工程项目融资如何克服信贷市场波动影响——基于福建××大桥项目的筹融资管理案例分析

肖洪光

（招商局漳州开发区有限公司，福建 漳州 363105）

一、背景

××大桥是福建省重点工程，总长10公里，横跨厦漳两地，为政府投资的收费还贷高速公路项目，主桥长1290 米，其中主跨780 米，采用双塔双索面五跨连续半漂浮斜拉桥型式，在同类型桥梁中位居全国第六、世界第九。项目于2009 年9 月正式开工，2013 年5 月28 日建成通车，较批复4.5 年工期，提前9 个月完工。

福建××大桥项目公司成立于2008 年初，由福建省及厦门市、漳州市的四家国有企业出资，其中大股东占股40%。项目概算51.03 亿元，工可批复资金拼盘计划中，股东资本金占40%（含国家补贴3.12 亿元），银行融资60%。项目最终完成投资总额为47.5 亿元（含试运营期间资本化费用），实际资金来源安排为股东资本金17.18 亿元（含国家补贴3.12 亿元），占比36%，银行贷款30.32 亿元，占比64%。

××大桥项目建设期间，从2010 年10月直至2012年6月，即施工投入最重要阶段，伴随央行升息，市场流动性趋紧，信贷规模紧张，信贷紧张的格局对主要依赖国内信贷资金来源的大型工程项目影响巨大，××大桥项目也不例外。

二、主题

图1 央行五年期以上贷款基准利率变动情况表

流动性控制，央行主导下的信贷紧缩，对企业而言属于系统性风险，大量工程项目进度为此受影响。××大桥项目正处在工程施工大投入阶段，融资工作是如何做到克服信贷市场波动影响，保证及时支付，保障工程进度的，值得总结与分析。

三、过程

（一）战略性安排筹资银行

为争取较有利的合同条件，在比较俱乐部贷款与银团贷款两种模式的利弊后，××大桥项目择优采取了俱乐部贷款模式，即项目公司组织协调多家银行机构参加，签订统一条款的银企协议，约定贷款条件、期限、利率等的模式。在与银行洽谈过程中，逐步降低各行的合同格式条款的壁垒，考虑项目进入营运期的各种可能状况，争取有利还贷条件，同时统一约定还款重组、流动资金贷款搭桥与票据产品使用等条款。

项目融资银行安排采取3+2 的模式，即三家主要银行（建行、工行、农行，建行为A 市建行、B 市建行、C 市建行组成内部银团），二家补充银行（招商银行、民生银行），其中与建行、工行、农行签合同贷款额度为35 亿元，与招商银行、民生银行签合计11亿元的用款协议。合同及协议用款金额大于实际需求金额，为后期在各家银行间择优提款预留了空间。在银行构成搭配方面，建行内部银团中的B 市建行、C 市建行为省级分行，贷款规模的调配能力远高于A 建行，提高了贷款规模的保障。招商银行、民生银行的产品灵活性方面有一定特色，在一些特殊的时点存在较大的提款空间。另外，公司与建行、工行、农行签订了规范相关行为的四方协议，通过相互认可的合作行为框架，在简化提款程序的同时，降低了日常协调成本。

（二）资金计划管理，与银行贷款紧密衔接。

由于各家银行贷款规模均实行计划管理，在资金紧张的情况下，企业的提款申请不一定得到保障，为此，项目公司通过五年规划与年度预算、三月滚动资金计划等管理手段，实现资金的计划管理与银行贷款安排紧密衔接。

公司同时制定了《预算管理暂行办法》、《日常费管理办法》、《支付管理流程》、《资金管理暂行办法》等制度、规定，规范支付行为，把资金需求与贷款进度、资本金到位进度，年度各家银行贷款安排，银行间季度提款计划，月度不同银行具体提款统一起来，兼顾了资金管理的计划性与调整灵活性。例如：根据《预算管理暂行办法》及《资金管理暂行办法》，执行三个月滚动资金计划，第一个月计划为执行计划，按计划提取银行贷款及安排资金支出，后两个月计划用来把握资金意向性安排。在资金紧张的情况下，部分签约银行由于受限于贷款发放规模，基本无法保证按计划提供资金支持。为保证及时支付，公司灵活调整策略，一般采取提前一个月提交贷款计划，结合各家行累计的提款进度，以及各银行当前贷款规模能力，同时向几家银行提出提款要求。

此外，项目公司严格做好支付计划（资金需求），配合资本金使用，提前储备二到三个月的支付资金，以应对银行贷款规模到位时间的不确定性以及存量贷款的利息支付的刚性要求。同时，针对不同期的支付需要，选择性的向不同银行提出借款申请，避免出现资金刚性短缺的状况。2011 年度，三家主要贷款行中，一家连续4 个月无法提供贷款，一家连续6 个月无法提供贷款，由于严格执行上述计划进行操作，本项目没有出现账面资金短缺的危机。筹资工作的合理安排有力的推进了工程的进度，由于工程款的及时支付，一些施工企业从欠款停工的项目上抽调了技术人员补充到福建××大桥的建设上来，极大的提高了项目建设效率。

（三）创新融资支付品种，控制筹资成本。

福建××大桥为单一项目公司融资，融资来源基本为银行借款与股东股本金投入，资金来源较单一，融资成本可控空间较小。项目公司以取得资金成本不高于社会平均借贷成本为控制目标，在筹资银行战略性安排的框架下，与合作银行密切沟通，在争取贷款的同时，统筹博弈，始终不放弃对成本的控制。

在项目贷款使用过程中，项目公司审时度势，把握好“控成本”与“保安全”的度，与部分银行合作中配套短期贷款，如搭桥贷款等，降低资金成本，同时确保流动性充裕。2009 ～2010 年上半年，在流动性充裕的情况下，项目采用了部分1 年期流贷；2011年初，在资金利率上浮压力下，结合未来利率下调空间的预期，也使用了部分2 年期的流贷。

为拓宽筹资渠道，降低资金成本，本项目积极尝试，创新使用票据支付方式，项目公司为福建省首家启用银行承兑汇票支付工程款项的项目公司，带来财务成本的节省及提款方式的灵活使用。2009 年以来，公司就票据到期解付、固贷使用、项目部贴现、票据费用、流程等方面与合作银行进行了多轮的沟通，设计了先开银票，中标单位贴现或授权项目部贴现，到期固贷解付支付的模式，该模式最新与A 建行合作使用，后面推广到工行、农行使用。2010 年度，项目公司开出银行承兑汇票24155 万元，票据年平均贴现率为4.051%，低于同期4.2%～4.8%的市场水平。9 月，各地银行贷款规模骤紧，此月项目贷款资金需求为2.7亿元，其中1.6 亿元为必须及时支付的中铁××公司的合同预付款，通过上述模式，项目公司不仅及时支付了款项，同时平均成本低于央行规定的最低贷款利率下浮10%（9月开出1.6 亿元银行承兑汇票并负责代理贴现，其中0.4 亿元贴现率4.05%，1.2 亿元贴现率4.1%）。

2011 年，项目公司和建设银行合作发行7500 万元的信托，缓解了当时信贷规模紧张的压力，成本也低于市场贷款水平。2012 年6 月及2013 年1 月，民生银行推出银行存款质押、银行承兑汇票贴现的期间性业务，项目公司操作两笔计9000 万元的业务，节约财务费用约300 万元。

（四）加强沟通

积极主动的与银行及股东单位进行沟通，为项目资金的顺利到位提供了保障。项目公司与各家银行的支行及当地分行的各层级保持密切联系，及时报告大桥建设进展情况，同时了解各家银行最新的动态，产品情况，规模宽松程度，综合评估信息后布局近期的提款安排。

1.与银行机构密切沟通

在贷款合同确定后，项目公司与银行机构举行了正式的签约仪式；开工后，公司每年末召开项目银企座谈会，公司董事长亲自参加，向贷款银行详细介绍项目年度进度、建设管理相关信息，通报公司与银行间的合作情况、下年度提款安排等。大桥建设4 年期间，合作银行分行及支行级各层级的行长变动有20 位以上，项目公司保持了与各行平稳良好的合作关系。

加强与银行的深度沟通，寻找机会拓展贷款资源。一般的贷款行的沟通层级为2 ～3级，在2011 年度贷款规模紧张的情况下，鉴于二级分行可以调控支配的规模极其有限，公司及时面向规模相对空间较大的一级分行挖掘资源，例如：与B 市建行、B 市农行、C 市工行等沟通；深入建行银团内部沟通，促成三家银行改内部固定比例放款为动态总额控制，使得三家银行提款空间加大；主动突破层级，拜访其中两家二级分行的省分行，获得了规模支持。

掌握各行不同时期贷款政策的动态，及时布局寻找机遇。例如：2011 年度，云南高速公路无法偿付利息违约后，相关银行机构把高速公路项目等作为控制投入产业，同时提高利率上浮区间；2012 年度，银行普遍考核资本增加值，较低利率获取贷款的难度加大，某行贷款规模在上报总行核准过程中，甚至碰到要求上浮利率10%～5%的阻力。项目公司在这样的环境下，一方面通过积极争取、主动沟通，获得了基准利率的批准；另一方面在银根普遍紧张的情况下，抓住某行收回融资平台贷款的契机，加大了该行提款的力度，确保了资金的充裕。

提升能力、主动介入和推动银行业务环节的工作。例如：根据银监会2010 年10 月出台的固定资产贷款管理办法，各银行内部相继制定了固贷管理的有关规定，不同行之间略有不同，由于三大行基层经办人员对新的规定如何执行并不熟悉，项目公司经过与各行的市行及基层行多次沟通，明确了执行办法；对于贷款支付利息政策细节，不同银行理解不一致，通过沟通，最后协调一致；在银行票据承兑业务中，选择一家经办人员业务素质较高的银行进行探讨沟通，成功使用后再在其他银行推广使用，降低重复沟通成本等。

2.积极协调股东单位到资

资本金到位比例不够，一直是银行在贷款规模紧张期无法配置贷款规模的理由。在此情况下，项目公司一方面说服银行以年终作为控制时点，先行放款；另一方面积极协调股东资本金到位。

项目公司四家股东单位实力不同、资金来源渠道不同，无法采取措施同步到位资本金，而且在银根紧张的大背景下，股东单位同样面临着资金吃紧的问题，资本金及时到位难度大。对此，公司采取了不同的策略与措施。如大部分情况下，大股东的资本金需要及时到位，做出表率；一家股东单位的资金来源为××市财政资金，相应到位难度较小，但存在审批链条较长的问题，公司通过主动与其上级财政机构沟通，资金到位的及时性大大提高；一家股东单位同时为高速行业管理机构，需要结合其行业管理要求到位资本金；一家股东单位的资金来源主要为银行融资，资金到位难度大，项目公司除给予足够的理解外，还加大了沟通频率，充分掌握其资金动态，促成资本金的到位。

四、结果与分析

融资成本方面，××大桥项目贷款利率基本为省内同期大型工程项目的最低水平。2011 年2 月前银行贷款利率为基准利率下浮10%；2011 年2 月至8 月为基准利率下浮10%，收取10%授信管理费，收取费用时间为一年；2011 年8 月至12 月，部分银行贷款为利率下浮10%，收取15%授信管理费，部分为基准利率加收5%授信管理费；2012 年3 月开始，全部银行贷款为基准利率。

大桥项目前期市场银根较为宽松，但从2010 年第四季度一直到2012 年第一季度，市场出现资金紧张，尤其是2011 年第三季度。为解决资金短缺问题，福建省高速公路建设指挥部允许下属项目公司可以按基准利率上浮20%～30%提取银行贷款。在这样的背景下，大桥项目公司在建设周期内，始终保持在合同期内的及时支付，对比当时不少大型工程项目因资金短缺而停工的状况，本项目保障工程进度的效果凸显，同时筹资成本管理取得显著成效，财务费用控制在概算总额内（财务费用概算4.705 亿元，实际财务费用约4.2 亿元），克服了外部金融环境波动带来的困难，确保了项目的顺利实施。

通过过程分析可知，采用灵活的俱乐部贷款模式，加强与银行和股东单位沟通，洞悉银行信贷业务，跟随市场创新使用融资产品，是××大桥项目克服信贷市场波动影响，实现及时支付的基本原因。

五、借鉴与启示

笔者作为××大桥公司财务总监，在整个建设周期内负责项目的筹融资工作，贯彻了自己的工作理念，亲力亲为，克服了信贷波动下的筹资困难，实践了沟通创造价值的理论，也为个人积累了宝贵的经验财富，总结出几方面经验给负责大型工程项目筹融资工作的同行借鉴参考。

（一）要有及时支付的理念

笔者把及时支付作为明确的财务工作目标，在关注融资成本的同时，结合项目管理进度要求的特点，明确筹资工作的底线，对参建施工单位给予应有的尊重，切实践行诚信守约的原则。笔者与施工单位财务主管在首次见面会上明确承诺——“正常合理的付款申请在合同付款期内未及时支付，可以写信给公司董事长投诉”。此外，把及时支付的目标理念也传递给了合作银行，让银行机构了解大桥公司较其他项目公司不同的基因。诚实守信并践行到位，使得项目公司赢得了施工单位的尊重及贷款银行的支持。

（二）长周期的工程项目适配稳健的融资银行框架

外部经济环境变化较大，信贷政策伴随着国家宏观调控也在动态调整，建设周期较长的项目需要战略性的构建一个相对稳健的融资银行框架；从业务角度，需要考虑不同银行产品互补，同银行不同区域、层级的贷款规模宽松、权限不一致对银行放贷的影响等综合因素。项目建设跨期较长，为减少银行融资的不确定性，一般来说建议采用严格的银团贷款，但实际上国内银团贷款执行条款并不严格，如借款人不一定给贷款行缴承诺费等相关费用，在贷款规模紧张、市场实际利率上浮的情况下，银行照样会通过签订补充协议的方式，提升利率水平，否则，借款人可能无法取得必要贷款， 2011 年度即发生此情况。在企业对各家贷款银行都有紧密接触，具有一定影响力时，可考虑采用俱乐部贷款模式。俱乐部贷款模式下，信贷宽松时，可以享受成本降低的便利；信贷紧缩时，可与贷款银行分别对话，寻求机会获得贷款，同时使成本得到控制。

（三）对银行业务了解的基础上，换位思考有助于和银行机构的沟通。

加强与银行的沟通，了解其工作规律，与其保持良好合作关系是项目公司财务负责人的重要工作。为此，需要站在银行角度思考问题，尊重其工作要求，关注手续合规，严格执行贷款管理执行办法。另外，主动关注银行的业务需求，在月初、月末、季度末、年度末等时间节点提前做好业务安排，避免给银行增加考核指标的压力；关注细节，月末特别是季度末与年度末，在支付安排上与施工单位协商，尽量安排在同一银行支付或在付款期内延迟至次月支付，以增加银行月末存款余额。

（四）需要重视宏观经济运行对流动性影响的预判

福建××大桥项目建设周期长，宏观经济波动剧烈，信贷政策也出现了多次反复，预判难度较大，也有一些教训，值得总结，如公司曾对2010 年第四季度银行贷款规模骤紧局面的出现估计不足，对紧缩政策延续时间之长更是超出了预期，一度承受了较大的压力，由于及时采取了措施，方才顺利渡过困难时期。为此，大型项目要重视宏观经济运行对流动性影响的预判，在流动性宽松时不能一味追求成本更低，警惕形势骤变的影响，做好提前安排。