中国式EVA考核实施典型案例的启示

池国华 吴亚丹

【摘要】通过选取具有代表性的企业，以多案例分析方法，对应用EVA考核实践经验进行系统性研究发现，EVA的整个应用过程可以分为制度设计阶段和实施阶段。在EVA制度设计阶段，管理层应更加关注EVA的系统化设计，避免出现唯一论和碎片化，同时强调结合企业自身特点，进行针对化的改进，避免唯外论和机械化问题；在EVA实施阶段，注重EVA理念的灌输和培训，强调渐进的推广方式，避免激进论和仓促化。

【关键词】经济增加值；EVA考核；价值管理；央企

【中图分类号】F270.3【文献标识码】A【文章编号】1004-0994（2020）03-0049-5

【基金项目】江苏省研究生科研创新计划项目（项目编号：KYCX19_1534）

一、引言

为股东创造价值成为我国企业投资者与管理者的普遍共识，基于价值的管理（VBM）也日益成为我国企业提升管理水平、实现股东价值创造目标的必然路径，然而究竟如何有效地实施價值管理却众说纷纭。刘圻等[1，2]认为，价值管理模式大致可以划分为三种：一是基于现金流理念的模式，包括Rappoport等[3]提出的SAV模式、Ottosson和Weissenrieder[4]提出的现金增加值（CVA）企业价值管理模式、波士顿咨询公司和HOLT价值联合会提出的CFROI（投资现金流收益）价值管理模式等；二是基于剩余利润概念的模式，包括RI（剩余利润）模式、经济附加值概念（EVA）等；三是基于财务指标和非财务指标相结合的模式，包括Kaplan和Norton[5]提出的平衡计分卡模式、汤谷良和林长泉[6]提出的“战略规划—战略控制—战略评价”价值管理模式、王平心和吴清华[7]提出的“作业—作业链—价值链—价值管理”价值管理模式等。相较于基于现金流的价值管理模式，EVA更多的是考虑到公司的长期发展，相对于财务指标和非财务指标相结合的价值管理模式，EVA更容易被量化。

真知出实践。21世纪初，我国就有一批企业开始自发应用EVA考核，包括华为、宝钢、东风汽车、青岛啤酒等知名企业。从2010年开始，伴随着国务院国资委2009年颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法（2009）》的出台，中央企业正式将经济增加值加入经营业绩考核体系。2019年，为了更好地引领中央企业实现高质量发展，国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核办法》，进一步强化了经济增加值在考核体系中的重要性，指出要突出分类考核和差异化考核，结合企业实际，确定不同的EVA考核权重，提出差异化的资本回报要求。在EVA实施过程中，涌现出不少成功的案例，比如中国兵器基于EVA的全面预算管控模式、中国兵装的“三步三结合”EVA分解模式[8]、中国石化的项目EVA制、新兴际华以EVA为核心的“255”管理创新体系[9]等。本文主要通过选取具有代表性的企业，以多案例分析方法，对应用EVA考核的实践经验进行系统性总结，发现EVA该项新制度从设计到施行过程中的普遍性规律，为深化EVA考核提供切实的指导，进一步促进价值管理的有效实施，实现股东价值创造的目标。

二、关注系统化设计：避免唯一论和碎片化

思腾思特公司曾指出，EVA作为一种绩效考核的工具，其作用并不局限于此，它同时也是一种价值管理系统。因此，在实际实施EVA考核的过程中，应对其进行系统设计。而目前对于EVA的实施过程，仍然存在较为极端的理论：唯一论和碎片化。唯一论认为，既然企业决定引入EVA考核指标，就应该废止现行的一切考核指标体系，仅用EVA指标。碎片化是指忽视EVA考核与企业已有的管理手段，包括绩效考核体系的衔接。

中国兵装作为中央直属的特大型国企，在EVA实施过程中将EVA考核分解细化到生产经营的环节中去，创造了“三步三结合”的分解模式，并且与企业的预算管理相结合，有效避免了EVA实施过程中的碎片化。该模式实际上是将EVA考核分解成三步实施：第一步，将EVA初步分解为税后净利润与资本成本，再与各个部门的经营特点相结合，分解出EVA的驱动因素；第二步，将EVA的驱动因素同部门最关键的绩效指标（KPI）相关联，结合部门业务种类、资本规模特点，进一步分解得到关键价值驱动因素；第三步，通过关注关键绩效指标，使得加强日常管理活动更具针对性，进而使得EVA考核转化为对过程的控制，而非仅仅对结果的控制，从而实现企业对于日常经营管理活动的动态追踪。

除此之外，中国兵装在实行EVA考核时，在年度预算编制中强调体现EVA改进效果，要求各企业必须保证正向的EVA改变值和增长的EVA率，为了增强各企业重视力度，中国兵装在编制全面预算的软件中对上述要求进行了强制性设置，即没有满足上述要求的企业将无法上报预算。中国兵装还以全面预算管理为起点，建立了基于EVA的预算管理体系，实现了预算编制与预算执行并重，将EVA的考核从“秋后算账”转变为“过程帮促”，充分体现了EVA在预算编制中的指导意义以及在预算执行中的监控和改进作用。通过分析不难发现，一方面，中国兵装的EVA分解是依据其经营活动单元构成进行的，通过分解出EVA驱动因素从而选择关键性指标，进而使得EVA的驱动因素与企业价值相结合。另一方面，对于EVA的分解并不仅仅局限于财务层面，还将进一步地细分到反映企业生产活动的实际指标上，并将EVA考核同企业的预算机制相结合，通过设置目标EVA方式，使得价值创造的理念贯穿于企业整个业务流程控制。这些措施使得EVA考核方式同企业日常的经营管理建立起密切的联系。

同样，作为国有大型骨干企业的东风汽车在持续亏损的情况下引入了EVA指标，试图建立EVA薪酬激励制度，并且在薪酬挂钩形式、激励覆盖范围、薪酬兑现方式等方面都进行了大胆的尝试，对企业内部经济利益关系进行了深度调整[10，11]。该薪酬体系是将固定比例的EVA作为企业员工的额外奖励。东风汽车在实际施行该项制度时，将员工的奖金同EVA的考核情况相结合，实行差异化标准，根据自身单位的特点制定计算方法以及增量工资的提取方式；在支付薪酬方面，公司采取了延期兑现的方法，当期确定奖金的数额并不在当年发放，这样的制度设计能够在一定程度上缓解企业管理层的短视行为。作为世界500强企业之一的宝钢钢管将EVA与BSC理念整合在一起，建立了EVA与BSC相融合的“价值贡献模型”，实现了财务指标与非财务指标的结合，并取得了显著的成效。

随着EVA在上市公司中的广泛应用与普及，加之我国资本市场的不断完善以及企业内部管理水平的提升，我们有理由相信，EVA薪酬激励制度的实施条件也将越来越完善。要使得基于EVA的价值管理模式发挥真正效用，将管理薪酬以一种制度化的方式与EVA联系起来将是我国国有企业的必然途径。为了防止唯一论，应将EVA考核与激励机制进行深度融合。

从上述应用经验来看，为了避免唯一论和碎片化，应将EVA考核与日常经营管理、预算管理相结合；同时，应遵循财务指标与非财务指标相结合的原则，以EVA为核心但并不是将其作为唯一，而是要兼顾其他财务指标和反映业务动因的非财务指标。

在系统化设计方面，做得比较彻底的就属新兴际华的“255”管理创新体系中的五个体系了。这五个体系包括指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系：①在构建指标体系时，集团以EVA指标作为核心考核指标，并通过结合反映盈利能力、盈利质量、资产周转率和债务风险四个方面的指标，共同构建指标体系。②責任体系主要通过三条路径形成一个全方位的契约体系：一是“集团—板块—企业—车间—班组”；二是部门领导同职能部门或业务部门签订责任书；三是上级主管同下级人员签订责任状。通过形成一个全方位的契约体系，使得企业内部各级人员更加关注EVA，责任更加明晰。③跟踪体系是指集团公司每月会对各下属企业的EVA指标及其驱动因素指标的完成情况进行计算并排名，建立月度预警示和季度预考核的机制，使各个企业能够及时调整自身不足，调动积极性。④评价体系是将企业的EVA指标和驱动因素指标同自身纵向对标、同行业企业指标“裸对标”、同国际国内标杆企业横向对标和同行业对标，通过“四个对标”工作，找出自身差距，分析形成差距的原因，明确自身价值管理的薄弱之处，以更好地提升企业的价值管理水平。⑤考核体系是以定期考评、层层考评、全面考评为主要手段，开展全员考核，充分调动企业全员的积极性。这五个体系以EVA目标为主线，一环扣一环，分别起到了指标量化、责任细化、跟踪动化、评价优化、考核刚化的作用，形成了多层面、多维度的PDCA闭环管理。

三、注重针对性改进：避免唯外论和机械化

EVA作为一种舶来品，我国企业在推行EVA绩效考核时需充分领会EVA的基本理念，避免被动地复制模仿，而是主动地以批判的眼光吸收EVA的精髓，综合考虑企业实际情况进行针对性改进，即：一方面需要结合我国国情进行本土化改造，另一方面需要结合企业实际进行个性化设计。唯外论认为，国外的理论和操作就是真理，即EVA是完美无缺的，要无条件地将国外的EVA理论和计算方法照搬过来。唯外论导致了对EVA的机械化应用，在现实中一些企业单纯地模仿思腾思特公司的操作方法，盲目地套用西方EVA考核原理框架，最终皆以失败收场。事实上，EVA的应用是以一定的制度背景和企业实际情况为基础。如果不根据我国的制度背景对EVA进行本土化改造，任何照搬照抄都将以失败而告终。本土化改造是指在理解EVA理念的基础上结合我国企业所处的制度背景实际进行创新，而不是照搬照套。具体应用于每个企业时，企业还应针对自身实际情况进行个性化设计。即应结合企业实际，方案的设计要与企业本身的业务性质、发展阶段、战略重点、经营模式等相适应，而不是“一刀切”。对EVA的针对性改进主要体现在股权资本成本的计量和会计调整项目设置方面。

中国兵装属于军工类企业，在业务性质上具有一定的特殊性，因此他们的EVA考核同一般企业具有较大的不同，更好地体现了本土化改造和个性化设计。上文已经简要介绍了中国兵装的EVA考核方式，此处主要就中国兵装对EVA考核的个性化设计做一个简要介绍。中国兵装作为特大型国企，经营的业务具有多元化特征。在具体施行EVA考核时，保军企业和民品企业均需对EVA进行考核，并且在指标权重的分配上也是一致的。但EVA指标的计算方法存在不同，相较而言，军工资产部分的资本成本率较低。在EVA计算中的会计调整事项的设定上，中国兵装对超过基准要求的研发投入进行调整，将其视同为利润总额增加考核利润；对企业在重大基础研究和核心技术领域取得的重大突破进行单项奖励，并尝试引入业绩追溯问责制，通过对前任或前几任企业负责人决策行为对当期业绩的影响进行评价，来追溯奖励其决策行为或追究其决策责任，以此影响企业当期负责人的决策行为，使其致力于长期价值创造能力的培育，更好地发挥EVA考核作用，提升企业价值。

从上述应用经验来看，在资本成本的界定与计量上，我国企业在建立EVA考核体系时可以采用如下做法：不需要对所有的单位都强调全部资本成本概念，对于那些资本结构以股权资本为主、基本依靠自有资金运营的企业，完全可以用股权资本成本来代替全部资本成本，这种处理方式更有利于引导管理层重视股东投入资本的使用，更符合企业的实际情况。此外，对于多元化的企业，不同的业务应当确定不同的资本成本率。在会计调整事项的设定方面，企业的做法应体现长远利益观。对于国有企业而言，应该参考中国兵装的做法，在不违背EVA理念和国资委现行办法的基础上，结合被考核企业的实际情况，合理确定会计调整项目。

此外，资本成本的确定和会计调整事项的设定还要遵循操作简单易行的原则。EVA计算的复杂性是妨碍EVA广泛应用的技术原因。因此，如何在不改变EVA本质的同时降低EVA计算的难度，本文认为可以从会计调整事项的确定和资本成本计算两方面着手。

会计调整事项在一定程度上修正了会计准则带来的偏差性和扭曲性，尽可能使得会计信息的规则性失真得以消除。在EVA的计算中，思腾思特公司给出的会计调整事项已达200多种。尽管会计调整事项调整得越全面，得到的结论就越精确，但是大量的会计调整事项为EVA的推广设置了障碍。青岛啤酒主要依据重要性、相关性、可控性、可获得性、易理解性以及现金收支这六个原则确定需要进行调整的会计事项[12]。其中，重要性和相关性主要从公司信息的真实性角度出发，来确定对股东价值产生影响的会计调整科目；可控性、可获得性和易理解性更多的是从实施和推广的可行度层面来确定会计调整科目；现金收支原则是为了更好地反映企业利润。青岛啤酒如此重视EVA考核中的会计调整项目的确定，一方面可以促进EVA考核体系在本企业的应用，另一方面使得EVA考核体系更加本土化。因此，在会计调整事项的确定上，国有企业可以参考青岛啤酒的经验，结合自身业务实际，使EVA会计调整尽量简单化。

在资本成本模型的选择方面要遵循可操作性原则，具体可以参照华为电气的做法，采用风险溢价模型。华为电气主要依靠自有资金运营，因此公司选择了以股权资本作为资本成本率计算的基础。在资本成本率的计算中，华为电气采用了风险溢价模型，而非西方的资本资产定价模型。一方面是因为资本资产定价模型的应用存在较多限制，目前我国资本市场还难以为其提供相应的应用环境；另一方面是资本资产定价模型主要是针对上市企业，对于非上市企业而言，资本资产定价模型的可操作性进一步降低，从而更加限制了该模型的应用范围[13]。此外，相对于资本资产定价模型，风险溢价模型更易于理解和便于操作，即在银行同期三年贷款利率的基础上适当上浮。

四、强调渐进化推行：避免激进论和仓促化

实施EVA考核需要考虑我国企业管理的基础，循序渐进、由点及面、自上而下，而不是在短期内进行激烈变革，力求一步到位。激进论总是要求“一步到位”和“一劳永逸”，通过短时间的激烈变革实现新旧转换。由于EVA本身具有操作层面的复杂性和价值管理的先進理念内涵，激进论更是加剧了激烈变动所带来的恶性效果。因此，我国企业要在认清自身实际状况的基础上，科学理性地制定EVA引进的时间表和进度计划：在实施时间上，应坚持循序渐进分阶段实施，而非追求一蹴而就和立竿见影；在考核对象上，应坚持自高层管理者开始逐步推广至基层管理者和普通员工，而非全面覆盖、四处开花；在方案设计上，应坚持以易理解和可操作为出发点，而非追求体系的完整性和计量的精确性。

实施EVA考核是一项长期的复杂性系统工程，因此在实际推进的过程中，应该采取由点及面、先试点后推广、先引入后规范的方式。作为肩负着国民经济命脉和国家能源安全重任的一家公司，中国石化十分积极地引入EVA考核，但由于行业特殊性，大量的业务都是以项目的形式开展，因此其采用“项目EVA制”进行EVA考核，即将EVA考核贯穿于项目始终。在项目实施前，公司通过计算EVA决定是否投资该项目，如果EVA大于零，即认为该项目是有利可图的；在项目实施过程中，公司会针对每个项目下达不同的EVA预算目标，每个项目负责人都要通过控制EVA的驱动因素，使EVA达到预算目标；项目完成后，公司会按照EVA年度预算的目标对项目负责人进行考核，考核结果与项目负责人的经济利益、晋升等方面挂钩。在最开始推行EVA考核时，中国石化有选择地挑选了四种类型的经营单位进行试点工作，具体包括：以承包为主的工程公司、以施工为主的工程公司、以勘探开发为主的公司和以科研教育为主的单位。选取不同业务内容的单位进行试点后，将其划分为工程施工项目、勘探开发项目和科研教育项目，采用EVA进行考核，树立典型的EVA考核项目。通过对项目EVA的计量和考核，中石化将集团公司对非生产型直属单位下达的EVA目标按照“经营单位—项目部—项目”进行层层分解，实现了层层落实，同时将每个项目的负责人及成员的利益同项目EVA目标的实现捆绑在一起，充分发挥每一位成员对项目EVA目标实现的作用，从而有利于企业EVA整体目标的实现。最终建立起EVA“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的全员绩效考核体系。

上文介绍了中国兵装和青岛啤酒的EVA具体实施情况，两个公司都针对自身的实际情况对EVA考核进行了改革，并且在前期工作中都十分注重对EVA的推广和培训工作。中国兵装在实施EVA考核时，提出了“三三法”的思路，即“三抓、三重、三提升”，而培训则被放在了首位。为了通过培训使EVA能够在集团中得到全方位、全体系的深入贯彻，公司非常注重培训内容的针对性和组织培训的层次性。集团通过自办培训和专家培训相结合的方式，分别对集团总部人员和各下属企业的负责人员、内部各级人员进行针对性培训。对总经理培训时，重点在于对EVA理念和原理的理解，在此基础之上，对国内外EVA的成功案例进行剖析；对集团总部人员培训时，重点在于理解EVA关键驱动因素；对企业总会计师培训时，重点在于对关键价值驱动因素的发现、关键价值驱动因素评估企业业务活动的运用、EVA在全面预算编制中的体现以及计算和报告EVA等。通过这些分层次、全方位的培训工作，使得EVA体系自上而下贯彻到每一个部门、每一位员工，形成了整个企业价值创造的文化理念。经过努力，中国兵装建立健全了由集团公司人力资源部牵头，总部部门、人力资源开发中心、各企事业单位培训部门所构成的分层、分类教育培训管理工作体系，将EVA理念层层渗透。

而青岛啤酒旨在建立一个以EVA为中心的目标管理体制和激励约束机制，在具体实施过程中，首要工作便是进行员工培训，转变管理理念。青岛啤酒在正式使用EVA进行业绩考核前，对公司员工进行了系统培训。其内容包括EVA内涵、EVA核算、EVA结果解释，以及与EVA相关的薪酬计划等。在培训过程中，青岛啤酒更加注重员工对于EVA价值理念和基础理论的学习，要求其理解并接受EVA核心思想，便于处理多样化的业务类型。此外，青岛啤酒为形成价值创造的企业文化，采用了层层推进的方式，通过加强管理层和员工交流、定期培训，进一步促进EVA考核制度的落实。通过系统性的培训，使员工认识到，企业业绩的考核应该转变为以经济利润为基础，而非以会计利润为基础，企业管理的中心也应转变为资本增值最大化，从而寻求企业价值最大化。

相较于中国兵装和青岛啤酒的分层次推广理念，东风汽车作为我国第一家施行EVA考核的企业，并没有很好地将EVA理念进行自上而下的推广，反而一开始就在全体员工中力推EVA，并同时伴随着人事制度改革。根据制度理论，企业的现有管理制度会在制度化后形成企业惯例，当一个新的制度进入企业后，难免会挑战企业现有的惯例和制度，导致企业参与者的抵抗和抗拒，这在一定程度上解释了东风汽车EVA薪酬改革的。

从上述应用经验来看，企业在正式引入EVA价值管理理念之前，要先做到理念体系先行。EVA考核不仅是一种考核指标的变换，更是管理理念的转变。要求领导者、员工都要有EVA意识，接受EVA价值管理理念，这就需要充分的沟通和培训，从过去的利润最大化思维转向价值增值最大化。国资委EVA考核的实施，标志着从重利润转变为重价值，从目标管理体系转变为价值管理体系的过程，这一转变会在EVA的实施过程中产生一些摩擦和误解，甚至是抵触情绪。因此，中央企业在实施EVA过程中开展全面且有针对性的培训与沟通工作十分必要，通过对EVA理念的全面、持续宣导，能够使高管、中层和员工逐渐融入EVA这场考核变革中去，将EVA的管理理念融入企业的战略制定和实施过程中，进而形成一种以价值创造为核心的企业风貌，避免EVA管理流于形式。

五、结论

通过对多个案例的系统性总结，本文认为在EVA考核发挥较大作用的企业中，存在一定的普遍性规律，为我国国有企业进一步深化EVA考核提供了切实的指导，也为其他企业实施EVA考核提供了有益参考。通过分析中国兵装、青岛啤酒、新兴际华等企业EVA的实施过程，发现管理层在实行EVA考核之前，十分注重EVA制度的系统化设计，避免出现碎片化和唯一论，试图将EVA考核同已有的管理体制相融合，并强调应结合企业自身特点，进行针对性改进，避免唯外論和机械化。并且管理层在推行EVA考核的过程中，首要的便是灌输EVA理念，注重试点工作的展开。在整个实施过程中，更加强调的是一个渐进化的过程。

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