医学类高校固定资产管理存在的问题及对策研究

骆笑红 陈崴 李秋兰

摘 要：本文以医学类高校及其附属医院资产管理作为研究对象，以资财融合、业资融合为目标，从通用、共享的角度，探索适合医学类高校与附属医院的资产管理模式，以期为其他医学类高校管理提供借鉴。

关键词：医学类高校;固定资产管理;问题;对策

2018年8月，教育部、财政部、发改委联合印发《关于高等学校加快“双一流”建设的指导意见》，提出要加快一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展，全面提高人才培养能力，提升我国高等教育整体水平。医学类高校也正处于大力发展阶段，与其他门类高校不同的是醫学类高校的发展往往离不开附属医院。附属医院的行政及教学业务管理由教育部门负责，但医院救死扶伤、提供医疗服务的属性未改，医疗业务仍由卫生部门负责，由此形成教育部门、学校和卫生部门三位一体的管理格局。在管理上存在多头管理，高校、医院的人事、行政、资金、财务等没有实现集中统一管理，从而在资产管理中出现种种问题，在多校区、多院区蓬勃发展的当下，尤为突显。因此，实现医学类院校与附属医院资产的通用、共享，对提高资产使用效益具有重要意义。

一、医学类高校的发展特点

医学类高校要开展“双一流”建设，具有其独特的发展历程和方式。根据我国国情和医学教育规律，高校及其直属医院属于互惠互利关系，直属医院承担了高校临床医学实践的全部教学职能，临床医学科研水平、医疗服务质量的提升则有赖于基础医学及相关学科的发展与支持，而基础学科的研究成果也需在临床实践中进行验证及应用。

二、医学类高校固定资产管理存在问题分析

1.管理协同效应没有显现

附属医院作为医学类高校的临床教学基地，是完成教学任务的主要场所，其数量的多少和质量的高低直接影响医学生的培养质量。医学类高校与附属医院属于合作共建、多元化经营的一种关系，其目的是形成协同效应。医学类高校具有非生产性的特点，不以营利为目的，资金来源主要是国家财政拨款;附属医院则具有生产性的特点，资金来源渠道众多，一方面要承担临床医疗任务和公共卫生服务，另一方面要承担教学与科研任务。根据相关要求，直属附属医院的人事任命由高校决定，资金、财物管理以及医疗业务仍由卫生行政管理部门负责，医院全面参与、承担学校的临床教学工作。高校与医院间、医院与医院间尚未全面实现业务协同和管理融合，仅实现了品牌和人力资源共享，在资金管理、信息互通、资源共享等方面尚未产生协同效应。

2.不能统一对外融资

高校与医院均可独立进行对外融资。从金融机构的角度，提供的授信额度和融资优惠与客户资产和收益规模大致呈正比。根据金融机构的授信及评级指标，高校与医院虽同为公益性单位，医院却可能因其收入的性质和规模，可比高校享有更多的融资便利或优惠。现阶段，医学类高校与直属医院形式上是隶属关系，但由于两者分属不同的上级主管部门，经费上绝对独立，业务上泾渭分明，实质上没有完全从属。故高校的决算报告不能将直属医院的决算纳入合并范围，只能以自身的资产进行对外融资，无法通过提高资产规模及整体业务收入来获取更大的授信额度或者取得更多的利率优惠等。

3.未实现资产效益最大化

高校与医院的资产运营周期存在较大的差异，高校每年的寒暑假约有3个月左右，其资产处于闲置状态;医院资产却是全年12个月不间断、满负荷周转。高校资产闲置时间越长，资产的总体营运效益越低。在收付实现制下，资产的效益属性不明显，往往不纳入资产投入预算考虑范畴或者影响力比重较低。当新政府会计制度实施后，权责发生制思维逐渐占据决策的主导地位时，需要进行运营期间收益成本配比分析，闲置资产的效益空窗期长短将成为主要考量因素之一。从资产统一管控的角度来看，需要通过恰当地统筹谋划，科学合理地调控高校和医院间资产分布的数量，以确保实现资产收益的最大化。

4.资产生命周期管理未形成闭环

高校统一购置给直属医院临床教学使用的仪器设备等资产，医院作为使用人应承担资产保管、维护等职责，但大多数医院并未将此类资产记入单位的代管资产，形成账外资产，游离于财务监管之外。在收付实现制思维下，学校购置资产属于一次性投入成本，前端购置与后端使用被分割成各自独立的两部分，导致资产在流转过程中常常出现流失、账实不符等问题。比如资产进入医院后分散于各科室，未设专人进行统管;医务人员调动、机构变动引起资产实际使用人、存放地点的变动未及时告知学校进行信息变更，久而久之，易导致资产流失。有的医院在盘点时误将此类资产当作盘盈，报废处置的时候又按预算级次上报到卫生主管部门审批，导致学校资产长期挂账无法核销，前后端信息未闭合导致账实不符等。

5.资产共享平台尚未建立健全

高校与附属医院在地理位置上有一定的距离，有的相距较远。多校区、多院区的发展模式使资产管理、资源分配和共用共享的问题更加凸显，一是资产投入成本增加。各个校区、院区不得不多增加购买同样的设备。二是管理成本增加。管理人员奔波于各校区、院区，增加人力成本、交通费用、时间成本。三是信息平台尚未建立健全。部分高校或医院资产管理信息化水平不高，管理方法和手段落后，无法实现实时管理，难以对资产使用、维护等历史信息进行追溯。高校与附属医院还没有建立资源共享共用平台，信息孤岛尚未打通，难以对调拨的资产进行后续的过程追踪，动态管理缺乏，资产共享、共用困难，易出现资产闲置、重复购置、流失等现象。

6.资产管理人员配置不足

目前医学类高校及各医院资产管理体制多采用“归口管理，分级负责”的管理模式，由于各部门的责权利并不十分清晰，致使责任制度不到位，资产归口管理流于形式。资产管理队伍建设不仅包括资产管理处和相关归口管理职能部门队伍的建设，也包括各类资产的基础管理和使用操作人员的培养。除了政策理论和业务素质外，还需要具有良好的服务意识。但高校和医院资产管理人员大多为兼职人员，没有相应的激励机制，一定程度上影响了基础管理人员主观能动性的发挥。与此同时，医学类高校的资产管理员往往由非医学专业的工作人员担任，对实验仪器设备的分类、存放地点等信息并不了解，造成了资产信息录入不准确。实验室技术人员负责各实验室设备仪器的使用保管，在整体层面上还存在着医学专业技术水平有限、人员队伍稳定性不高的情况。

三、解决医学类高校及其附属医院固定资产管理存在问题的对策

为了加强医学类高校国有资产管理，盘活闲置资产，防止资产流失，实现国有资产合理配置、资源共享，确保国有资产保值增值，需要建立健全适合医学类院校的资产管理模式，并实现高校和医院制度的融合，提出相应的对策。

1.树立资产统一管理理念

根据政府会计准则，资产属于预期能够产生服务潜力或者带来经济利益流入的经济资源，意味着资产不但能提供即时的价值，还可以通过运营在后续产生远期的价值。在权责发生制财务报告制度下，資产管理的重要性已经被大大提升，不但与单位的战略挂钩，还成为人人要重视的“下蛋鸡”。高校应迅速转变思维，顺应国家变革，站在全局的视野，将医院整体视为密不可分的利益共同体，建立一盘棋思维，提高资产使用效率，实现高校、医院资产的统一管理、有效配置。

2.发挥集团管控协同效应

多元化战略的协同效应主要表现为通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散风险以及实现规模效益。医学类高校与医院存在天然的业务互补性，能够产生很强的多元化溢价效应。以医学类高校作为平台或者母体，发挥集团管控的资源、信息优势，建立运营统筹调度中心，统一整合多方的人力、设备、资金等有形资产以及知识、技能、关系、品牌等无形资源，打破单一静态的资产管理模式，构建高校与直属医院全生态系统的动态管理，实现1+1>2，充分发挥协同效应，实现业财融合、资财融合。

3.构建科学的资产管理机制

科学的资产管理应坚持资产管理与预算管理相结合、资产管理与财务管理相结合、资产管理与实物管理相结合以及静态管理与动态管理相结合的原则，从源头上进行资源整合，减少资产重复购置、闲置浪费等现象。坚持服务和效益兼顾的原则，对教学、科研和人才培养等非经营性国有资产，强调“保值”，保持其公益性;对完成公共卫生服务之余用于经营创利的经营性国有资产，强调“增值”，遵循市场规则。同时，强化无形资产的价值管理，以有形促无形，化无形为有形，促进科技成果的转化，提高资产使用效益，提升医学类高校竞争能力。

4.加强资产过程精细管理

加强资产过程的精细化管理，对资产实行全生命周期管理，提高资产使用效率与效益，降低全过程成本。全生命周期管理意味着从资产配置预算、立项、采购、验收、使用、调拨、处置等环节均应建立清晰、明确的制度或流程。比如，采购环节须考虑资产的物理寿命和技术进步的影响，同时要选择合法的采购方式，加强合规管理，降低决策风险;验收环节要建立清晰、明确的验收标准，确保购入资产型号、数量、性能及技术性指标等符合采购需求;资产对外出租、出借等需要进行必要的可行性论证，强化管理，提高科学决策水平;资产流转环节要做好台账信息的登记，盘活贵重精密仪器优质资源，提高资产使用效率，实现资产全过程监控，避免国有资产流失等。

5.健全资产绩效考核制度

基于绩效考核中“考核什么，得到什么”的理念，将资产管理情况纳入绩效考核的范畴。绩效考核的方法可选用目标管理法、关键指标（KPI）法等。绩效考核指标的设定视管理需求确定，可选择资产管理过程的若干关键控制点作为考核指标，如资产的使用率、资产完好率、资产验收合格率等。在考核成果运用环节，将考核结果作为部门年度考核和下年预算支出安排的重要参考依据。资产管理情况纳入绩效考核可强化单位、部门或个人监管意识，逐步推动资产管理由“归我所有”向“为我所用”转变，由“被动应付”向“主动担当”转变，由“粗放式管理”向“精细化管理”转变。

6.建立信息综合共享平台

建立大数据立体思维，推进资产管理信息化建设，开发或引进使用符合医学类高校自身特点的资产管理网络信息系统。运用现代信息技术手段，以规范流程、提高效率为目的，建立国有资产从入口到出口的全生命周期网络化、流程化、协同化管理平台，实现资产动态管理，以资产初始登记、变动、核查、处置、账目、数据上报、查询统计等功能为出发点，实现了解、掌握资产增减变动和分布情况。依托信息化系统进行实时动态管理，实现高校、医院等各单位内部资产的整合，实现资源共享、优化配置，进一步提高资产利用效率与效益，为决策提供有力支持。

7.优化资产人力资源配置

根据“木桶原理”，医学类高校以及附属医院资产管理过程的短板之一是资产管理人员。医学类高校以及附属医院的大部分资产的管理需要兼具一定的医学、资产管理等跨专业知识，需要考虑资产实际情况，区分大型专用医疗设备、常规医疗设备、通用办公设备等进行资产管理人员配置。需要平衡成本控制目标无法增配更多资产管理人员时，可考虑通过建立清晰的资产管理标准，开展必要的岗前培训以及后期持续性培训等解决资产管理人员缺乏专业知识的问题。此外，制定严格有效的资产管理奖惩制度作为加强资产管理的配套保障措施等。

参考文献

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3.赵阳，李磊.国内外综合性大学对附属医院管理模式综述.中国卫生事业管理，2010，27（06）.

（责任编辑：兰卡）