新零售時代 傳統消費品牌轉型升級之路

周亞平

中國大陸的零售市場正在發生巨變，以阿里巴巴為代表的行業領軍企業，將新零售視為未來的戰略發展要點。這一股新零售浪潮正在推動「人、貨、場」等商業要素的重構。

作為市場主要參與者的傳統消費品品牌製造企業，因而正面臨著巨大的轉型壓力。傳統企業應如何轉變觀念擁抱新零售，供應鏈管理成為了傳統企業新零售轉型的最重要挑戰之一。明確供應鏈的重要作用，以及新零售時代的供應鏈目標運營模式是企業領導者必須思考和面對的問題。

企業的唯一目的就是創造顧客，企業要不斷創造並滿足消費者需求。對於線上線下的經營者來講，需要用新零售的心態去重新佈局自己的商業形態，回歸商業本質，了解消費者到底需要什麼產品和服務，精心提供「優質的產品」、「便捷的服務」、「極致的體驗」。

過去10多年的時間裏，中國人的消費生態被互聯網極大地改變了。從線下零售終端的角度來看，變化似乎並沒有那麼翻天覆地，無非是一二線城市的街頭多開了幾家品牌便利店，三四線城市也開起了大商超。從實際情況來看，線上消費的普及和滲透率大大提升，但線下零售終端的毛細血管作用仍然很難被取代。

線下零售終端中售賣的主要是食品飲料、煙酒和日用品等單價低、頻率高的快消品。據2017年度國家統計局公佈的消費數據，在居民消費支出構成中，食品煙酒為最大支出項，占比為29%，這一部分消費支出在很大程度上由線下終端進行滿足。

這些店面往往服務於很小範圍內的本地社區，走出家門幾步就到，相比於距離動輒2～3公里的超市和更遠的倉儲式會員店，這種零售終端的好處就在於方便快捷；儘管店內商品種類比較少，價格也稍貴，但便捷特性讓它們也可以活得不錯。

據尼爾森的調研數據，目前中國大陸約有600多萬家零售小店分佈於全國各線城市，一二線城市的小店數量僅占9%，4線及以下城市級別小店數占比超過80%，服務於85%的人口，下沉市場中零售小店數量，以及對終端零售的需求很大。

為此，首先需要認清新零售時代的商業本質是圍繞消費者為核心，服務好消費者。從傳統的產品思維轉變為新零售下的用戶思維和數據思維，運營重新聚焦到終端（市場銷售的最後一環，直接同消費者產生交互的線上線下門店和服務支持端）的智能化、便捷化和趣味性。

新零售 就是更高效率的零售

小米創始人雷軍曾說過：「新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。」

名創優品的快速成長，就一直貫穿著「效率」一詞。

高效的供應鏈把控能力是名創優品發展至今最大的競爭優勢之一，也是名創優品商業模式的核心部分。名創優品的供應鏈策略可以概括為：與供貨商聯合設計研發，買斷產品版權，再通過大規模集采降低採購價格。

首先，高效的供應鏈能力體現為OEM代工模式。名創優品沒有自己的工廠，而是通過自主設計加代工的方式，聯合多家供應商供貨。名創優品總計推出了近5萬個產品類型，在龐大的產品體系下，採用代工方式的好處是：每家供應商都可以只生產自己最擅長的產品，相比於自建工廠生產，出錯率更低，生產效率更高。

其次，高效的供應鏈能力體現在供應鏈的反應速度方面。作為快時尚消費品牌，名創優品每月能開發500至1000種新品，以保證消費者每次逛店都有「新發現」，一些季節性產品如涼席、風扇等會在當季來臨前上市。高效快速的上新考驗的是名創優品的設計開發能力以及供貨商的生產能力。

為了保證供貨商的供貨速度，一方面名創優品通過入股的形式控制供貨商；另一方面，名創優品採用現金結算的付款方式，對工廠來說，產出產品後可以快速回款，生產積極性很高。

最後，高效的供應鏈能力體現在物流配送方面。名創優品在中國大陸建立了7大倉儲中心，供貨商將貨品配送至倉儲中心後，名創優品通過第三方物流公司直接將貨品配送至全國門店，由於沒有直銷分銷體系，名創優品能夠實現存貨周轉天數為21天的快速周轉。

高效的門店運營能力。名創優品採用投資直管店模式，投資商需繳納特許商標使用金（8萬元（人民幣，下同）/年）、貨品保證金（75萬元）、供貨調貨押金（100萬元左右）和裝修預付金，店鋪租金、人工、電費、工商及稅收等雜費由投資商自理，剩下的運營管理由名創優品負責。

名創優品通過自己的培訓學院將經過培訓的店長派遣到各地門店負責門店的運營管理，此外，名創優品開發了自己的運營系統，投資商可以即時關注門店的進貨、調貨、銷貨等數據。值得注意的是，名創優品按天進行利潤分配，每天營業額的38%（食品為33%）作為投資商的收入，在第二天轉入投資商帳戶，投資商能夠每天看到自己的現金流入。

這種模式既避免了加盟模式下由於加盟商管理不善所帶來的經營風險，又解決了直營所需的大規模資金問題。據官網顯示，名創優品目前已經入駐超過86個國家和地區，全球開店超過3600家。

管道價值與全產業鏈佈局

日本消費觀察家三浦展在《第四消費時代》中，將社會的消費分為四個時代，其中第三消費時代的特點是品牌化、個性化，追求「身份和歸屬」，第四消費時代回歸理性，講究性價比。

中泰證券分析師範勁松認為：「中國人口基數大，基尼係數偏高，因此中國的第三、第四消費時代將同時並存」。在居民消費中的體現，則是消費升級與消費分級同時存在。

一方面，消費者願意為品牌和品質支付溢價，隨之而來的是高端消費的崛起；另一方面，消費者也更講求產品的性價比，光瓶酒的崛起就是很好的代表。

顧名思義，光瓶酒就是沒有任何包裝盒，能直接看到瓶子的酒。作為盒裝酒的對應產品，光瓶酒一直以親民的價格受到廣大消費者的青睞。

光瓶酒的發展並非一帆風順。2001年5月，財政部發佈財稅〔2001〕84號文件，增加從量稅（依據商品的計量單位為標準徵收關稅，特點是不因商品價格的漲落而改變稅額），2002年起又取消了對白酒上市公司先征後返18%所得稅的優惠政策。

至此，知名白酒企業紛紛轉型高價盒裝酒，發力中高端產品，與此同時，一部分企業也開始專注光瓶酒，老村長等品牌正是在這個階段開始崛起。

直至2012年，隨著八項規定的出臺，光瓶酒行業迎來機遇期。高端酒銷量遭遇斷崖式下跌，知名酒廠瞄準大眾消費，光瓶酒迎來快速發展期，江小白等新興小酒也正是在這個階段脫穎而出。

除了時代紅利之外，江小白的爆發也與其「內功」有著密切的聯繫。其行銷方式一直為人津津樂道，不過在刷屏文案的背後，江小白的管道分銷和全產業鏈佈局也同樣值得關注。

江小白的前趨行銷戰略

江小白無疑是個行銷領域的經典案例，尤其值得強調的是江小白行銷戰略的長期規劃性。

江小白一開始就認識到對於終端的覆蓋肯定不是短期的動作，因此成立之初的江小白僅定位於川渝市場，在行銷投入上也只是針對於單個城市，有效控制了行銷成本。

很多新興品牌的行銷戰略並未準確地適配品牌的發展階段，而是盲目的圖謀全國市場，行銷資源的滯後的人才梯隊的不完善都讓企業陷入尷尬的局面，最終草草收場。

當然，不可否認的是，江小白成功的大部分因素均是來源於創新，但合理的行銷配置也至關重要。

深度分銷：管道的魅力

白酒行業有句俗話，「東不入皖，西不入川」，主要是因為這兩個地方的白酒行業「高手如雲」，新入局者難有勝算，以A股上市的白酒企業為例，四川和安徽各有4家，而其他省份最多也只有2家。

江小白剛剛擠進市場的第一戰卻正是在四川成都。2012年，江小白選擇與雪花啤酒進行管道合作，彼時的雪花啤酒在成都的市占率超過75%，配送商超過200個。

借助於雪花啤酒的管道，以及啤酒與白酒的淡旺季互補，初出茅廬的江小白成功打響了第一槍，在成都得以站穩腳跟，打出名氣。

隨後，江小白選擇的戰略是深度分銷，由總經銷商直接鋪貨給餐飲終端，將餐飲管道作為突破口，完成大面積的管道覆蓋，同時輔以嚴格的管道政策，進而實現銷量的大幅提升。

產品的熱銷也幫助了江小白打造其品牌，正如麥肯錫所言，「絕對的銷量產生絕對的品牌」，江小白通過與雪花啤酒和餐飲管道等的合作，成功打開了市場，也打響了品牌。

「微商套路」拯救新品牌

受到疫情及春節假期的影響，中國大陸2020年1月份全國CPI（居民消費價格指數）同比上漲5.4%，這是CPI逾8年後首次「破5」。

「這次疫情雖然讓許多食品企業錯過了春節銷售高峰，但是卻促使了自熱食品意外爆發。」在疫情影響之下，莫小仙的銷售驟增，線上線下麵臨全面脫銷。不僅是方便火鍋，方便米飯也迎來巨大增長。

突發的疫情是對新品牌產品力的考驗，更是對行銷、供應鏈、管道等綜合能力的挑戰。而隨著消費者外出聚餐的減少，「懶人經濟」及「一人食」消費的崛起，自熱方便食品，甚至整個方便食品行業都迎來發展機遇。

疫情期間，線下門店「緊閉」，各家零售品牌的導購們無法直面客戶銷售商品，急需借助數字化工具實現線上客戶的維護和運營，促進線上成交。

私域流量的話題近來在行銷圈內成為共識，疫情期間，微盟旗下智慧零售解決方案為零售企業提供私域流量運營手段。在行業內人士看來，私域流量對運營的能力要求更高，做私域流量的關鍵在於投入產出比，只有當預測客戶在生命週期內帶來的利潤和傳播價值，值得你提前預支他的維護成本，這件事才成立。在疫情影響期間，品牌零售商們通過盤活私域流量，實現了微信端銷售額的增長。

新內衣消費品牌「NEIWAI內外」，在疫情期間，儘管嘉里中心的門店暫停營業，但線上社群運營每天如火如荼地進行。「全部貨品滿500順豐包郵，直接店鋪72小時內發貨」，「針對目前特殊時期額外申請秒殺活動，這是前所未有的，折扣力度非常大」，「超值秒殺款，買一贈一」……這些傳統零售門店的促銷手法用在了一個有著200人的「NEIWAI內外嘉里中心福利秒殺群」裏。

結合疫情危機行銷，很多消費品牌像「NEIWAI內外」一樣，聯合線上線下做足了聯合贈送和銷售活動，同時降低了企業的庫存壓力，和因疫情影響所帶來的銷售損失。

在這場轟轟烈烈的社群行銷中，服裝零售品牌的銷售期望最為迫切，「換季將至，正值服裝清庫存高峰，春季款賣不出去，就會造成庫存積壓。」太平鳥服飾旗下全品牌矩陣、13個大區針對疫情迅速開展組織動員，在此期間成立線上行銷團隊，利用微信線上會員專場、秒殺、社群行銷裂變、不同區域輪流直播等形式，保證了半數暫停營業門店有銷售，日均總零售額800萬+。

針對老客戶的促銷，一直以來是被視為維持客情關係、減少庫存的良策，但受疫情的影響，線下展銷會、內購會、大型促銷活動都無法如期舉行，也導致促銷活動無法開展。在全國道路不通的情況下，近距離獲客，社群運營，喚醒老顧客，甚至是針對社區獲客，成為品牌商們的新思路。

傳統實體零售商利用微信社群和線上直播，緩解線下無活動的窘境，也將用戶的關注轉移到線上，開發線上新的銷售管道。

據歌莉婭的銷售導購介紹，在歌莉婭的每個門店都有VIP群，幾個導購分工，有搭配師、售後客服、管理員等多種職能，大家相互配合，有顧客曬單的時候，店長會帶頭發紅包活躍氣氛。同時導購們準備積分兌換小教程、熱門劇穿搭推薦等內容，幫助大家找明星同款。

線下體驗、線上觸達、全管道覆蓋，是零售行業不可逆的運營趨勢，社群也必不可少，借助這些工具，許多品牌商既希望於能夠做到顧客真正的24小時消費顧問。

打通線上線下實現全網全管道全場景融合

在新零售時代中要如何突破，如何進行轉型升級，如何面對層出不窮的新概念、新技術、新模式，很多傳統企業變得越來越擔憂和焦慮。其實大可不必焦慮，我們必須始終記住：企業的唯一目的就是創造顧客，企業要不斷創造並滿足消費者需求。對於線上線下的經營者來講，需要用新零售的心態去重新佈局自己的商業形態，回歸商業本質，了解消費者到底需要什麼產品和服務，精心提供「優質的產品」、「便捷的服務」、「極致的體驗」。

傳統企業在新零售時代的轉型升級絕不是紙上談兵，更重要的是從不斷實踐中來逐步跟進「新零售」的步伐。在消費升級和共享經濟快速發展的趨勢下，不同行業的創新玩法都在不斷為傳統電商的新零售升級帶來新思路——線上線下流量進行充分融合互通；快速柔性的供應鏈系統搭建。

互聯網大數據技術的佈局，將打破傳統電商企業過去所面臨的空間、時間限制，最終帶來的將是資金周轉率、流量利用效率、產品轉化率和售罄率，乃至企業整體運作效率的提高，以及更加優質服務體驗的推出等。相信未來在眾多企業的不斷努力下，一定能夠在大數據和互聯網技術的佈局應用下，快速實現線上線下全網全管道全場景的大融合，也相信傳統品牌企業一定能在新零售時代的趨勢中轉型成功，大放光彩。