浅谈企业大学的创建思路

摘 要：有人说，企业大学的风头已经过了，企业大学在一些企业的作用就如同鸡肋，我并不认同这样的观点。对于中国绝大多数的企业尤其是民营企业来说，人才培养的速度明显滞后于业务发展的速度，人才培养和管理已经成为企业竞争取胜的关键手段。本文从企业大学的定义切入，重申企业大学之于企业的重要作用，明确创建企业大学的条件，尝试提出创办企业大学思路和方法。

关键词：企业大学

前言：

从1956年全球第一个“企业大学”——通用电气（GE）克劳顿学院的成立，到迪斯尼大学等世界500强的企业大学的相继创建，再到摩托罗拉将企业大学的理念引入中国后，海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院，万达商学院，惠普商学院，腾讯学院等国内许多企业大学纷纷建立，企业大学正在以迅雷不及掩耳之势在中国这片广袤的土地上遍地开花。上海交通大学海外教育学院执行院长王红新向记者摆出了这样一组统计数据，“中国企业大学每年以新开200多所的速度在递增，几乎相当于每一个工作日诞生一所企业大学。”王红新预计，2019年中国企业大学的数量有望超过3000家。

国内外著名企业为何如此热衷于创办企业大学，其目的何在？

首先，让我们先来看下列三个问题

1、促成公司成功的最大因素是什么？

2、在公司快速成长的过程，管理层遇到最大的挑战是什么？

3、在保持公司持续增长过程中的最大障碍是什么？

从以上三个问题的答案中，我们不难发现，人才在企业发展中的重要性，优秀的团队离不开优秀的人才，在企业的发展过程中，为留住优秀的人才，不断地提高他们的自身综合能力，并使他们的目标与企业的目标始终保持一致，因此，在企业相关领域建立有效的培训机构和教育机制，并形成行之有效的操作流程，已经被世界许多成长型企业所认识，而创建企业大学正是解决和改善这一问题的最终表现。

一、企业大学的定义

企业大学发展至今，专家和学者给出了多种定义。

1998年.美国企业大学研究专家珍妮 ？ 梅斯特提出 “ 企业大学是一把战略伞”（s t r a t e g i c u mb r e l l a） 。战略伞”下集中了企业所能获得的所有教育资源，并通过一定的途径惠及企业所有员工、客户和供应商及其他相关人群，使其获得继续教育和发展的机会，而企业战略目标则透过 “战略伞”所统摄的诸多教育活动达成。

20 0 2年美国企业大学研究专家马克 ？艾伦 （Ma r k Al l e n）在《企业大学手册：设 计 、管理和发展一个成功的项目》一书中就企业大学提出如下的定义 ：“ 企业大学是一个教育实体 （educational entity） ，它作为一个战略性工具支持母公司实现其使命 ，即通过众多活动来推进个人和集体的学习，知识和智慧的发展。

无论哪一种定义，企业大学都是一种战略工具，必须是站在一定的高度，在组织中从上到下贯彻落实。通过培育独当一面的人才，以及提高组织的学习能力和知识管理能力，最终实现组织战略目标。

进入新时代，仅仅把知识背下来已经远远不够了。要想获得成功，就要懂得利用知识带来的大量启发，持续让脑海中的观点和理念推陈出新。填鸭式教育出来的人，已经满足不了现代商业的需要，因为知识是永动的，不断发展的。要想成为企业的骨干，就要学会独立思考，学会创造知识才能带来无尽的生产力。

企业通过学习知识而衍生出来的知识创造，将会锻造成企业最强大的生命力。

二、企业大学的作用

（一）探讨企业战略，做前瞻性研究

企业大学的成立往往具有重要的战略地位，特别是目前互联网经济时代，存在太多不确定，变化快等因素，有人把它称之为VACU时代， 所谓V—Volatility（易变性），U-Uncertainty（不确定性），C-Complexity（复杂性），A-Ambiguity（模糊性）。这个飞速发展时代，企业组织、商业模式、企业文化和企业产品都可能重新定义。特别是人工智能技术和大数据的发展，企业在激烈市场经济竞争中充满了巨大的挑战，而这些挑战很多是居于未来的研究，如果不先人一步，往往就贻误了重要的发展机遇。因此，有战略思维的企业家必定会提前做前瞻性的研究，把握时代的脉搏。因此企业需要很多智囊团为企业未来的战略，商业模式，产品研发、品牌营销等出谋划策，做到未雨绸缪。

（二）企业文化传承，把员工变成企业人

企业文化傳承和有效地传播，不仅可以加强员工对企业的认知度，提高员工对企业的忠诚度，而且还可以强化企业的凝聚力，以此提高团队效率。通过企业大学将企业文化有计划地传递给企业每个员工，这会给企业带来正面积极的影响。

（三）领导力培养，建立管理梯队

再优秀的团队，也需有优秀的领导者来引领，企业大学则会挖掘和发展组织内部管理团队的更大潜能，留住最佳人才，培养关键性人才，为企业储备“下一代的领导者”，以促进组织的发展，提高组织的业绩，使之走向更大的辉煌。

（四）专业人才培养，建立业务梯队

除了领导人才的培养，企业的分工越来越细，很多的专业性人才出现了。这些专家型的人才在企业承担着重要的作用，特别是研发领域人才，没有几年培养根本不可能成才。专业性人才的培养不是一蹴而就的，这也是企业必须认识到问题，在企业中有意识通过传帮带等模式针对性培养，企业大学根据企业发展战略需要，每年可以针对性对专业性人才进行培养。所谓匠人，工艺大师无不是经过数十年的培养才成才的。

（五）企业大学在组织变革中对文化整合起着关键作用

近年来，全球性公司购并与重组事件数不胜数，企业间的并购和重组有利于增强企业竞争力，寻找新的生存空间和规模效益、实现资本迅速扩张。但问题也随之而来：组织与人事的剧烈变动，文化的不协调均给新企业产生极大的压力，甚至导致购并与重组的失败。企业大学在此时往往就能对文化整合起到关键性作用。

（六）助力企业战略思想的贯彻力和内部沟通能力

企业大学与传统培训的重要区别之一就是站在战略的高度为企业服务，而不是头痛医头脚痛医脚式的应急式培训。很多高层领导者是战略的制定者又是企业大学的教师，这样战略制定者直接面对战略执行者，执行者有信息又可以直接和制定者进行反馈并提出建议，使得战略信息的传递更加直接有效。同时，通过长期的培训使员工深刻领悟企业的战略，并且让员工感受到自己参与了战略制定的过程，自然使得战略的贯彻力得到了强化。

（七）企业大学提升品牌的知名度和美誉度

企业大学的存在和壮大在一定程度上可以反映企业的实力与前景。企業大学不仅是企业实施其长远战略的工具，在很大程度上也作为企业的长期品牌代言者存在。另一方面，随着产品的价值周期缩短，而技术又越来越容易被超越，迫于竞争压力，企业大学必须要更多地投入到对企业价值链体系的培养中，这意味着企业大学必须利用自身的资源，变身为客户、供应商和战略伙伴的服务机构。从这个角度讲，企业拥有并维持、发展企业大学，可以在日益激烈的同行竞争中形成一定的外部优势。

三、企业大学成立的条件

（一）企业的发展阶段至少是成长期

当处于创业期时，企业自身还属于市场开拓阶段，业务不稳定、管理不规范、体系不完善等表现很明显。如果企业在这个时期建立企业大学，结果只能是一个空架子，因为这个阶段企业本身都不稳定。

（二）企业的发展规模至少是中型企业

人数不到100人的小微企业暂时不需要企业大学。部分企业在规模不是很大时就建立了企业大学，结果就发挥了一个培训部或者培训中心的作用，企业大学也是有名无实。

（三）企业高层管理者的支持

企业大学是典型的“一把手”工程。企业高层领导必须自上而下的直接灌输，广泛的动员，才能构筑起真正的企业大学。有些企业大学成了人力资源部的独角戏，业务部门的参与度不高，企业大学失去了战略助推器的作用。

（四）企业大学需要财务方面的支持

这个问题可能存在的范围更广泛一些。受市场影响，当利润下降的时候，很多企业就会减少企业大学的投入，从而中断了企业大学的持续运作与发展，给企业大学带来了非常不好的影响。

（五）企业大学管理者的素质跟不上

企业大学管理者的素质要求很高，但现实中很多的企业大学的管理者都是其他部门转过去的或者兼任的，这严重制约了企业大学的发展。

四、企业大学的创办思路和方法

（一）按照开放程度和服务对象来看，企业大学可以分为内向型和外向型企业大学

1.内向型企业大学

只对内部员工开放的企业大学称之为内向型企业大学。这类企业大学专注于在员工中传播企业文化，培养人才，并推动企业战略发展。万达商学院就是内向型企业大学的典型代表。万达商学院的定位是：万达集团中高层干部培养平台，推动业务战略执行的管理工具，干部素质和潜能发现的平台，制度流程持续优化的平台，企业文化传播的平台。

2.外向型企业大学

外向型企业大学又可以分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展，如爱立信学院;一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。惠普商学院成立于2001年1月，是中国惠普有限公司创办的企业商学院。惠普商学院成立的宗旨是通过分享惠普公司多年的成功管理经验，帮助惠普公司在华的重要客户及合作伙伴建立企业的管理优势，同时由于自身的吸引力，也成为惠普企业内训课程的供应商。

所以，企业在创办企业大学之初，就需要明确自己的定位：内向型企业大学还是外向型企业大学。

（二）建设企业大学的具体方法

企业大学的建设和运营是否能正常开展，首要关键就是做好组织架构的顶层设计，包括愿景、使命和组织架构设计，然后聚焦于“内容资源体系、培训运营体系、质量评估体系、讲师队伍的打造、培训管理者的打造”的建设和运营。

1.企业大学的内容资源架构

对于企业大学负责人来说，在构建学习内容资源体系的时候，通常需要从四大环节来考虑----需求、获取、使用、维护，这四大环节不仅仅有内在逻辑上的关联，而且有时间上的先后顺序。而且，这四大环节构成了内容资源体系建设的螺旋式循环往复的系统运转过程。

需求：该环节需要分析和界定内容资源建设要满足什么需求以及需求来自于哪里？从理论和企业实践操作都证明，内容资源建设的需求最根本的来源是组织战略目标，由组织战略目标分解和推导出人才发展战略目标，从而产生对学习资源建设的需求。

获取：此环节涉及到基于需求。如何产生和具备所需要的内容资源，通常是购买、开发、整合或者置换。

使用：该环节需要考虑学习资源如何应用和管理，包括受众群体、媒介方式/手段、期望结果。也就是说，需要考虑所具备的内容资源针对哪些群体对象、以什么样的学习方式和手段、达到怎样的学习成果。在内容资源的使用过程中，关键是做好激励和管控。

维护：内容资源维护是指对内容资源不断迭代或更新。现在和未来的企业内容资源维护中，既包含内容自身的迭代更新，也包含与内容传播相关联的媒介、系统和平台的维护。

2.企业大学培训运营体系

（1）企业大学组织建设机制。由企业领导组织企业大学的管理运营团队，建立外部联络、教务管理、资源管理等相关职能部门，形成定人定责，系统管理的学院组织体系，保障学院的正常运营。

（2）培训需求调查制度。包括就学习内容安排、学习时间安排、学习评估安排等相关内容在学院内进行全面的调查。

（3）学习过程闭环管理制度

从学员的出勤管理、培训计划落实到学习过程的全程跟踪管理，每个环节都要指定缜密的制度和流程，使学院对于整个学习过程保持充分的数据支持，从而不断修正课程内容、学习安排和培训计划，激发员工主动学习的热情，保证学习内容的新陈代谢，学习制度的合理有序。

3.企业大学的质量评估体系

可以用平衡记分卡对企业大学进行评估和评价。

财务维度：可提取出业务收入、利润和费用投入预算等一级评价指标，其中业务收入、利润指标适用于盈利性企业大学，如摩托罗拉大学、惠普商学院等。

客户维度：可提取出客户满意度、客户数量规模等一级评价指标。

内部运营维度：可提取出课程体系的完善程度、课程开发能力、内部讲师队伍建设情况、企业大学内部运营体系建设情况、企业大学评价体系建设情况和硬件设施的建设水平等一级评价指标。

学习与创新维度：企业大学定位与公司发展战略的匹配度、组织学习的文化氛围、企业大学工作人员人数规模、合作资源建设情况、学习研究创新成果和E-learning系统建设等一级评价指标。

4.讲师队伍的打造

企业不缺具有丰富经验和优秀技能的人，但严重缺乏将组织经验加以萃取和沉淀并且将其传承下去的人才。内训师则是承担起这个重任的最佳群体对象。总体来说，内训师队伍的打造重在抓好四个环节：选拔、培养、任用和激励。

5.培训管理者的打造

ATD在2020年提出培训管理者的八大胜任力模型：学习科学（learning science）， 教学设计（Instructional Design）， 培训交付（Training Delivery & Facilitation），技术的应用（Technology Application）， 知识的管理和整理（Knowledge Management）， 职业发展和领导力发展顾问（Career & Leadership Development）， Coaching（教练），展示影响力（Evaluating Impact）

五、结语

企业大学是一个教育机构，也是一个战略工具，企业可以通过自己的大学让培训更加系统、集中、专业、有效。有专家把企业大学比作企业永续经营的“核武器”，拥有了它就将拥有优势人才体系。然而，有建设就一定会有投入，建设企业大学是一项系统工程，需要建立完善的内容体系、运营体系、评估体系、高质量的讲师队伍和高质量的培训管理者队伍。企业只有从实际出发，认真分析建设的可行性、利与弊，企业大学才会发挥其应有的作用。

参考文献：

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[4]李雪松.中国企业大学建设水平评价指标体系研究.2015-03-16 .

作者簡介：

刘晓红（1979年12月31日）， 女 ，汉， 黑龙江省绥化市，人力资源管理.