业深度整合与合作难度很大；另一方面，高层管理者对并购后可能产生的协同效应盲目乐观，忽视了潜在的风险，做出了错误的决策。

2.研究限制。本文的研究方法是单一因素定性分析，研究策略为案例研究。在这个过程中，主要的限制是数据的收集受到主观和个人情绪偏向的影响。例如，本文中关于并购失败原因的大多数分析数据都围绕着文化和协同效应展开，而这样可能会导致研究忽略其他原因。此外，由于数据主要来自二手数据，因此可能存在一些问题，如数据材料不真实、有单边倾向性或过时。

3.未来研究方向。由于局限性，包括时间和数据来源的限制，本文仅探讨文化和企业管理者的态度对并购产生的影响。在未来的研究中，研究面可以继续扩展。一方面，可以从国家政策、金融体制、企业制度、公司目标、管理体制、薪酬制度、人力资源制度等多方面深入探讨跨国并购的难点。另一方面，可以收集并购后公司管理活动的更多信息，从公司内部角度进行分析，找出高管人员和员工的行为对并购结果的影响。