国企成本精细化管理及控制措施探究

蒋建平

【摘要】国企在深化改革发展中，以新的内控管理理念为导向，优化成本管理建设，为经营管理环境条件的科学优化，提供新的着力点。本文从精细化理念出发，分析了成本精细化管控的意义及问题，并从问题审视中，就如何实现成本精细化管控实施，提出了有建设性的、可实施性的措施。

【关键词】国企  成本精细化管理  问题  控制措施

前言：在改革发展的新环境之下，以精细化管控为抓手，构建精细化财务管理体系，是深化国企内控建设的重要着力点。从国企改革来看，国企在成本精细化管控实施中，为企业提高成本管理效率，优化成本控制环境，提供良好的管控载体，充分体现了国企实施成本精细化管控的重要性。因此，以新的思维角度，研究精细化管理理念在国企成本管控中的实施价值，为国企深化改革发展，提供切实有力支撑，符合国企改革发展进程，也是成本管控创新构建的重要保障。

一、国企成本精细化管控的实施意义

（一）转变管控思维，优化成本管理模式

传统粗放型成本管理模式，在新的改革环境之下，表现出较大的不适应性。构建以精细化为核心的管理体系，是国企深化成本管理建设的重要载体。从成本管理内容到管理流程，再到管理制度，以精细化管理为依托，转变传统管理思维，能够构建新的成本管理模式。一方面，在精细化管理中，能够优化管理流程，提高成本控制效率，形成良好的管理效能;另一方面，在管理内容精简、制度体系建设中，进一步提高成本管控水平，匹配国企改革发展需求。特别是对于石油化工企业而言，以精细化成本管理思维为指导，能够更好地提升成本精细化管理效能，满足企业成本管控需求。

（二）实施成本战略，促进财务管理建设

战略发展是国企深化改革的重要突破口，而成本管理的科学实施，需要建立在成本战略的构建之上，为企业推进财务管理建设，提供切实有力支撑。国企以精细化管理理念为指导，能够更好地为成本战略的实施，提供成本控制元素，在全面财务管理实施中，保障精细化成本管理的实际效能。此外，国企处于改革的新阶段，精细化成本管理，能够更好地作用于内控管理建设，实现对内部资源配置的科学优化，以及经济运行质量的提高，以适应新的改革发展环境。因此，将精细化成本管控作为实施成本战略的重要载体，扎牢财务管理建设基础，实现国企改革发展深入推进。

二、国企成本精细化管理中的问题

（一）精细化实施不深入，精细化“度”欠缺

精细化作为新的管理理念，在成本管理中的科学实践，需要把握好精细化“度”，实现精细化在成本管理中的全覆盖。但是，国企在精细化管理的实施中，成本管理内容、流程及制度，均缺乏精细化理念的导入，精细化管理的实施深度、广度均不足。此外，相比于传统成本管理，精细化管理的核心在于，精细化“度”的提高，而国企精细化“度”欠缺，在内部资源配置、产品结构调整以及经济运行质量控制等方面，缺乏切实有效的管控措施导入，影响到精细化管控的实施效果。因此，以高度精细化为抓手，全面推进成本管控构建，是国企适应改革环境，实现战略发展的内在需求。

（二）成本管控措施单一，精细化成效不足

相比于传统粗放式成本管理模式，精细化对管控措施有了更高要求。但是，国企在精细化成本管理中，管控措施升级、转变不足，单一的成本管控措施，难以形成显著地管控效果。首先，国企对精细化成本认知不足，实施深度不够，单一的成本管控措施，难以保障精细化成本的实施治疗;其次，精细化成本管控的实施环境缺乏，财务等部门仍是在老思想、旧办法的中推进精细化成本管控，难以支撑企业成本管控效能。因此，以精细化管理理念为导向，实施多样化成本管控措施，是保障精細化管理效能的重要着力点。

（三）业财融合能力差，成本管控脱离一线

业财融合力度还不够，预算管理的目标牵引、经营管控、绩效约束功能发挥还不到位，财务分析的深度广度以及前瞻性、洞察力、决策支撑力还要进一步提升。持续深化业财融合，应加强与生产计划和投资计划的联动融合，强化预算执行过程动态协同安排，优化预算目标形成机制，以预期经营效益倒逼业务链优化，不断提高业财融合度，使成本管控真正贴合实际。

三、国企成本精细化管控的实施策略

（一）落实“精细化+”理念，深化成本管理建设

在新的管理思维中，“精细化+”的理念实践，是进一步深化成本管理建设的重要途径。首先，国企要在精细化管理思维中，优化成本管理内容、精细管理流程、完善管理制度，在精细化层面，构建符合国企发展需求的成本管理机制;其次，提高成本精细化“度”，将精细化管理理念贯穿于成本控制的全过程，在内部资源优化、经济运行质量调控等方面，发挥精细化成本管理作用，推进国企深化改革发展。因此，在“精细化+”的理念中，构建成本管理新体系，符合国企着力构建成本管理建设的发展需求。

（二）落实成本管控措施，提高精细化成本管理效能

精细化管理对成本管理措施有了更高、更多要求，建立与之匹配的管理措施，是提高精细化成本效能的关键所在。为此，一是要运用财务指标分析，强化对成本控制要素的分析管控，提高成本精细化成本管控的实际效能;二是形成全链式精细化成本管理机制，从企业生产到市场营销等一系列过程，实现全方位精细化成本分析，保障成本管控工作落实到位;三是国企要在新的发展环境中，加快信息化建设步伐，为精细化成本管理的实施，提供信息化管理平台，这是当前国企成本管控的重要发展方向。因此，从全面提升出发，通过有效管控措施的实施，以及新方式的开展，为精细化成本管理实施，提供良好的内外环境条件。

（三）突出预算引领，强化成本管控能力

（1）科学设定动因，合理确定目标。紧抓“市场、资产、人力”三大利润创造动因，赋予合理权重，进行科学测算，利润指标彰显公平、体现先进;紧抓“营业成本、机构费用”两大利润消耗动因，预算管控体系中融入百元收入营业成本和机构运行费用占收入比两项指标，成本费用指标口径统一、目标明确。科学合理的预算目标有效倒逼各单位市场开拓、深化改革、技术攻关和降本减费，充分发挥了预算的引领作用。

（2）细化保障措施，着力挖潜增效。以落实市场开发战略、优化市场机构布局、狠抓市场生产运行实现增收增效;以持续深化改革、压降管理机构、加强辅业治理实现改革增效;以强化技术攻关、降低故障复杂、提高工程质量实现优化增效;以优化资源配置、严控生产成本、降低非生产开支实现降本增效。全面有力的成本管控措施传递了生产经营压力，为贯彻公司低成本战略，确保公司全年目标实现奠定了坚实基础。

（3）强化过程管理，确保目标受控。结合生产运行，实行月度、季度节点管控;构建立体分析体系，横向分析成本要素，按照“成本增速不高于收入增速，百元收入成本不高于上年同期”的原则，对材料费、外包费等重点费用详细梳理、控制，纵向打开损益结构，从项目施工、待工成本、管理机构等方面进行分析、治理。严格的过程管控及时发现并化解了生产运行中的突出矛盾，有效释放公司经营活力。

（三）落实财务队伍建设，提高精细化管理水平

财务人员素质的提高，是保障成本精细化管理实施的重要基础。为此，一是要以精细化为导向，将精细化管理内涵及内容作为财务人员业务提升的重要方向，以适应新的成本管理模式;二是加快人才引进等工作，通过高素质综合型财务人员建设，能够从管理水平的提升中，满足精细化管理需求;三是落实教育培训，坚持以职业能力培养为抓手，通过财务业务培训与教育，全面提升财务人员的业务能力。

四、结束语

总而言之，国企从新的管理思维中，优化成本管理建设，是全面提升成本管理效能的重要保障。在本文研究中，精细化成本的实施，要从“精细化”的内涵本质出发，通过对实施环境及条件的优化，在等维度，全面落实“精细化+”理念，在国企成本管控中的实施效果。

参考文献：

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