责任会计在保险支公司中的运用案例研究

李杰 程呈

摘 要：新时代下的经济发展，责任会计在企业中的运用越来越受到企业的重视，成为企业提质增效和转型升级的有力管理手段。但不同的企业在运用责任会计的过程中会受到很多困素的影响和制约。分析了责任会计运用于寿险支公司的必要性和可行性，详细阐述了责任会计在寿险支公司的运用过程，通过在支公司设立兼职财务经理、开发管理工具等方法推动责任会计在寿险支公司的运用，并取得一定成效。

关键词：责任会计;运用案例;研究

责任会计指的是在经济责任制下，按责任中心核算成本、利润。责任会计是管理会计的一个重要分支。它是将企业按照经济责任制的要求对企业内部各责任中心的经济业务进行规划、预算与控制的基础上，对每一个责任中心的成本损耗、利润进行衡量和评价，从经济效益角度出发，实现企业价值的最大化。

随着社会上对高质量内部控制和财务报告需求的增加，责任会计的作用比以前任何时候都显得重要。责任会计的核心内容就是对企业内部具有独立业绩考核的部门即责任中心的成本、利润实施考核等会计处理，通常情况下，企业责任中心的业绩计划和业绩目标都需要经过财务部和管理层的双重考核，在经营发展方面，责任中心要明确各岗位的责任，并根据经济效益和费用预算执行做出合理的评价和奖惩。最近10余年以来，随着经济全球化和频繁的贸易摩擦，企业面临着新的挑战。在这种情况下，企业界必须采取更先进的管理方式来谋求生存和发展，加强企业管理势在必行。

国内对责任会计的研究和应用大约起步于上世纪80年代，经过30多年的发展，责任会计在理论上和实践上都取得了长足的进步，责任会计逐步从定额管理、成本管理过渡到价值管理、预算管理;从部门管理、项目管理上升为全面质量管理、战略管理。随着理论研究的拓展和实践经验的积累，管理当局从重视过去转向重视现在和未来，学会用全局的视野进行财务管理活动。本文以**人寿海南分公司为例讨论责任会计在保险支公司的运行问题。

1    责任会计在保险支公司实施的必要性和可行性

**人寿在管理层级上分为4级，一级机构是总公司，二级机构是分公司，三级机构是中心支公司和省级营销本部，四级机构是支公司。海南分公司在本部的管理上做了扁平化管理设计，把本部下辖的各家支公司从本部独立出来，本部保留一个形式上的机构，没有配置管理人员。但省级本部下辖的各家支公司在全省的业绩占比大，故赋予了比四级机构更大的经营、财务权限，配置相当于中心支公司的人力资源。

海南分公司本部下辖支公司近几年业务快速发展，近5年业绩增长率35%以上，但业绩快速增长与管理水平不匹配，公司经营管理，特别是财务管理上暴露出许多问题，但支公司没有设立独立的财务部门，财务管理权限收归分公司管理。财务管理权限上交，杜绝了铺张浪费、跑冒滴漏的同时，也导致了支公司的资源使用效率以及价值绩效考核困难，支公司无法自动获取有效的业务、财务分析数据，大量的数据需要人工统计和计算，资金使用效果不能及时反馈，业绩管理和跟踪就难以实现，更谈不上为决策层提供有用的财务建议。

1.1    必要性分析

随着支公司业务发展蒸蒸日上，员工队伍不断壮大，营销活动日益频繁，业务费用开支增长很快，财务管理由于缺乏专业监控，出现不少问题：费用投入缺乏有效管控，费用使用效果不理想，铺张浪费现象时有发生;有的支公司盲目租用办公场所，不按预算购置资产，固定成本占比大增;预算管控意识淡薄，百元保费成本不断增长，给公司带来经营风险;支公司员工由于培训不到位，财务管理专业能力相对不足，在实物盘点、费用统计、数据分析、信息反馈等管理工作跟不上，造成资源浪费。

在市场监管越来越严、市场主体竞争日益激烈的背景下，支公司要实现可持续发展，需要在管理上提质增效，提升费用的使用效果，挖掘内生潜力，提高经营效率。基于人力成本的限制，支公司不可能设立独立的财务部门，传统财务会计信息资料也不能满足支公司经营管理的需要。而在支公司实行财务会计核算也不经济，但支公司可以启用管理会计这一管理利器，运用计划、预算、成本控制、KPI指标分析等工具，收集、反馈和报告各种管理数据，实现预测和决策，对经营业务进行控制，科学评价经营绩效，以提升支公司经营管理水平，提高经济效益。所以，责任会计在支公司的运用势在必行。

1.2    可行性分析

支公司推行责任会计的难点是人才缺乏和信息处理问题。为了逐步改善信息处理问题，总公司近年来整合了一批操作系统，下放查询权限，操作界面更加通俗易操作，支公司获取相关数据更加方便快捷;个人数据也可在总公司财务共享中心查询得到，同时，各责任中心还可在系统里生成本部门需要的各种数据报表，总公司、省公司也方便提取支公司的相关数据。为解决人才缺乏问题，海南分公司给直辖的支公司配备了预算管理员，同时兼职办理财务开支事务，保障了支公司的财务事务高效运转;分公司对各支公司预算员管理员进行强化培训，预算管理员的能力得到大幅提升;预算管理员要通过培训、考试合格才能获取证书，实行持证上岗制度，其专业性、稳定性不断得到提升;海南分公司由于实行了财务核算集中化管理，基础性、事务性财务工作已经实现标准化、自动化作业，财务工作信息化节约了大量的人力资源，分公司部分核算人员已经从日常基础工作中解脱出来，少数人员可以下沉到支公司任支公司兼职财务经理，其他人转而参与到更高级的计划、控制、分析岗位上来，為支公司实施责任会计解决人力成本问题。

海南分公司已具备实施责任会计的基础和条件，主要包括以下几个方面： 1）各个支公司（责任中心）具有明确的责、权范围，他们在分公司授权范围内能独立地履行职责。 2）可以科学分解分公司的业绩目标，使各个支公司在完成分公司总的业绩目标中明确各自的任务。3）各个支公司绩效的评价与考核属于可控项目。4）分公司出台了合理而有效的奖惩办法，按各支公司绩效进行奖惩，鼓励先进，鞭策落后。5）建立了健全严密的信息收集、加工系统，落实责任，分析偏差，指导行动，信息反馈及时。

2    责任会计在保险支公司的实施措施

2.1    设置兼职财务经理

尽管支公司配备了预算管理员来处理财务事务，但预算管理员也是行政综合岗兼任，大多数不是科班出身，没有财务管理专业经验，也没有实际处理能力，因此，需要专业财务人员对预算管理员进行日常辅导及管理。预算管理员负责日常的数据收集、归类、盘点和简单的分析，专业的财务人员才能提供专业分析和管理建议。由此，为了更有效地在支公司推行责任会计，需要在支公司设置兼职财务经理。

支公司兼职财务经理没有会计核算的工作职责及内容，主要是开展责任会计的工作，运用责任会计手段解决支公司的经营管理问题，提升支公司的经济效益和经营效率。

为了确保兼职财务经理工作卓有成效，支公司要赋予其职权和责任，并督促其严格要求自已，加强自身学习，提升管理能力，各支公司之间应横向对比分析数据，找出支公司之间的差距和不足，互相借鉴工作经验，以确保责任会计推行顺利。

2.2  开发符合管理需求的报表

支公司有其自身的管理需求，与三级机构中心支公司有较大的不同。各家支公司虽然都配备预算管理员来管理财务事务，但他们多数是由行政综合管理岗兼任的，由于身兼多职，工作繁杂，数据和信息处理往往缺乏规范性和时效性，造成数据和信息的失真。有必要针对支公司的特点开发符合管理需求的报表。

开发符合管理需求的报表必须符合以下几项原则：简单易理解，格式標准化，获取数据容易，涵盖需要解决的管理问题和需要改善的关键指标。

1）针对费用报销严重滞后问题，开发费用报销盘点表。支公司的目标任务是完成保费收入，目标任务达成在KPI考核指标中占比高，在市场竞争环境激烈、营销节奏非常快的背景下，支公司的主要精力都放在营销策略上，支公司负责人疏于费用报销流程管理，预算动支、费用报销单证的收集、整理、方案决算复核等基础工作不扎实，导致费用报销流程慢，由于资金周转慢，新的营销方案只能由经办人个人垫付，垫付金额越大，不满情绪越蔓延;费用开支不合规情况被发现已是马后炮，费用滥用风险大;预算执行形同虚设，误导管理决策。

针对费用报销严重滞后的问题，需要开发费用报销盘点表（表1）。通过费用报销的月度盘点，对费用报销流程及时追踪，敦促支公司负责人重视费用报销流程管理，树立支公司预算管理的全员参与意识。

发费用报销盘点表的几项要点：经办人申请、预算管理员审核、支公司负责人审批;报销单据分为3大类分别来汇总：方案执行类、会议召开类、行政开支类。

2）针对费用使用效果不清晰的问题，开发费用使用效果计算表。为了及时了解费用使用效果，有必要开发费用使用效果计算表（表2）。依托费用使用效果计算表及时掌握支公司的费用投入方向，了解其每月制定的业绩推动方案执行情况，针对每月召开的产品说明会，及时跟踪分析会议效果，尽可能把资源投入到更加有效的地方。开发费用使用效果计算表的几项要点：费用使用效果计算表能计算单个方案的费用使用效果，能分月计算当月方案费用使用效果，也能累计计算某一阶段的费用使用效果;由于召开会议（执行方案）所产生的业绩贡献的大小在时间的匹配上严重滞后，以月为时间长度计算费用使用效果也能反映召开会议（执行方案）的整体效果，同时也能及时反映召开会议（执行方案）为月度业绩贡献的大小。

3）针对预算费用执行状况反馈不及时的问题，开发预算费用执行状况表。支公司预算费用执行情况反馈不及时，经常因预算执行不力被分公司处罚，故有必要开发预算费用执行状况表。通过预算费用执行状况表，分公司、支公司都能及时掌握每月的预算执行情况，支公司也能知晓全年的费用预算，合理安排费用开支方案，注重费用节约，提升费用效果。预算费用执行情况表重点是要保证“本月已发生未动支累计”项目的统计准确性，才能保证预算费用执行情况表的使用效果，这也是责任会计优于传统财务会计的地方。

2.3    建立快速的信息反馈机制

责任会计只有依托准确及时的信息资料才能进行客观科学的分析，得出合理的经营建议。但如何让数据和信息及时准确反馈给兼职财务经理，兼职财务经理又如何将分析结果和经营建议及时反馈给支公司负责人，问题的整改以及先进经验又如何在整个分公司分享和推广：这些问题的解决需要建立数据及信息反馈机制（见图1）。信息的畅通必须关注数据统计口径的统一、报送路径的统一、明确报送时间，并严格把关复核责任。

2.4    实行专职化管理

支公司是**人寿最接近业务一线的责任中心，在市场竞争主体日益增多、考核压力大的环境下，行政管理部门员工工作强度大，加班加点乃家常便饭，故员工的离职率也高。预算管理员经过分公司系统的培训，财务管理能力大幅提升，变成了公司的香饽饽，容易被作为救火队员调去其他岗位，致使预算管理员队伍极不稳定，给责任会计的推行形成障碍，工作质量难以保证。

为了稳定预算管理员队伍 ，让责任会计顺利推进，有必要推行预算管理员分公司委派制并专职化。预算管理员的选用、考核、晋升、调动由分公司层级负责。

2.5    定期召开业务财务融合座谈会

责任会计要紧密结合业务流程来开展，服务意识要到位。通过调研、KPI指标设置、座谈沟通等形式考核分析业绩实情。

兼职财务经理通过对支公司管理报表的分析，撰写支公司经营分析报告，对自己权限内能解决的问题可直接解决，重大问题通过定期召开财务融合座谈会讨论解决，预算管理员、支公司负责人、兼职财务经理及相关人员必须参加业务财务融合座谈会，同时邀请分公司财务经理、分公司财务预算岗、经营分析岗和报销初审岗参加。座谈会必须设置相对固定的环节，第一环节由兼职财务经理作经营管理现状分析报告，核心内容包括报销时效、费用使用效果、预算执行状况，提质增效措施等;第二环节为现场答疑，当场解决一些问题;最后环节是对未来合理化建议和服务需求。

3    责任会计在推行中取得的成效

**人寿海南分公司在支公司试行责任会计1年多以来，成效显著，具体体现在4方面：

1）费用报销高效快速。试行责任会計前费用报销从收集票据，到报销款项到达经办人账户，整个流程至少要5个工作日，现在缩短到2个工作日;以前超过3月未报销的单据平均每月在10笔以上，现在平均不超过3笔。

2）支公司的费用使用效果显著提高。推行责任会计前，支公司只管花钱不管效果，没有人算投入产出账。分公司财务部也只是通过预算费用控制，不让支公司超预算开支就算尽责了。直到年终统计分析才会发现支公司费用效果很差。推行责任会计后，除了继续执行费用预算外，费用开支还实行月度盘点，通过上述管理报表不断发出预警，各类费用开支大幅下降，特别是会议类费用率明显降低，百元保费费用率从月均5%下降到月均2%左右，也就是意味着费用使用效果显著提高。

3）责任会计观念不断增强。推行责任会计前，财务部门以外的其他部门及员工，责任会计观念淡薄，认为提高经济效益应该是财务部门的事情;通过对公司上下，上至总经理，下至基层员工进行全员的责任会计知识培训和普及，所有员工思想上、理念上树立责任会计理念，学会了如何筛选现有的财务会计数据，如何对管理部门统计数据进行加工整理等等。支公司负责人对编制计划、预算、记录和分析经济业务，“捕捉”并呈报管理信息及科学考核业绩的重要性有了充分的认识。

综上，推进责任会计是为了提升支公司财务管理水平、提高决策效率，但现阶段的推进工作仍存在着许多困难。要全面运行责任会计，还需公司上下齐心，不断探索与完善。在费差、新单价值、核心价值的计算与考核方面做更多的尝试和实践，从而提高分公司的核心竞争力，并为其他行业在责任中心推行责任会计作出示范作用。

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