关于火电企业燃煤采购成本管控的探讨

庞厚生 陈其杰

关键词：火电  燃煤  管控  成本

一、燃煤采购成本的概述

在我国“富煤、少气、缺油”的能源结构背景下，我国火电机组发展迅猛，而随着风电、水电、光伏发电、核电等发电机组越来越多，燃煤机组尤其是中小火电机组的经营状况更加困难。而燃煤是火电企业的主要燃料和成本，随着煤炭价格的上涨，售电价格的降低，很多火电厂陷入了严重亏损的困境。因此火电企业必须要在降低燃料成本上下足功夫，才能逐步改善当下的经营生产难题。燃煤成本控制分为三个控制节点：一是燃煤采购 ;二是燃煤储存;三是设备技改维护。而燃煤采购环节是燃煤成本控制的起点和核心，是决定燃煤成本高低的关键控制点。

A公司是拥有2台32万沿海火电机组的国有中型火电企业，公司一直结合自身实际情况及地域优势，不断进行燃料采购方式的研究及改进，积极拓宽燃煤采购市场，严格控制内部管理，以此来降低燃料采购成本。本文将重点分析和研究A公司的燃煤采购成本控制措施，提取有用信息，为行业发展提供借鉴和帮助。

二、燃煤采购价格的主要影响因素

燃煤采购成本是指由燃煤采购数量和燃煤采购价格构成的。影响燃煤采购成本有以下主要几个因素：（1）采购价格是决定采购的燃煤成本高或低的关键控制点。煤炭采购价格则是燃煤采购单价和运杂费等构成的。目前，A公司的煤炭采购主要包括长期合同的长协煤、市场价格的市场煤;（2）采购的数量。保障生产经营燃煤需求用量前提下，尽可能的控制控制采购数量，并在煤炭价格之间取得平衡点，以达到降低采购成本的效果;（3）燃煤煤种因素影响。通过选择适合锅炉燃烧性能的性价最高的煤种来降低燃煤成本;（4）采购策略的因素影响。A公司过去经常向多个货源进行采购，无法发挥规模性集中采购的优势;（5）全面的市场信息。要及时、全面、准确地掌握分析市场信息，包括电力供求情况的信息，煤炭市场供求信息，物流信息、政府政策信息等;（6）煤炭运输方式。根据企业所在地域运输条件选择最经济的运输方式，一般运输费用为海运大于铁路运输大于公路运输;（7）资金结算方式。选择预付煤款、合同订购延后付款、现金或承兑汇票付款等不同结算方式，对降低企业财务成本也会产生较大影响。

三、燃煤采购成本控制存在的问题

（1）煤炭采购计划性不强，资金支付计划存在一定的随机性。燃料采购部的燃煤采购预算管理不够精细和及时。煤炭采购预算过于粗放，沿袭往年预算情况，没有根据实际情况作出精细化管理，存在“赶急图快，应付差事。” 燃煤资金计划存在一定的滞后性燃和随机性，导致存在资金留存过多或者资金紧张的情况，造成企业资金成本上升。

（2）燃煤供应商管理简单粗放。公司燃煤供应商相对分散，长期燃煤协议较少，对燃煤期货等工具未充分适用。同时，公司没有开展对燃煤供应商的后续评价工作，对各个供应商的燃煤供应价格、优势未有一个明确的评价，无法对后续燃煤采购工作给予改进的参考。

（3）对相关政策和煤炭市场研究不够。公司没有专门岗位和专业的人才对国家相关政策、燃煤市场进行研究分析，导致公司在国家政策变动之时或者煤炭市场出现波动、不明显趋势时，不能准确的作出准确的煤炭采购策略和决策，最终导致燃煤成本无法得到较好的控制。

（4）燃煤供应商交易费用高。因为燃煤供应双方的默契度不高，而且燃煤供应方较多，造成A公司无法很好地在前期掌控燃煤的质量，只能依赖事后煤质检验的手段，对燃煤质量的控制力不够强。公司燃煤供方较多元，不同渠道来源的煤质差异较大且不稳定，增加了煤质控制的难度。公司燃料采购人员对工作协作的认知不到位和质量意识薄弱也造成煤质不稳和交易费用偏高。

降低燃煤采购成本是火电企业实现降本增效、保持企业长期竞争力的重要途径，而煤炭采购中的主要成本项目几乎都是可控的

四、燃煤采购成本控制措施

（一）科學选择燃煤种

A公司的煤炭采购主要为国内北方煤炭和印度尼西亚煤。现在的煤炭采购结构是通过比较煤种和价格，选出最适合的煤种搭配模式。其中印尼煤具有主高水分、低灰分、低硫分、高挥发分等特性，且印尼煤相对于国内煤有着明显的价格优势。近年国内很多火电厂和水泥厂都根据自己锅炉的特点，将印尼煤和其它煤种按照一定比例混合燃烧，以降低成本。这在今后高热值煤炭越来越少、价格越来越高的趋势下，印尼煤的成本优势将更为突出。A公司在2015年开始研究印尼煤掺烧技术，通过锅炉改造等技术更新，目前印尼煤掺烧比例最高可以达到70-80%，极大的降低了燃煤成本。

（二）优化燃煤供应商

一是与重要供应商构建双赢的战略合作关系。A公司通过历史合作关系及对煤炭市场的分析，选择了神华和中煤两家既有实力、同时又具备诚信的央企供应商构筑战略合作伙伴关系，最终通过签订长期战略合作框架协议来稳定煤炭价格和煤炭供应量;二是积极拓展供应商后备库，通过网上竞价等方式形成煤炭供应商之间的有效竞争机制，并在海外选择国外大型煤炭企业作为直接供应商;三是加强供应商的资格审查，完善档案管理，给后续采购提高重要的依据。

（三）依托A公司所在集团公司为核心的供应链，组建煤炭供应企业

A公司所在集团公司属于省级能源集团，旗下有多家火电企业，其煤炭采购量之大，频次之高，可以形成以该集团公司为核心的价值供应链来减少或消除燃煤采购链条上的部分中间环节，大幅降低燃料煤的采购成本。集团公司也充分发挥燃煤集中采购数量巨大优势，提高自身价格谈判能力，避免各火电企业各自为战的情况。同时，集团在采取集中采购的同时并不禁止各火电企业单独与煤炭供应商对接，原则上无论是集中采购还是单独协商，符合公司燃煤需求的同等或类似燃煤价格较低者优先。

（四）政策及市场变化应对

国家对火电企业和煤炭行业的政策对煤炭采购非常重要，企业首先要及时和充分理解国家相关政策，积极争取政策支持到位。企业业要根据国家政策适时加以调整采购策略，拿出应对措施切实降低采购成本。根据政策和企业情况建立市场价格及风险预测机制，及时搜集煤炭资源信息，形成价格决策机制。其次，作为地方重要的国有企业，应该主动积极引导政府出台有利于企业发展和成本控制的政策。

（五）做好燃煤资金支付管控

火电企业的煤炭采购资金量是巨大的，加强资金计划管理，将有限的采购资金调度好，无疑可以大大提高资金的运营效率，也变相的降低企业燃煤成本。一是严格做好采购资金支付计划，确保资金计划的准确性;二是做好供应商应付煤款的管理。重视企业信誉，要根据合同约定分轻重缓急安排煤炭采购资金的支付。对于信誉较好的大客户可以采取按期付进度款的办法，利用应付款的延迟付款，控制资金的流出;三是对于较大金额的采购付款，采取承兑汇票形式支付，尽可能减少现金流支出，节约流动资金，同时也加强汇票资金支付的流动性。

综上所述，降低燃煤采购成本是火电企业实现降本增效、保持企业长期竞争力的重要途径，而煤炭采购中的主要成本项目几乎都是可控的。火电企业的采购成本组成要素较多，成本控制的方法也很多。从科学选择煤种，优化煤炭的来源组合，到燃煤供应商的优化组合;从组建燃煤供应链，到做好政策研究和市场变化;从加强资金支付管理，到燃煤采购人员培养等等。煤炭采购成本的管控不再是单一的降低采购价格，而是要立足于发电企业整体的战略目标、外部环境、实际生产技术情况和国家政策，学习和应用新的成本管理方法，最终实现社会效益和企业利润的最大化。

参考文献

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