关于会计成本核算中的战略成本核算研究

王旸

关键词：战略成本  成本核算  企業管理

一、战略成本核算的概念

成本核算是会计学习中重要的一环，也是最复杂的一环。而战略成本核算成为新时代企业从战略发展角度提出的一种与战略财务决策相连接的现代成本管理体系。会计人员运用专门方法帮助相关领导人员完成企业战略的评价并打造自身竞争优势，使得企业不断可持续发展并适应外部激烈的竞争环境。实施特定的战略目标是每个领导者都要考虑的问题，那么该目标带来的收入超过为实现该目标所付出的成本即可被视为战略实施成功。

战略成本分析需要企业明确界定其战略成本管理方式，以及如何在战略上达到成本优势。陈旧的成本管理容易局限于成本控制和降低成本，比如根据收益利润公式，降低成本支出，自然企业收益会增加、利润会上涨。然而在当下各经济指标不同的前提下，增加成本反而也会导致企业收入的增加、利润上涨。如今的市场环境和激烈变化的科学技术早就改变了企业的经营方式，采取不同竞争战略的公司，例如创新科技公司、以物流取胜的电商、为消费者提供服务为重点的企业，为保证自身产品差异化和竞争力适当提高成本（战略成本），在成本效益的平衡中辩证地调整，达到成本最小化、利润最大化，把成本管理重点放到战略上，才能在市场竞争中取得优势地位。

二、战略成本的基本框架

战略成本管理的基本框架包括以作业链、成本动因分析、战略定位分析为主的三大分析。首先，价值链的定义，产品从投入的原材料最终到达消费者手中，需要通过各种相互联系的作业环节，也就是所谓的作业链，因此作业链是产品价值形成和价格增长的必要过程。以创新科技为竞争武器的企业，加大科技研发是必经之路，那么这时从价值链角度看，研发的大量投入很可能导致价值链成本上升，但却是战略方面的要求。

其次，成本动因分析，成本动因指导致成本发生的根本原因，如果仅用数量反映成本变动的原因、而忽略其他多种可能性则太过片面，因此成本动因分析不同于传统会计分析方法而是与战略结合方式真正了解成本，可以控制住企业日常经营中潜在成本问题。比如以物流速度取胜的电商，其主要成本动因主要来自争分夺秒，所以需要计算分析生产时间和持有存货成本。

最后，战略定位分析可以说直接影响企业战略成本的界定和计量。成本领先战略的企业希望在提供的服务或产品质量功能水平与竞争者差别不大的前提下尽可能降低成本，例如通过规模经济原理实现成本优势资源等。生命周期战略的企业根据产品进入市场的规律性周期在不同阶段调整生产投入、甚至最后采取收获退出等。差异性战略的企业为使自己产品有别于市面上或者竞争对手的同类产品而力争独树一帜获得差异领先地位，并享受价格溢价的报酬。以服务为重点的企业，比如海底捞在餐饮行业中遥遥领先，为消费者提供各类无偿且无微不至的特殊服务，甚至上升到回报社会（例如高考当日向学生免费降暑产品等），因此即使提供的餐饮有溢价，消费者还是乐于买单，那么此时与该战略相关的成本就应被界定为战略成本。

三、战略成本核算方式

以不同的战略定位为主导的不同企业，自然在面对战略成本方面有不同的核算口径，需要计量的方式和维度都有所不同。例如刚刚所提到的创新科技企业，以不断创新与研发作为战略定位，那么相对应的科技研发成本核算自然要算入战略成本，并且要通过组合的方式进行分析。即使是同一企业，在不同的发展阶段和市场环境下，竞争战略发生变化，战略成本的含义和核算管理方式也会有所差异。

（1）根据企业的战略方针对战略成本进行分类与细化，最常见的几大类包括企业的学习成本，持续的学习具有曲线复利效应，包含但不局限于劳动熟练能力的培养、市场学习与经验培训等。智力成本则指的是企业获得潜在利益与优势的无形资产，包括品牌效应、顾客信任度、网络营销、技术资源、人力资源等。创新成本是企业发展的真理，正所谓以创新培育新动能助力新发展，技术、产品、市场影响、管理的创新培养都应计入相关战略成本。信息化成本也就是信息时代通过信息交易而产生的成本，例如打造线上平台或者集成制造系统而产生的花费等。在当下激烈的市场竞争环境中，为确立行业领先地位枪占消费者先机，时间成本也应被列入战略成本，例如为缩短设计工期、加速开发时间而投入的成本等。

（2）多种成本法与企业战略的调整与结合，例如作业成本法和目标成本法的结合。作业成本法重点是企业作业链的相互关系和成本动因，适用于企业以及生产过程在空间形态的解释。而目标成本法是在产品设计、开发与规划阶段的战略成本管理活动，是在产品未定型阶段全面设定目标成本，摆脱众多不利因素，具有不可小觑的战略意义。两者的结合方式可体现目标成本的确定以及成本分析的改进。允许成本等于目标价格减去目标利润，预计成本为根据当下现有成本水平利用作业成本法相对准确地计算新产品成本，此时我们可以根据允许成本减去预计成本得出可能的成本差距。如果成本差距偏差有误，那么企业可能需要重新确定目标成本。并且作业成本法可以对作业活动进行追踪和分析，并通过减少不增值作业，调试增值作业达到控制成本的目的。

（3）结合战略业绩计量形成成本控制体系。战略成本管理最终一环：战略业绩与评价，不仅应涵盖业绩的指标设定、定期考核、总体评价、提前控制、事后反馈、中间调整与相关激励，更要包括与战略方向以及发展目标的相关性，因此企业应从根本改变传统面向作业体系的业绩指标，而是采用由于实施战略而带来竞争力提升的报酬评价体系。战略业绩计量需要贯穿于整个战略成本核算体系，虽参考但超越财务数据，并结合非财务指标（例如企业竞争力的提升、软实力的发展）来进行考量。

参考文献

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