动力总成行业的技术更改流程优化

(上海大众动力总成有限公司，上海 201807)

0 引言

在市场竞争日趋激烈的今天，企业需要不断地对产品进行更新换代才能吸引消费者。作为产生汽车核心部分的动力总成企业需要不断地对产品进行优化改进或更新换代才能满足汽车对动力总成的要求。技术更改可使企业不断提升自身生产能力，提升对市场的响应速度，满足市场需求，从而使自己达到领先的地位。如何快速有效地实施技术更改，是企业急需解决的一个问题。上海大众动力总成有限公司对已有的技术更改流程进行优化，并改变管理方式，使技术更改实施更高效。

1 技术更改

1.1 定义

考虑到全新产品设计和认可的周期长、风险较大，所以目前大多数企业是基于现有成熟产品进行优化和改进[1]，以实现对市场需求的快速相应。这是技术更改的主要内容之一。此外，因为某些原因需要对某部分或总成进行技术更改，如设计问题、质量问题、CKD(国外)零件国产化、零件降本、增加零件供应商、配套车辆年度换型号等。其中涉及零件设计和质量问题的最为优先，属于重点技术更改。

1.2 意义

1.2.1 提升可靠性

几年前，大众出租车曾发生过追尾后自燃现象。究其原因，是由于燃油分配管因追尾撞击后而导致变形破损，燃油泄漏，使得整车自燃。出了此事后，大众公司紧急通过了更改燃油分配管的技术更改，采用高强度材料，并增添了支架，防止碰撞后管路的损坏，后续未出过类似的事故。如果未及时实施技术更改，会造成更严重的后果。如，航空界臭名昭著的DC-10飞机，货舱门的问题很早就被提出，但是道格拉斯公司虽然认识到问题所在，但并没有及时提出技术更改并进行改进，导致后续上百人的伤亡[2]。通过上述2个案例，可见及时进行并实施技术更改的重要性。

1.2.2 控制成本

德国工程师协会曾调查分析了产品开发、生产准备与加工、原材料与外购件的采购、管理与销售4部分成本对最终产品成本的影响程度。结果显示，虽然产品的设计开发在生产成本中只占 6%，但它对产品总成本的影响却达到 70%。原因在于，产品的设计开发阶段决定了产品的工作原理，零件的数量、结构、尺寸和选材，其对加工方法和产品使用都有重大影响，因而对产品的总成本具有决定性作用[3]。

德国工程师协会还曾经做过一项调查，就产品生命周期而言，有4个重要部分：产品研发、外购件采购、生产加工、销售及售后保障[4]。其中产品的研发设计虽然在生产成本中占比较低，但是对于产品总成本的影响可以达到70%～80%。究其原因，产品的设计开发会决定产品的工作原理、尺寸结构、材料等， 这些对于产品的投放具有重大的影响[5]。

在追求降本增效的今天，影响占比70%以上的产品开发阶段是需要重点关注的对象，在开发认可中不可避免会遇到很多问题，这些问题都需要通过技术更改得以解决。因此，技术更改是制造企业一项必不可少的工作。

2 技术更改管理体系

2.1 管理结构

技术更改通过技术更改流程得以实施并保证可追溯性，这需要建立一套完善的技术更改体系。大众集团建立了一套较完整的技术更改体系。由德国大众技术更改部门(Planung Marke Zentrum, PMZ)根据收集到的更改需求制作技术更改文件，并通过德国大众技术更改系统(Aenderungs Verfolgung Oline, AVON)分发至相关工厂。

技术更改文件的主要内容为：(1)技术更改编号；(2)技术更改具体内容(包括问题原因，表现形式，解决方案，设计零件)；(3)技术更改涉及机型；(4)技术更改涉及的工厂。各工厂可根据第3和第4项内容初步判断此项技术更改是否与自己相关。

当各工厂预批量部门(或项目组)初步确认此项技术更改与自己相关时，从AVON系统下载技术更改文件，由负责人分发给本厂相关部门进行评估和表态，表态分为同意，无关和拒绝。当所有部门都表态同意或无关时，则此项更改通过确认；若有一个部门表示拒绝并附上理由，则此更改表态为拒绝，并将拒绝理由反馈给德国PMZ部门。表态完成后，再由负责部门根据更改后的不同单价反馈给领导审批。如，单件

这套流程已在集团中使用得较为成熟，但是各工厂内部实施情况尚有不足。在实际运行过程中，因为各种原因，会使技术更改实施的过程变得较为漫长。为此，上海大众动力总成有限公司对其内部的技术更改流程进行了重新梳理。

2.2 管理结构优化

首先是管理方式，目前大部分公司还是采用金字塔型的管理结构，即从上层到下层职责分明的管理方式。优点是结构简单、责任明确、命令统一，但是每一项指令都需要一层层往下传达，耗时过长。除了金字塔型外，现在矩阵式管理和扁平化管理在互联网公司中流行了起来。这种管理方式可以尽可能地减少管理层的介入，使决策权可以延伸到企业的前沿，前线人员被赋予权利，可自行决定如何解决问题，大大提升了效率[6]。但是对于技术更改这种变化较频繁，需要快速反应的问题来说明显是不适合的，不符合敏捷管理的理念。为此，上海大众动力总成有限公司采取了平衡矩阵型管理+组织扁平化管理，其人员架构如图1所示。

由公司预批量部门推出一位专职的技术更改项目经理，其余部门选出一位兼职的技术更改负责人，组成团队，采取扁平化管理，这样可以针对每个技术更改都做出快速响应。项目经理根据更改金额的分级，直接汇报给相应的管理者，大大降低了管理成本，同时也提升了处理的速度。

2.3 技术更改流程

技术更改的处理步骤分为4个阶段：接收、评估、认可和实施。

技术更改从提出到最后实施，涉及预批量部、规划与物流部、质量保证部、采购部、财务部、生产部和技术开发部。各部门的任务分工如下：(1)预批量部从系统上接收技术更改，然后将文件分发给相关部门并收集各部门的表态反馈。各部门都同意后，启动技术更改，直到更改达到批量生产启动(start of production, SOP)；(2)规划与物流部确认技术更改是否涉及生产线改造，以此来评判是否同意更改；(3)质量保证部从质量角度来评估技术更改是否有必要，以及更改后能达到的效果，并在认可过程中，主要负责对更改中涉及的零件进行认可测试，包括尺寸检查、材料测试、整机试装测试等，最后签署认可报告；(4)采购部确认供应商是否有能力进行更改及更改所需的费用；(5)财务部评估更改所需成本及所带来的收益；(6)生产部评估更改对生产的影响，如装配工艺更改、节拍更改等；(7)技术开发部从技术角度评判更改是否可行，在认可过程中进行工程性能测试，并通过后方可给出产品工程性能检验认可(Bau-Muster-Genehmigun, BMG)。

2.4 技术更改流程管理优化

从2.3节可知，技术更改涉及多个部门，会导致信息传递滞后、各部门得到的信息不一致等问题，拖后技术更改进度。而技术更改的本意是对某项内容进行优化，从而能快速响应需求和解决相关抱怨。因此，需要对技术更改流程管理进行优化，需要有一个牵头的部门，对整个流程进行监控。将每个技术更改都看作一个小项目进行管理，通过项目管理成熟度中的五大过程组来进行管理。五大过程组为：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。

启动过程组：由预批量部门负责从系统上接收技术更改，召集各部门对更改进行评估，以决定是否需要继续进行。

规划过程组：由预批量部门负责启动更改(kickoff)，召集相关部门收集供应商确认更改的方案，进行方案认可、库存确认等，并出具会议纪要，便于后续过程按照规定的时间进度进行检查。

执行过程组：以质保部门为主负责零件认可，根据规定的时间节点，给出相应的认可报告和认可结果。当所有结果均合格后，方可出具并分发认可报告。

监控过程组：由各部门的负责人对所属部门的任务状态进行跟踪，保证实际情况是按照预定目标进行。

收尾过程组：由预批量部协调物流和生产部门进行新老状态零件的切换，并由生产部门记录首台号信息，发给预批量部门和质保部门，用于上传和登记首台号。

2.5 优化后的技术更改进度控制

各部门完成分解技术更改任务工作结构后，还需要对技术更改的各个阶段工作进行分解。由于运用的是平衡矩阵的管理方式，所以必须使用相适应的生命周期管理，从而能更快速地对零件或工艺变化进行反应。

优化后的技术更改流程如图2所示。可以看到对每一步的时间都有严格的要求。通过输入，系统可以自动提醒到期时间，并可以快速找到相应的负责人。技术更改的认可过程如图3所示。可见时间进度由公司内部控制，每一步也都有相应的人负责，都有预计完成的时间。

以上海大众动力总成公司某零件更改为例，说明各阶段中各部门的分工情况。

当技术更改系统到达更改评估阶段时，预批量部会从AVON上下载技术更改，并上传至公司产品生命周期管理(production lifecycle management, PLM)系统，各部门负责人会收到更改通知。所有文件信息及操作均可在PLM系统上完成。接收到技术更改通知后，各部门负责人需要联系相关人员进行讨论，并在2周内回复表态并告知是否涉及投资和费用。这一阶段往往是最容易出问题的阶段，因为不仅给定的表态时间短，而且涉及多个工作模块和多个部门。如，涉及设备投资，需要规划部门提出申请，采购部门需对供应商资质进行评估，而且根据费用金额不同决定是否需要开专会讨论。因此，事前的沟通是相当有必要的，预批量部门作为主要负责部门，不仅是负责接收和分发更改，更重要的是举行每周例会，将更改介绍给相关部门的联络人，涉及设备投资和采购价格变动的，则需及时联系供应商先行报价，等待后续正式启动后再进行正式询价。最后根据金额的不同，上报不同层级。例如单件金额≤1元或改造费用≤5万元，可以由部门总监决定，单件金额>1元或改造费用>5万元上报总经理。各个公司应根据自身情况，对这些金额的数值进行调整，以达到最适合自身目标。

当技术更改系统到达更改通过德国大众总部审批后，预批量部门需召开技术更改的启动会。召集供应商、开发部门、规划部门、生产及质保部门对更改进行确认，明确需要完成的内容，记录并分发会议纪要，以便后续进行跟踪。开发部门主要负责相关开发的测试，如台架耐久测试等，完成通过后分发BMG。生产和规划部门主要负责确认更改是否导致设备改动及更改是否会影响生产节拍，质保部门负责对涉及零件进行认可。由于质保部门认可需要完成尺寸检测、材料测试、试装、供应商2日试生产(供应商2TP)等步骤，其中部分零件因风险较高或为类似活塞的关键零件，需要额外的道路耐久试验，又由于材料测试需要由大众集团(中国)负责测试，官方时间为8周，所以将PLM系统输入的时间节点定为kickoff后的10周。对于一些特殊情况，如需要道路耐久试验的零件，则根据实际情况更改时间节点。

当技术更改系统到达项目或零件完成BMG时，意味着更改的零件已经拿到了BMG。此时，质保部门结合之前所做的试验，开具零件认可报告，并分发给相关部门。预批量部门接收到零件认可报告后，开出投产表，并通知供应商和物流进行切换。切换周期一般设置为2周，需供应商和物流提前沟通完成，以便顺利切换，最后生产部门给出首台号信息，并由质保部门和预批量部门输入系统。

此外，当技术更改因某些原因被德国大众总部取消时，由预批量部门发送信息至相关部门，收集资料并存档，以便后续查阅，并在公司PLM系统中关闭技术更改流程。

通过以上几个步骤，可以使整个技术更改从接受到反馈形成一个闭环，保证了每个阶段都可控，并输出相应的结果，从而使整个技术更改流程能够完成。通过此次流程的优化，整个技术更改的管理成本大大降低，过程的管控能力也有一定地提升。在最近一次集团的技术更改实施率统计中，相比优化之前，有了大幅提升，位于集团前列。此外，通过使用PLM系统，也使整个技术更改过程达到了无纸化的目的，信息更加透明，同时还增设了邮件提醒功能，可使因人为因素而导致问题的概率降低。

3 结论

技术更改是一个系统性的工程，任何一个零件的变更都可能会涉及其他方面的更改，所以每一个技术更改都需要各个部门进行参与，对更改进行评估。在实施过程中还需要质保部门和开发部门进行认可，物流部门进行更改后的新品备货及在制品库存控制。公司各部门各司其职，保证技术更改顺利完成。要在如此复杂的过程中保证更改高效完成，流程控制和管理方式是其中非常重要的部分。通过使用PLM系统，公司内部的管理流程操作方便，便于管控和统计。在系统中通过可设置提醒，一定程度上提高效率，之后还可以对数据进行二次加工，推算出整个流程的痛点在何处，以此进一步优化流程。

本文仅讨论了技术更改的流程及管理方式，除此之外还，技术更改还与人员能力，信息共享等很多原因有关。本文所提出的流程和管理方式的优化也只是针对本公司而言。公司在使用了新的技术更改流程后，不仅仅提升了工作效率，同时也使超期的技术更改数量大大减少，及时的技术更改也让售后的抱怨率有所下降，提高了整体质量水平。本公司优化的案例，可为其他企业提供参考。对涉及面较广，工作量较大的技术更改，仍需不断地探索及优化，以找到适合企业的最佳方法。