关于业财融合的实施分析

赖南君

摘要：从古代身兼算账、采购等多职的老板到独立记账的“账房先生”，从近代专业化财务管理到现代多元化业财融合，企业业财发展遵循着合久必分、分久必合的历史规律。随着社会与科技的发展，愈发显现企业扩张发展对业财融合的迫切需求，财务管理作为企业发展重要的管理环节，在监管企业经济业务的同时，通过对资金、税务等方面的统筹和全面预算管理的贯穿服务着企业业务的发展。企业健康可持续发展离不开业务管理与财务管理的有效融合，两者相辅相成、相互统一、合力共进。业财融合的实现将为企业创造出更多的经济效益，更进一步推动企业利益最大化实现。本文将从推行业财融合对企业发展的作用及推行难点进行浅析，并提出相关的应对策略。

关键词：业财融合;财务管理;信息共享

业财融合作为企业管理的新课题，给企业带来了新的思考。业财融合顾名思义就是将业务管理和财务管理紧密融合，不只是单纯地要求财务管理要懂得业务管理的运作，也要求业务管理要结合相关的财务知识，通力合作、相互融合，最终为企业发展起到推动作用。在科技飞速发展，互联网时代的今天，财务管理仅关注财务管理的风险点是远跟不上企业发展的需求，不同行业的特点截然不同，要求财务管理深入了解所在行业的特点、参与经济活动的全过程，才能更行之有效地把控过程的风险点。业务管理的过程中需考虑相关财务管理要求，如全面预算管理、税务筹划、资金流转管控等方面的要求进行综合评估、规范开展，才能使企业减少税务及管理风险，使企业经济活动得到良性持续发展。

一、业财融合的重要性

（一）业财融合对业、财管理的必然性

企业发展规模逐渐壮大，对管理专业化要求越来越高，专业化的内部管理可以使企业提高管理效率，提升管理成效。但随着专业分工到了一定程度，便会容易出现管理壁垒，财务管理的规范性与业务管理的灵活性由于管理目标及要求的不同，在企业发展过程中矛盾也尤为凸显。财务管理认为业务的灵活性没有严格遵守相关管理要求，给企业造成潜在管理风险，业务管理则认为财务管理的所谓的规范管理不完全适应市场的实际，给业务的扩大形成了障碍。久而久之，财务管理与业务管理便形成各自为政的局面。业财融合作为企业发展的新要求被提上了日程，业务管理与财务管理的相互融合，更加有效地提升企业整体管理水平。业务管理结合财管管理要求，综合考虑业务流程风险点，推动企业经济活动有序发展，从而达到扩大经营规模的目标。财务管理通过对经营活动事前、事中、事后的介入，警示风险点，降低企业经营风险，推动企业业务良性开展。业财有效融合、通力合作可以进一步优化管理体系，充分挖掘管理潜力，共同促进企业健康持续发展。

（二）业财融合对风险管理的必要性

企業经营中存在的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险及法律风险等等，均是在企业经营活动过程中可能发生的。企业风险管理贯穿企业经营活动始终，旨在识别可能影响企业的潜在事件，并通过管理风险使不利因素控制在企业可承受范围内，为企业目标实现提供合理保证。财务管理作为企业风险管理的重要部分，对企业经营有着较强的风险管理意识，通过全面预算管理、税务筹划、资金调配等贯穿企业经营管理全过程。业财融合可以有效地将财务管理结合业务管理实际，从业务合同谈判、签订、履行等全过程及时干预，提示风险，将经营过程中的可控风险降到最低。在可控风险下对企业资本资源有效配置及使用，对外投、融资等决策风险作出容忍识别，并及时采取合理措施促进风险管理，为企业发展保驾护航。

二、业财融合推行问题

（一）管理层推行意识不强

业财融合的推行关键在于高层的管理意识，很多企业高管认为现行的管理模式足以满足企业目前的发展需求，却没意识到企业经营长远发展对业财融合需求的紧迫性。信息化平台搭建需要大笔资金投建，上线及维护加大企业资金和时间成本，同时试运行的过程中需要较长时间的调试，无法立见显著管理成效，无形中对日常经营管理反而造成一定的困扰。管理层未能意识到推行业财融合将为企业挖掘出的管理潜力，实现业财融合也就成了一句空话。

（二）信息化平台搭建不完善

大数据时代下大多数企业已将信息化融入到企业管理当中，财务管理、业务管理、人事管理、运营管理等都借助信息化平台实施监督管理，但各管理模块相对独立，融合程度不高，这也使得各管理模块相互间参与度不高，信息抓取存在难度。业财融合的推行基于企业信息化平台搭建的成熟度，管理模块之间需建立数据端口，数据对接，数据处理则需要庞大的数据服务容量。信息化系统的搭建作为业财融合的信息载体，规划的合理性、开发符合管理要求的可行性、运行的安全措施、服务器的扩容需求等问题，容易造成信息孤岛，导致无法利用信息平台实施有效控制，甚至信息泄露等问题无法正常运行，都将给业财融合的推行造成一定的

影响。

（三）存在设计环节的风险

所谓无规矩不成方圆，业财融合的实现需要对运行过程进行设计环节的有效设定，使财务、业务等管理环节形成一个良性循环闭环。监督管理流程的设置涉及到财务管理、业务管理细节的衔接，要求设计者对相关政策、法律法规、所在行业的特点、财务管理要求、风险意识的敏感程度等有全面的综合管理能力。业财融合运行设计的不严密将会直接导致业财融合目标无法如期实现，但社会职业化分工使企业往往缺少全面的高端管理人才，稍有一个细节没有考虑周全，都将使得业财融合的推行过程存在了一定的风险。

（四）全员参与度不高

企业经营发展依赖经营业务的良性循环发展，企业内部职能管理部门紧绕经营业务的开展实施管理和服务，高层管理目的需要中层及基层管理人员通力合作才能得以实现，实现企业业财融合更需要全员形成合力共同推进。但是由于职能部门偏重专注管理专业化程度，容易形成管理壁垒，忽视整体管理融合效应，难以为企业管理深入挖掘潜力。企业上下员工无法同心协力真正投身业财融合事业，将成为阻碍企业业财融合实现的绊脚石，整体发展战略规划目标的实现也随着受阻，不利于企业扩大经营发展。