“双通道”职业发展在事业单位中的应用

李婕 潘彭丹

【摘要】本文以职业锚和“双通道”职业发展理论为基础，结合对事业单位员工职业发展现状的分析，尝试在笔者所在的杂志社内部进行“双通道”职业发展体系设计，以期畅通员工职业发展通道，打破原有人事管理模式的束缚，推进杂志社实现向现代人力资源管理的转型升级。

【关键词】职业锚;“双通道”职业发展;杂志社

一、导语

在新时代的传播格局下，传媒领域的竞争日益激烈。作为有着70年历史的国家级杂志社，要应对竞争、实现自身发展，关键在队伍、核心在人才。如何留住人才、合理利用人才，提升内部现有人力资源效能，成为杂志社亟待解决的突出问题。作为知识型员工密集的行业，建立畅通有序的职业发展通道，有利于稳定现有人才队伍，实现员工与单位的“共同成长”，也有助于推进单位内部人事管理模式实现转型升级。

二、职业锚理论与“双通道”职业发展概述

职业锚理论又称职业定位理论，产生于在职业生涯规划领域具有“教父”级地位的美国麻省理工大学斯隆商学院、美国著名的职业指导专家埃德加？H？施恩（Edgar.H.Schein）教授领导的研究小组的专门研究。职业锚是指，当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。实际就是人们选择和发展自己职业时所围绕的中心。在管理学界，将职业锚确定为8种类型，具体分为技术/职能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创业型、服务型、挑战型和生活型。职业锚准确的反映员工职业需要及其所追求的职业工作环境，反映员工的价值观和抱负。通过职业锚分析，单位才可能有针对性的对员工职业发展设置可行的、有效的、顺畅的晋升渠道。

业内普遍认为，事业单位员工的职业锚类型主要集中于技术型和管理型两大类。其中技术型职业锚的特征是强调实际技术或某项技能的业务工作，追求在技术能力区的成长和职业技能的不断提高;管理型职业锚的特征是追求承担一般性的管理工作，具有强烈的升迁动机，具有卓越的管理才能，对组织有更大的依赖性。

正是基于上述职业锚的研究和分型，对于笔者所在杂志社来说，更好的实现组织和员工的“双赢”，需要结合单位工作实际，对员工职业发展路径进行管理和专业技术两个序列的“双通道”设计和优化。通过不断丰富员工的职业晋升序列和等级，扩展员工成长通道层级，以期既符合单位的组织目标，又符合员工成长成才规律和期望。

三、事业单位员工职业发展现状分析

在我国，事业单位是在经济社会发展中提供公益服务的主要载体，是社会主义现代化建设的重要力量。笔者所在的单位是一家成立于1950年的国家级杂志社，按照国家关于分类推进事业单位改革的指导意见，划分为公益二类事业单位。身处知识型员工密集的行业，专业技术人员是杂志社发展的中坚力量。截至目前，杂志社的专业技术人员在全体员工中占比已达到90%以上。知识型员工对个人的职业发展更为关注，如何不断为其职业发展提供动力，满足员工的职业发展期许，将成为杂志社成功应对人才竞争的关键所在。然而受传统思想的束缚和影响，杂志社的内部人事管理大多延续机关行政单位管理模式，缺乏对员工职业发展的科学和持续性的管理和指导，对员工职业发展产生很多负面影响

（一）“官本位”思想对员工职业发展的影响

受中国传统思想的影响和束缚，大多数事业单位的员工认为“学而优则仕”。在“官本位”思想的影響下，员工往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人职业的成败。而从单位岗位编制情况来看，事业单位管理职数有限，比如笔者所在杂志社的中层干部职数的设置比例仅为16%，也就是说大部分员工无法通过行政级别来获得升迁。这种“千军万马过独木桥”的晋升模式，无法满足每个员工的发展诉求，必然对员工的工作积极性产生负面影响。长此以往，一些业务骨干感觉到升迁无望，有的固步自封、疏于成长，有的另谋高就，这也是近年来事业单位离职率增加的原因之一。

（二）现有职业发展通道设计对员工职业发展的影响

长期以来，事业单位的职业发展通道过于狭窄。员工会过早的遇到个人职业发展的“天花板”。以笔者从事杂志社人力管理近15年的从业经历来看，当员工因个人发展受到阻碍被动到达职业“顶峰”，就会产生职业受挫感，进而导致个人工作态度发生变化，影响个人的工作投入度和工作绩效。因此，当员工因为单位内部缺乏晋升机会遭遇“天花板”，那不仅对个人职业生涯产生不良影响，对单位的整体绩效也必将产生负面消极影响。

（三）事业单位岗位设置管理对员工职业发展的影响

2006年原国家人事部颁布了《事业单位岗位设置管理试行办法》及《实施意见》，事业单位岗位设置管理工作全面启动。岗位设置管理的初衷是使事业单位从一个稳定的机构转变为一个相对稳定的职场，是对事业单位的员工进行岗位管理的新型人事管理制度。但从具体工作实践来看，岗位设置管理并没有发挥真正的作用。笔者所在的杂志社是2009年开始实行岗位设置管理。当时草拟的岗位设置方案主要是根据国家及上级单位的指导意见，在核定的比例中进行设计。以专业技术岗位设置为例，岗位聘任条件大多与职工的工作资历和专业技术职称/资格密切相关。也就是说如果一个员工在没有获得更高级别专业技术职称的前提下，即使他的业务能力和水平出众，依然无法聘任到高级别的专业技术岗位。虽然专业技术岗位内部有分级，但每个等级内部也就是2-3个等级，无法满足职业发展的动态而持续性的要求，对于员工职业发展方面激励效果并不明显。

（四）缺乏对员工职业发展的关注和指导

通过著名的哈佛报告，我们能够充分看到一个人的人生目标规划的重要性。该项报告是哈佛大学对一群在智力、学历、环境条件相差无几的毕业生就个人人生目标方面进行的一项调查，结果显示仅有3%的有着清晰而长远的目标。25年后再次进行调查，结果是那3%的人始终朝着一个方向不懈努力，几乎都成为了社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖和社会精英。由此我们可以得出一项结论那就是，员工更好的进行职业规划并确保有序推进，对于员工来讲是获得更多成长实现人生价值的重要途径，而对于单位来说也能够通过员工的不断成长和工作贡献实现事业的可持续发展，二者相辅相成、互相促进。

由于事业单位大多延续传统的人事管理模式，没有将员工真正当做“资源”进行利用和开发。在员工的培养和管理方面，广泛存在的现象就是“师傅领进门，修行靠个人”，缺乏对员工职业生涯规划的重视，没有将职业生涯管理当作一项重要工作来推进，对于员工的职业发展缺乏持续而有针对性的的指导和管理。长此以往，很多员工安于现状，“三四十岁就能看到自己退休前的样子”，缺乏工作激情，与单位实现共同成长也就无从谈起。

四、“双通道”职业发展体系设计在杂志社的具体运用

实践证明，人力资源是传媒行业的核心竞争力。事业单位的人事管理模式，已经难以与现代传媒行业发展相匹配。传媒单位必须要适应市场化的要求，顺应新形势新发展，改变原有传统人事管理的旧模式，转变单位内部人事管理职能。在杂志社内部推进“双通道”职业发展体系设计，将有助于笔者所在单位推进现代人力资源管理体系的建立。

（一）岗位优化及价值评估是设计“双通道”职业发展体系的前提和基础

作为一个有着近70年历史的杂志社，单位内部的组织结构和岗位设置（也就是俗称的事业单位的“三定”方案）基本延续传统杂志社的惯例，缺乏科学性、规范性、前瞻性，无法适应传媒行业的飞速发展。在杂志社内部进行“双通道”职业发展体系设计，首要的是对组织结构及岗位“大洗牌”。考虑传媒业发展态势，结合本单位战略规划及工作实际，对原有组织结构和岗位进行优化。在岗位优化的同时，要同时考虑“双通道”设置的需要。

“双通道”岗位等级管理体系的设立，需要准确地反映各岗位在单位中的价值和彼此之间的相对价值，因此科学规范的岗位价值评估就变得尤为重要。依据现代人力资源管理理论，从杂志社具体实际出发，通过访谈、调研、分析，可从对单位的影响、工作难度、工作责任、技术含量、沟通与协调、管理强度、市场需求情况、劳动强度及工作环境、管理层级等10个维度对各序列岗位进行评估。

（二）构建“双通道”职业发展的网格管理体系

笔者所在的杂志社主营业务主要包括：期刊采编、英文翻译、国际交流项目等方面。围绕单位实际，依据事业单位员工职业锚类型分析，笔者认为在杂志社内部推行“双通道”职业发展体系可具体分为管理和专业技术2个序列，每个序列包涵6个等级（M10-M5，M4及以上岗位由上级单位委任，不属于杂志社自主设置范围），每个等级内包含4个层级。其中管理序列主要指聘任在职能管理、项目管理等岗位的员工。以职能管理人员为例，岗位等级设置依次为初级职员、中级职员、高级职员、业务主管、部门副主任、部门主任。专业技术序列指聘任在人事、财务、编辑、记者、翻译和设计等岗位的员工。以编辑为例，岗位等级设置依次为初级编辑、执行编辑、责任编辑、高级编辑、资深编辑、执行主编（详见附表）。鉴于在实际工作中，事业单位大多还执行着专业技术职称管理制度，故此在进行专业技术序列各等级岗位的设置时将岗位名称设置与现行专业技术职称区隔开来。

“双通道”职业发展要顺利实施，需要按照“纵向发展通畅，横向发展互通”的原则进行设计。纵向发展通道主要是通过序列内不同等级来实现，序列等级内进行宽带式层级设计，便于对员工实施可持续性的职业发展激励。横向发展需要设置网格通道。员工到达M7后可根据个人职业发展意愿，通过一定考核評价体系，在两个序列的岗位上进行向上、向下或者平调，为员工提供更多的发展机会，增强员工职业发展的可能性。为员工建立一条灵活的职业发展网格通道，不仅有利于实现员工个人职业生涯目标，也能够推动杂志社实现战略发展目标。

（三）建立配套的考核及绩效薪酬体系

目前，杂志社员工的薪酬体系主要包括基本工资+基础性绩效+奖励性绩效+各项津贴补贴，其中基本工资和津贴补贴都需要严格执行国家和上级机关的规定标准，杂志社没有自行决定权。因此建立与“双通道”职业发展体系相配套的薪酬体系主要体现在对在杂志社内部绩效薪酬体系的设计。具体而言，从岗位优化和价值评估开始，对各序列等级的岗位职责进行，为实施绩效薪酬设计奠定基础;根据各序列等级的岗位职责，进行岗位绩效考核指标的设定，并依此设计绩效酬;最后根据考核结果兑现绩效工资，进行岗位、薪酬、福利的调整。

根据“双通道”岗位设计，针对管理序列和专业技术序列岗位的不同特点进行内部绩效薪酬结构设计。根据通行的做法，作为管理序列的岗位，其基础性绩效的比例应大于奖励性绩效，而专业技术序列的人员其绩效薪酬结构应该有更大的激励性，通过优秀的绩效表现获得更高的薪酬回报。

（四）根据员工职业锚分析实施指导和管理

员工职业锚类型的确定将有助于推进个人职业生涯规划，因此杂志社必须将对员工的职业发展分析作为一项管理职能加以重视和实施。首先对于新员工来说，办理入职后杂志社应利用新员工“入模培训”专题讲授单位的“双通道”职业发展体系设置，辅导新员工结合单位工作需要和个人实际对职业发展方向做出选择，以便单位能够予以针对性的指导和管理。

职业生涯规划作为一个动态的实施过程，需要杂志社定期通过访谈、填写专项调查问卷等方式跟踪了解员工职业规划的变化趋向，及时调整员工培养计划。职业发展指导和管理，可分别根据职业生涯诊断、生涯目标与标准、生涯发展策略及生涯实施管理的不同阶段有针对性的展开，从而帮助员工不断获得职业发展，实现与杂志社的“共同成长”。

参考文献：

[1]刘志明.职业锚[M].中国劳动社会保障出版社，2007.

[2]张鉴.基于岗位设置管理的事业单位职工职业生涯规划[J].甘肃科技，2013，29（22）.

[3]孙志娟.从职业生涯规划于绩效工资方面浅议事业单位的激励机制[J].现代经济信息，2018，（14）91.

[4]于振祥.企业人力资源管理浅析[J].现代管理杂志，2018.

作者简介：李婕：中国报道杂志社 办公室副主任（人事负责人）;潘彭丹：北京师范大学社会学院，博士生。