目标成本法在项目部成本管理的应用分析

李鹏鹏

（中交二公局第四工程有限公司， 广西 南宁 530111）

背景

随着国内近几十年经济的高速发展，新建道路等市场日趋饱和，竞争愈发激烈，新接工程项目变得困难重重。信息的公开与共享，物价及人工成本的上涨，造成利润空间极度压缩，影响建筑企业的长期发展。为保证公司的可持续发展，保持工程项目的盈利能力，成本管理显得尤为重要。本案例旨在通过成本管理在施工过程中的应用，从而强化项目的生产管理，提高项目盈利能力。

一、项目基本情况

项目于2017 年1 月6 日中标，中标价为34208.67 万元，路线全长为16.46 公里，合同工期23 个月，合同约定完工日期为2018 年11 月30 日。项目于2017 年1 月19日开工，主要工作内容为路基及桥涵工程。截至2019 年3 月，项目主线已基本完工，剩余附属工程预计2019 年6 月完工。

二、成本管理的实施

建筑业一次性投入并交付产品的特殊性，有别于工业企业的量本利模型，依据“利润=价格-成本”的目标成本管理模型，采用目标成本管理实现项目利润预期是符合行业特点和实际情况的有效管理模式。

（一）成立目标成本管理小组，建立目标成本管理责任制。

目标成本管理是全价值链、全生命周期的管理，需要参与者的全员管理。项目进场后，成立以项目经理、主管合同副经理为组长、其他所有业务部门为组员的目标成本管理小组，明确各自相应的权责利，并制定相应的奖惩措施，建立有效的管理目标成本管理体系和内控制度保障，确保目标成本管理贯穿整个项目施工各个环节并至缺陷责任期满。

（二）目标成本的确定

1.项目目标成本的下达

项目中标后，公司根据投标清单及项目策划方案，遵循目标成本的“先进性、科学性、严肃性、通俗性、可行性”原则，制定并下达项目的目标成本，如表1。

2.目标成本总额分解和确定责任主体

目标成本管理小组收到公司下达总体目标成本后，根据成本管理小组各自职责，结合项目实际情况及资源配置，将公司的目标成本总额根据人工、材料、机械等主要成本构成部分进行拆分，并确认各费用的目标成本实施、管理和控制的责任主体。拆分后目标成本金额如表2。

确定各费用目标成本责任主体如下：

人工费确定目标成本控制责任主体为项目合同部、工程技术管理部、安质部、实验室。

表1 目标成本表 单位：万元

表2 目标成本拆分表 单位：万元

材料费明确目标成本责任主体为材料部、实验室及工程技术部。机械费确定目标成本责任主体为机械部、工程技术管理部。

其他直接费根据费用构成内容确定目标成本责任主体为综合办公室、安质部、实验室、工程技术部。

间接费确定目标成本责任主体为人力资源管理部、财务管理部。

3.目标成本进度分解

项目施工属于持续动态进行，目标成本总额应按照进度计划分解到年、季、月，便于及时进行对比、核算分析和纠偏。本项目合同工期是23 个月，目标成本管理小组应结合工程进度计划，将目标成本按照进度和费用项目进行分解，各责任主体认领各自的年度、季度、月度目标，确保施工过程中可对比分析，找出各项成本节超原因，方便各项决策的调整。

（三）目标成本的过程控制

目标成本管理工作不单一是“任务型、控制型”，应更趋向于“效率型、管理型”。

人工费目标成本管理应依据工程量清单和项目分包模式，在目标成本总额以内确定分部分项工程区间单价，招标引进优秀劳务分包商，施工管理中积极采用和创新先进施工工艺，科学高效进行施工组织和工序安排，杜绝返工、安全和质量事故，确保目标成本实现。

材料费目标成本管理应根据拆分后阶段目标成本、总体目标成本和材料设计用量，确定材料采购单价区间，并通过主材招投标、地材自采、周材内调等降低采购成本、通过限额领料、优化施工配合比、加强盘点、杜绝浪费等过程管理，有效保证目标成本实现。

机械费目标成本管理应根据项目策划中的资源配置，确定所需设备数量和种类，通过大型设备联合招标租赁、工程量计价租赁、租赁高性能设备，加强设备安全生产排查、提高利用率等过程管理，达到目标成本的实现。

其他直接费用目标成本管理方面，结合项目施工策划方案，降本增效。

间接费目标成本管理方面，结合目标成本总额，科学合理编制项目总体费用预算和年度、季度费用预算，通过预算控制开支，确保目标成本实现。

（四）阶段目标成本的核算对比分析

施工是一个动态过程，随时可能发生不可预见的变化，项目目标成本管理小组需按月、季、年对目标成本进行对比分析，查找各阶段实际成本与目标成本的偏差，并分析偏差原因，给管理层及时反馈并提供意见及建议，为施工决策的调整提供依据，保证项目成本在目标成本可控范围之内。

以项目截至2019 年3 月的成本为例，与目标成本进行对比分析，如表3。

施工过程中成本分析：通过对比表发现，截至2019 年3 月底，项目实际成本较目标成本节余211.89 万元。

人工费节余790.31 万元，材料费节余817.09 万元，说明项目在前期根据目标成本制定的相关人工费及材料费的目标成本控制决策基本正确，且应该持续维持。

期间费节余395.60 万元，主要为机关占用项目资金支付的利息，表明项目资金情况良好。

税金及附加节余217.40 万元，节余原因为项目差额劳务分包增值税278.05 万元，确保应抵尽抵。

机械费用超目标成本642.89 万元，原因其一为项目所处地区雨季时间较长，导致施工进度缓慢，工期延长，合同约定完工日期为2018年11月30日，至2019年3月31日，项目尚未完工，导致施工机械费用增加；其二为根据原始设备使用记录及以往每月实际机械费用与目标机械费用对比来看，设备无法充分合理利用，导致施工设备数量不足，增加设备数量，进而增加机械费用成本。

表3 实际成本与目标成本对比表 单位：万元

间接费用超目标成本1069 万元，主要原因有以下三方面：其一，项目2018 年新接路面工程，项目人员增加，工资等费用在此项目支出；其二，项目工期延长，导致间接费用增加；其三，项目已基本处于完工状态，但项目绝大多数员工依然未调走，人员冗余，造成间接费用增加。

其他直接费超目标成本341.85 万元，依据其他直接费明细对比分析，超目标成本费用主要是检验试验费、物资设备转运费。检验试验费超目标成本原因为项目试验人员业务素质有待提高，导致外委试验费用较多；物资设备转运费超目标成本原因为项目物资设备利用不合理，经常性的转运物资设备。

根据分析找出的原因，项目及时采取相应的措施：

1.项目根据剩余工程量，倒排施工计划，并设置考核节点，确定切实可行的完工时间，节省由工期延长而增加的成本；

2.施工技术人员每天上报次日所需设备及物资，所需使用的桩号、地点、时间等因素，物资设备部门根据上报情况合理安排物资设备，保证资源的充分合理利用，从而减少设备数量因利用不合理造成的浪费，亦降低转运物资设备的费用；

3.加强项目试验人员的学习考证，提高业务素质，降低外委试验费用；

4.根据剩余工程确认所需人员，裁减冗余人员，降低间接费用的支出。

在成本管理的过程中，项目每月按时归集成本，并将其与目标成本对比分析，查找原因并采取相应的改进措施，使目标成本在过程管理中更具可控性。

（五）总成本与目标成本的对比分析

项目完工后，通过项目实际成本与目标成本的对比，确定目标成本的完成情况。项目已基本完工，总体成本已基本确定，以项目2019 年3 月预计总成本作项目实际成本为例，如表4。

通过整体比对，项目实际成本较目标成本降低442.56 万元，说明总体项目制定的针对目标成本的管控方法是成功的。

表4 实际成本完成情况表 单位：万元

就分项来看，人工费、材料费方面大幅下降，项目对劳务分包商、材料方面的管理较好，通过制定限价、招投标、合作加工等方面，大幅降低人工费及材料费的支出；

机械费及间接费用较目标成本大幅增加，主要原因为项目施工进度缓慢，工期延长，加之设备、人员等资源利用不充分，造成设备和人员费用支出大幅增加，为下个项目的成本管理实施敲响警钟。

总体而言，在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施，实现了项目总体成本降低的目的。

（六）目标成本管理的考核兑现

据阶段性分析和完工整体分析，项目总体实现了目标成本管理的目的，按照“利润=单价-成本”模型，确保了项目经营利润的实现，结合目标成本管理责任制的考核奖惩，根据目标成本节超情况，对于参与目标成本管理的各责任主体成员进行绩效工资的兑现和发放，有利于鼓励先进，推动落后，形成员工各各当家理财，人人参与成本管理的激励机制，真正实现降本增效的目的。

结语

通过案例分析，可以确定成本管理在项目施工过程中的重要性。

1.做好项目的成本管理，必须要建立一个完善的成本管理组织体系，建立以项目经理为主的、各业务部门相互配合的成本管理体系。

2.科学制订和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。

3.从科目合理制定目标成本，依据进度计划倒排产值任务、分解各阶段目标成本到责任主体，定期组织开展成本管理分析会议，并及时纠正偏差，提出成本管理建议，以节点保整体，保证施工的每一个环节实施成本最低化且有序到位，以达到可能实现理想的目标成本的要求。