国有施工企业工程项目成本管理研究

摘要：本文基于对国有施工企业面临的发展困境和出路的系统思考，论证了国有施工企业在“增量式扩张”向“集约式发展”的转型过程中开展成本管理的必要性，系统总结了影响成本管理的主要因素，结合中铁某局集团有限公司开展项目红线成本预算管理的实践，给出了国有施工企业开展工程项目成本管控实施要点和保障措施的建议。

Abstract： Based on a systematic consideration of the development dilemmas and outlets faced by state-owned construction enterprises， this paper demonstrates the need for state-owned construction enterprises to carry out cost management during the transition from "incremental expansion" to "intensive development"， and systematically summarizes the main factors of impact of costs management. Combined with the practice of carrying out project red line cost budget management by a China Railway Bureau Group Co.， Ltd.， it gives suggestions for the implementation of key points and safeguard measures for cost control of construction projects carried out by state-owned construction enterprises.

关键词：施工企业;红线成本;成本管理

Key words： construction enterprise;red line cost;cost management

中图分类号：F285                                        文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）15-0057-05

1  国有施工企业面临的发展困境与出路

1.1 发展困境

习近平总书记在2019年新年贺词中提到：“中国制造、中国创造、中国建造共同发力，继续改变着中国的面貌”[1]。中国建造，首次与中国制造、中国创造并列——这既是对中国建造的高度肯定，也是对中国建造的殷切期盼。中国是“制造大国”，同样也是“建造大国”。改革开放以来，我国工程建造快速发展，在建筑、桥梁、铁路、隧道等领域创造了诸多的世界第一、世界奇迹，在“一带一路”建设中发挥了重大作用。“大建设”驱动着中国经济的高质量发展，建筑业已成为经济社会发展的重要载体。2020年，我国还要完成相当大规模的铁路、公路、水运投资，以及保障性住房和棚户区改造等，这些都意味着，中国建造在我国工业化、城镇化和“一带一路”的建设进程中，还要发挥更大作用。

但一个不容回避的事实是，雖然我国是建造业大国，但还不是建造强国。中国工程院院士、华中科技大学教授丁烈云（2019）[2]曾经直言，建造行业粗放式、碎片化生产方式，带来了产能性能欠佳、资源浪费较大、环境污染严重、生产效益低下等诸多问题，这些都迫切需要按照生态优先、绿色发展的要求，以及中央城市工作会议精神要求，转型升级，实现高质量发展。面对肯定与期盼，如何推动中国建造进一步发力？国有施工企业责无旁贷。

1.2 发展出路

随着我国社会主义市场经济的建立和完善，行业规范化进程不断加速，建筑市场竞争机制日趋成熟，呈现出完全竞争的市场特点，市场信息充分，任何企业的任何提价或降价行为都会招致对本企业服务需求的骤减或利润的不必要流失，工程建造服务的价格只能随供求关系而定。寿洩仁（2013）[3]研究指出，尽管目前我国建筑业的需求（投标曲线）与供给（拍卖曲线）都在增长，但需求的涨幅要小于供给，规模快速扩张驱动的发展正在成为过去式，一般工程建造服务的价格必然下降，低价中标将成为必然。

在“增量式扩张”向“集约式发展”转型的过程中，解决项目成本管控问题、堵塞管理漏洞，如何将每一分钱花的恰到好处、将企业每一种资源用到最需要它的地方，已经成为了施工企业提高发展质量的基本前提和根本保障。调查显示，目前我国施工企业粗放式的管理方式仍未得到根本性改观，企业结构、运营流程及基础管理较为薄弱，项目管理水平较低，现有的工程项目成本管理体系在管理观念、目标和手段等方面均有待改进[4]。提升资源配置的能力即低成本管理水平迫在眉睫。

2  工程项目成本管理

国有施工企业成本管理有两个范畴，其一是企业的成本管理，其二是项目的成本管理，二者在管理对象、管理范围、管理内容、管理目的和管理程序等几个方面均存在显著差异[5]。本文重点研究的是国有施工企业项目成本管理，项目成本是企业成本的主要构成，只有将项目的成本管好，施工企业的成本才能管得好。

2.1 工程项目成本管理

工程项目成本管理（Project Cost Management），就是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心[6]。

2.2 工程项目成本管理理论

历经一个世纪的发展，项目成本管理理论已经发展成一个庞大的体系，用一个三维空间模型（见图2）描述项目成本管理的知识体系，则可由成本管理理论维、成本管理职能维、成本管理业务维组成。近30年的发展中，成本管理理论由事后消极的成本核算、事中的成本管控，向前进一步发展到现在的事前的成本预测和成本决策。理论的演进昭示了成本管理活动重心随认识论和方法论进步的变化趋势，警示我们现阶段前置成本管理[7]、责任成本管理[8]的重要性。同时，基于上述对我国建筑业市场发展趋势的分析判断也支撑这一观点。责任成本管理是指将直接发生的成本责任落实各生产单位和业务部门，实行内部的成本承包、将成本与责任挂钩的管理办法。

2.3 工程项目成本管理的过程

工程项目成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等7个环节，按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。从成本管理的过程来看，要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先就要认真开展成本预测工作，成本预测作为成本管理过程的开始，是整个管理效果的前置条件，尤其是在责任成本管理的框架下。

3  影响工程项目成本管理的因素分析

彼得·德鲁克等[9]提出“管理”是整合人员和机构内外的资源而达到共同目标的工作过程，而人一直贯穿了整个管理过程。因此，在管理的基本概念中，最核心的要素是人[10]。为了约束和激励“人”，所以要建立制度。好的制度能够使所有参与人都有一种“与有荣焉”的荣誉感和向心力，共同努力实现组织目标。因此，影响工程项目成本管理的因素可以从“人”和“制度”两个方面来分析。结合中铁某局集团有限公司的管理实践，本文将影响成本管理的因素凝练如下：

3.1 人员素质不能完全满足项目成本管理需要

一是对项目管理以效益为中心的认识不到位。部分子公司和项目部还延续传统的重进度、轻管理，重施工、轻成本的思路，未能有效开展项目前期策划工作，导致在项目启动、资源配置、临建工程规划、施工组织设计、項目经理选用、分包队伍选用及分包模式确定等方面，都存在一定的失误和漏洞，没有真正按公司成本管理的既定原则和思路去管控项目，这是造成管理效率低下的重要因素。

二是内部标准化管理的落实不到位。在具体操作和执行过程中，一些单位往往过分依赖个人作用，成本控制的系统管理职能极大弱化，对项目经济运行的真实情况未进行深入全面分析，对盈亏结果心中无数，既没有针对项目亏损的原因追根溯源，更没有针对性地采取纠偏措施。

三是项目管理责任的履行不到位。管理人员严重缺乏责任心，部分管理者对制度没有敬畏心，自以为是，任意妄为。有的单位疏于监控项目部，听之任之，麻木不仁，监控走过场，审批不作为，造成项目成本失控。有的项目部管理人员主观能动性不强，责任意识淡薄，未能切实履行工作职责，成本核算分析流于形式，纠偏措施不具操作性难落实。

四是考核评价制度的执行不到位。内控制度是否严格执行，在很大程度上取决于检查、监督处罚力度等反向激励措施是否到位，单位在成本管理方面缺乏原则的做法往往会助长歪风邪气的滋生和蔓延，混淆是非，导致更多想有所作为的人心生失望，甚至会出现项目相互“比亏”的不良现象，对企业风气和士气带来极大危害。

3.2 公司管理机制不能满足项目成本管控需要

一是公司管理制度体系需进一步改进。技术与组织的互构理论认为，技术的变革要有组织结构的调整作为支撑[11]，成本管理涉及集团公司、子分公司、指挥部、项目部、架子队两级五层的管理层和相关部门主要业务工作，当红线成本管理深化到一定程度后，明显感觉到公司的管理机制方面包括组织结构设置、部门岗位定义以及办公自动化水平等方面，滞后于整体的发展速度，内部形式不统一、步调不一致，沟通成本高，不同单位、部门间扯皮。

二是公司对项目成本控制的风险预测不足。对项目成本控制大多十分重视企业内部，而对来自企业外部的项目成本控制的风险因素预测不够，没有相应的预案加以应对，结果造成项目成本控制失效。项目绩效考核工作未及时开展，激励机制失效，无法形成良好的成本管控氛围。

三是公司内部机制运行缺乏充分的协调性。机制的存在目的就是为了约束和影响人员，使之形成合力共同完成组织目标，然后实践中发现，大多数公司对项目过程成本管控、经济活动分析还局限于个别部门，未形成成本要素有效联动的工作机制，从表面看大家职责分明，但缺乏对成本问题的深度分析，措施不力，成本控制效果不理想。

四是公司对项目经营激励约束考核失效。部分子公司虽然与项目部签订有经营承包责任书，但是对项目成本数据缺乏过程监控，对项目经营绩效结果的考核兑现滞后，一定程度上还存在“吃大锅饭”的情况，使得项目效益好与不好一个样，严重挫伤了优秀项目管理人员的工作积极性。

4  红线成本预算管理及其实施要点和保障措施

为进一步规范集团公司与子公司两级四层共同参与工程项目的成本管控，解决成本管理难点，降低企业成本超支风险，中铁某局在2012年制订项目红线成本预算管理规划，经过七年的努力实践，形成了具有特色的工程项目成本管理模式。

4.1 红线成本预算管理

红线成本是指按照静态施工成本零利润为计算原则，测算工程项目在零利润情况下的成本预算，并将该预算作为项目实际运行阶段的成本控制红线，在实际运行过程中，工程项目要以该红线为成本管理的最高界限来开展成本管理，将项目各项开支控制在红线成本范围以内。红线成本预算包括红线成本、安全生产费、总承包风险费、激励约束考核费和项目利润。其中红线成本包括直接成本、间接费、期间费用和税金。项目利润为合同内价值和合同外收入扣除红线成本、安全生产费、总承包风险费、激励约束考核费以后的金额。

红线成本预算管理则是对责任成本管理、全面预算管理的基本原理为基础，以红线成本、资金流控制为核心的项目成本管理模式。在红线成本预算管理的实施过程中要坚持以红线成本预算管理为主措（详见图3），以《工程项目网络计量结算平台》应用为抓手，以项目成本策划和提高二次经营效果为工作重点，以信息化（基于网络的流程管理）和集中支付为支撑。

4.2 红线成本预算管理的实施要点和保障措施

红线成本预算管理的基本流程如图4所示，实施要点和保障措施主要包括以下7个方面：

4.2.1 以授权管理为基础

一是要保证制度、流程、标准的有效性，具体来说，是指管理流程、分工、岗位、标准和责职清晰且可操作性强，明确管理层和项目经营层在项目管理中的职能定位，强化管理层对项目经济行为的干预力度和对项目的管控力度，弱化项目部在制度设计、项目启动策划、资源配置、队伍选择、分包定价、物资采购、费用结算、价款支付、薪酬决策和人员使用等方面的职能，提高项目经营层的实施能力。

二是要保证制度、流程、标准的实施率，反映的是责任主体的实施能力和实施绩效。通过授权，对项目结算与支付程序性控制和实质性复核，实现对项目现金流、成本发生全过程、全方位的动态监控。

4.2.2 以项目红线成本预算管理为主措

一是必须明确项目红线成本预算管理是二级四层共同守住成本的红线。由利润的动态方程式：收入↑-费用↓=利润∞可知，成本管理代表企业的内部、目的是减少费用。

二是项目管理以成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与、各负其责的成本管理体系。

三是抓好项目启动和源头控制。以关键线路总成本最低为原则，编制前期策划、经济型施组，以满足现场、围绕限价、弹性约束为原则确定成本要素和成本预算。

四是强化过程控制。以量、价控制为切入点，通过施工管理、过程稽察、核算分析与纠偏、考核评价，以及以支促收、变更索赔，做好过程控制，突出事前控制、注重事中控制、完善事后评价考核，确保各项成本管理制度落到实处，项目成本全过程受控，努力使项目效益最大化。

4.2.3 以项目成本策划和提高二次经营效果为工作重点

一是要将项目成本管理规划作为红线成本预算的基础，其内容包括并不限于：资源配置、施工方案及临时工程规划、风险辨识及控制、变更索赔点、劳务分包模式及分包指导单价、材料招标及设备配置方案等。

二是要提高二次经营效果。二次经营也称标后经营，项目部进场后结合合同交底以及前期策划结果，通过图纸会审及盈亏分析做好设计优化，并根据项目具体情况，制定详细的标后经营计划。项目实施阶段要根据标后经营计划进行目标分解和量化，落实责任人，紧紧围绕施工生产过程，收集有关资料，完善签认手续，办理计量支付。项目收尾阶段要确保标后经营主要人员的相对稳定，做好工程清算，完善各项基础资料，确保标后经营成果通过审计。收尾项目实行五定管理，即定岗、定责、定员、定指标、定奖励。

4.2.4 以信息化（基于网络的流程管理）和集中支付为支撑

一是信息化可以将现有制度、流程、标准进行有效固化，充分体现了刚性约束、关联性、可视化、可追溯性、不可逆性，“阳光之下”提高执行力、工作效率和资金使用效率，尤其是对防范合同风险、工程结算数量控制、分包限价控制、物资采购与结算、应扣款、资金支付有显著作用。

二是集中支付是授权管理落地的有效验证。依据授权管理的规定，集中与支付是責任主体履行权力和责任产生结果合理性、合规性、有效性的验证和量化，从而支撑和考核各责任主体的工作绩效。集中是手段，包含三个过程，招标、采购、结算与支付，关键是维护招标结果与监管资金支付。集中内容包括资金、劳务分包、物资、设备采购“四集中”。

三是通过信息系统解决项目管理中的毒瘤。对预付款、计日工、临时工程结算、合同外结算费用、应扣款等成本漏洞环节，通过在《工程项目网络计量结算平台》及集中支付平台设置相应的模块，通过规范程序、卡住时效、增加透明度来规范过程控制。

4.2.5 以盈利文化为导向

营造“简单是美、效益是真”、“盈利光荣、亏损可耻、风清气正”的文化情景。

一是强调企业是盈利性组织，项目的目标是创现、创利，任何岗位、任何人员都要紧紧围绕效益为真、盈在节俭、量入为出、降本增效、开源节流进行工作落实，处处体现“先盈利、后分享”的理念。

二是明确的工作流程、标准，加强过程监控，不允许项目经营结果的偶然性替代公司管理结果的必然性，管理是在严格的原则框架内给执行者以有限的自由度，执行力是前提。进一步强调制度管事、流程管人的职责体系。公司制定规则、维护规则，项目尊重规则、执行规则，提高规则制订和执行的一致性。

三是强调各级开创性工作的能力，开源节流，在红线成本预算的基础上实现2～3%的超额利润，并将此指标纳入绩效考核范畴。

四是重视绩效考核与兑现，有效激励。管理层要严肃对待项目实施过程的阶段性经营成果考核评价兑现和竣工后业绩评价，将项目经营结果达标作为干部选拔的先决条件，实行一票否决制，进一步营造良好的盈利文化。

4.2.6 以现金流为主线

一是强调效益为先，现金为王的理念。现金流是企业和项目的血液，重利润更重现金，重视创现能力，尤其是经营性净现金。

二是现金（钱财）的拥有和支配权属于公司（法人），项目经理部不能随意支配。

三是要以现金流向来约束现金和成本支出。流出现金是沉淀成本，未流出前是债务待定（或有债务），前者是成本跟着现金走，后者是成本限制现金流，前者是“秋后算帐”，后者“先算帐后支付”。只有以现金流约束成本的发生，才能做到真正意义上的成本主动控制。

四是资金拨付、投入要与项目完工进度相匹配，降低资金的时间成本。直管、共管项目内部验工需报集团公司审批。

4.2.7 以《工程项目网络计量结算平台》应用为抓手

建立工程项目网络计量结算平台的目标是为了落实以现金流控制为核心，以授权管理为基础，以资金集中支付和结算平台为支撑的管理方针，进一步固化经济流程标准，倒逼成本控制要素，刚性约束成本管控。以《工程项目网络计量结算平台》应用为抓手：

一是要借助软件审批流程，固化授权权限、分包合同管理和内部结算流程，统一全集团红线成本预算编制方式。

二是结算平台与资金管理无缝连接，通过各系统实质性审核和财务程序性复核严把资金流出关，防止出现无合同结算，超数量、超单价结算。

三是要利用软件功能自动进行成本核算，提高成本偏差分析准确性，加强技术、施工、工经、物资、设备、财务管理的可追溯性，提升对各成本管理要素和环节的责任落实。

5  结论与启示

效益是衡量项目成败的关键。红线成本预算管理的实践中，中铁某局集团有限公司取得了一定的经验成果，试点项目的成本管理活动基本控制在了红线成本范围以内，项目成本利润率比较稳定，且呈上扬趋势。经实践证明，项目红线成本预算管理对项目管理成效的提升非常有效，是适合国有建筑施工企业应用的。本篇将之系统归纳成文，以图为国有施工项目资金与成本管控提供经验借鉴。

参考文献：

[1]国家主席习近平发表二〇一九年新年贺词[N].人民日报，2019-01-01.

[2]丁烈云.智能建造推动建筑产业变革[N].2019-2019-06-07.

[3]寿洩仁.施工企业项目红线成本预算管理实践研究[D].西南交通大学，2013.

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[5]夏春颖.国有建筑企业成本管理研究[D].吉林大学，2019.

[6]聂振军，万索妮，申建红，等.基于DRSA-GRA的建筑工程成本偏差分析[J].工程管理学报，2019，33（04）.

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[9]彼得·德鲁克，蔡文燕（译）.创新与企业家精神[J].投资与合作，2007（4）.

[10]陈春花.数字化与新产业时代[J].企业管理，2019（10）：14-20.

[11]邱泽奇.技术与组织的互构——以信息技术在制造企业的应用为例[J].社会学研究，2005（02）：32-54，243.

作者简介：寿洩仁（1964-），男，安徽合肥人，中鐵（上海）投资集团有限公司，硕士，研究方向为企业发展与工程经济。