基于平衡记分卡的A公司绩效评价研究

摘 要 随着我国社会主义市场经济的快速发展，传统的财务评价体系已经不能满足我国大中型企业的发展需求。平衡记分卡评价体系应运而生，本文以A公司为案例企业，分析其在业绩评价中存在的问题，并设计一套全面的平衡记分卡业绩评价体系，以求对A企业带来积极的作用，并对相关企业业绩评价带来一些参考。

关键词 平衡记分卡 业绩评价 战略目标

一、引言

伴随我国社会主义市场经济的高速发展，大中企业对业绩评价问题越来越重视，然而大多数公司还是坚持采用传统财务指标对公司经营业绩进行评价。诚然，传统指标的确可以披露企业的业绩信息，但是这仅仅是从财务角度进行的业绩披露，不能反映出公司的非财务业绩的关键状况，这种反映是不全面的，不准确的。为了更全面精准的反映公司的业绩信息，需要引入更先进的业绩评价模式。平衡记分卡应运而生，它通过财务、客户、内部流程，学习和成长四个方面，把企业战略变成可执行的量化指标，最终推动企业战略目标的实现。

平衡计分卡把企业的战略通过逐层分解，落实到具体的、可衡量的和可执行的目标。它让企业除了可以有效地追踪财务指标外，还可以关注非财务指标的发展变化。平衡计分卡克服了传统绩效考核的局限（以财务指标作为唯一指标考核）。它通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，全方位的对企业的业绩进行整体的评价。因此，企业使用平衡记分卡进行业绩评价，可以使单一的财务指标与客户、内部流程、学习和成长指标相结合。企业决策者可以通过综合指标的分析和判断，以战略的眼光，构建符合企业整体的发展规划。

二、A公司销售部门绩效评价现状和存在问题

（一）A公司简介

A公司成立于2014年，注册资本2亿元，现有员工368人，主要从事酒类产品的销售业务。A公司虽然是一家法人企业，但我看来它更像是其母公司的销售部门，它的主要业务就是销售其母公司旗下的系列酒产品。为了便于产品的销售，A公司按照我国的行政区划，将全国划分为48个省区。并按照省区大小，分别派驻2～10人的营销人员进行产品的销售。由于总部人手短缺，每个省区都会从本省区当地招聘一些本地化员工，共同进行酒类产品的销售推广工作。在A公司领导的正确领导和员工的努力拼搏下，A公司获得了迅猛发展，成为酒类行业的一匹黑马，其销售额从2014年的13亿元迅速增长到2019年的102亿元。

（二）、A公司当前评价体系的不足

1.业绩评价体系没有联系公司战略。A公司的业绩评价体系只是单纯的考虑财务绩效指标，各个不同的指标分属于不同的部分，相当于对部门进行考核。只是各部分的独立绩效，并没有将不同部門之间有联系的部分相结合，严重脱离了公司的整体目标，削弱了部门之间的合作共赢的能力，偏离了公司整体的发展战略。所以，企业在制定评价体系是，必须充分考虑公司的经营战略及发展战略，在战略的引导下评价公司业绩，保证公司健康稳定发展[1]。

2.评价指标单一，没有完整的评价体系。A公司的现行评价体系，主要选取的是财务指标，如销售增长率、利润增长率等，评价指标比较单一，没有非财务指标，未能综合考虑企业的发展，缺乏完整的业绩评价体系。我们知道业绩的评价依据就是指标。在衡量业绩时，要尽量采用多种指标，避免单一指标，以确保业绩评价的可靠性。这就需要建立完善的业绩评价体系，并且与公司战略相联系。所以，在对企业进行业绩评价时，要对企业的营业收入、成本费用、应收账款回收期、存货周转率、研发支出以及外汇波动风险等多方面进行评价的同时，注重非财务指标的选取，而A公司现行的业绩评价体系，并没有考虑周全，忽略了非财务信息的选取，造成评价体系不全面的局面。

3.员工激励机制不健全。对A公司而言，本地化营销员是省区营销人员的主要组成部分，省区销售工作的好坏，很大程度取决于本地化营销员的努力程度。然而，A公司的业绩评价体系中并没有关于省区本地化营销员员工工资激励的有关规定，对于员工的绩效没有一个明确的考核制度，导致本地化营销员的工资与总部外派员工有较大差距，非常容易造成省区本地化营销员的工作积极性不高，工作懈怠，不能充分激发他们的工作潜力。

三、A公司业绩评价的设计建议

（一）明确战略目标，提高战略管理水平

A公司要让公司的全体员工了解公司的战略目标，同时，把公司战略转换成具体化的可量化指标，确保经过公司全体员工的努力，可以达成该量化指标。只有让公司高管全程参与平衡记分卡评价体系的建设，才能保证构建平衡计分卡评价体系过程中不会遇到阻力。平衡计分卡的最大特点，是把公司战略作为公司经营管理活动的基础和核心。所以，A公司战略目标应当传达到A公司的每一个部门，再由各个部门分配到部门内的每个员工。并且要确保，经过员工的努力，分解后的具体的可执行的经营活动要能够被员工完成。

（二）选取评价指标

1.财务指标。解决“股东如何看待我们？”这一类问题是财务维度的目标。财务维度是平衡记分卡的首要维度指标，所以如何选取财务维度指标是保证平衡记分卡顺利实施的前提。A公司是一家成长性酒类销售企业，其成长性评价主要依据销售增长率、成本费用率等财务指标，针对A公司的财务状况，我们可以选择销售增长率、销售净利率、经营活动现金流量净额、总资产周转率等指标。

2.客户方面。客户维度实际上是回答“顾客如何看待我们”这一类的问题。客户是企业的根本，是企业利润的来源，客户满意度是关系A企业能否健康可持续发展的重要因素。因此，企业要长期稳定发展，必须高度重视顾客的满意度。A公司在抓好产品质量的同时，还要重点关注产品市场占有率、主要竞争产品市场占有率、老客户维持率、新客户开发率、客户投诉率等指标。

3.内部业务流程。内部流程维度主要解决“我们的优势是什么”的问题。企业要及时向顾客交货，让客户满意，必须精简优化内部业务流程。A公司要尽量缩短处理订单和费用核销的时间，提高顾客的满意度。只有及时将优良的产品投放市场，才能赢得市场占有率。其次就是能够顺应市场的发展不断推陈出新，进行产品的技术更新，以便赢得客户的青睐。所以内部流程维度指标的选取可以是生产管理流程、技术更新改造、交货时间、费用核销速度、存货周转速度等。

4.学习和成长方面。解决“我们能否继续提高并创造价值”的问题，是学习和成长维度的主要目标。员工学习和成长是培养员工的有效途径，只有把员工利益与企业利益，公司战略与员工的考核联系在一起，才能有效推动公司的健康发展。所以在选取学习与成长指标维度的指标时可以是培训效果、新产品开发周期、员工满意度、员工保持率等

（三）健全员工激励机制

企业的发展，归根到底是人的发展，所以为了提高本地化营销员的工作积极性，A公司需要在业绩评价中增加关于本地化营销员的激励措施。可以规定一个比较低的固定薪酬，另外加上一个比较高的销售提成，这样，有能力多卖酒的营销员就可以得到较高的薪酬，从而提高本地化营销员工作的积极性和主动性，将个人利益和企业利益结合起来[2]。

（四）加强对员工的学习培训

鉴于A公司目前在员工学习和培训中出现的问题，为了提高学习效率，建议规定一个统一的时间，组织大家一起现场学习和交流。同时，加强对员工的思想教育，使员工了解公司的战略目标，明白企业发展与自身利益的统一性，从而使A公司员工的行动和公司发展保持一致性。

四、结语

与传统业绩评价指标相比，平衡记分卡业绩评价体系是一种更加全面和有效的业绩评价体系。每个企业都应该开发具有自己特色的平衡记分卡评价体系，合理的选定考核指标，充分发挥其为战略管理服务的作用。我相信，随着平衡记分卡业绩评价体系在我国企业中的广泛应用，它将在我国的经济建设中发挥出巨大的作用[3]。

（作者单位为贵州茅台酱香酒营销有限公司）

[作者简介：刘强（1984—），男，山东安丘人，本科，毕业于烟台大学，中级会计师。]

参考文献

[1] 徐文博，于慧雯.关于平衡记分卡的业绩评价[J].河北农机，2019（10）：87.

[2] 刘淑，乔婷婷，刘冰清. BSC（平衡记分卡）在企业绩效管理中的应用分析[J].管理方略，2019（11）：122.

[3] 周长明.基于企业战略的平衡记分卡的应用[J].经营者，2020（2）：80.