企业知识管理实施的痛点问题及对策研究

(中国核动力研究设计院 四川 成都 610213)

随着现代社会的技术发展，人类社会由工业经济时代进入知识经济时代，知识经济背景下的企业管理也进入了一个崭新的阶段，创新能力逐渐成为企业的核心竞争力。在此背景下，知识管理的作用和地位愈发凸显，对知识进行管理能够在企业内部实现知识的传承与创新性利用，辅助企业的创新工作，为企业的持续发展提供动力，开展知识管理已经成为企业创新发展的必由之路。

一、知识管理的概念

知识管理是知识经济时代涌现出来的一种管理思想与方法,它融合了现代信息技术、知识经济理论、企业管理思想和现代管理理念[1]。知识管理是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动，其标准定义为，在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，帮助企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。

知识分为隐形知识和显性知识两类，隐性知识是个人、组织掌握的知识中，未曾被自己用语言、文字等载体表达出来的知识，它以个人、团队、组织的经验、文化、风俗等形式存在；显性知识是个人、企业掌握的知识中已经被语言、文字等载体显示表达出来的知识，图书、期刊、设计文件等都是典型的显性知识[2]。企业员工的头脑中存在着大量的隐形知识，因此，企业进行知识管理不仅要管理显性知识，更加需要对隐形知识的提取与转化，实现隐形知识的显性化管理。

二、企业知识管理的实施现状

企业内部都存在着各种显性知识资源的系统，包括图书、期刊、资料、内部报告等一整套资源。企业现有的资源系统都是单方面的提供资源查询与利用服务，其利用模式单一，并且缺乏对隐性知识的管理。因此，很多企业开始实施知识管理，整合现有的显性知识资源，利用信息化手段加强对隐形知识的管理[3]。

企业知识管理实施以建立知识管理系统为目标，将企业内部的知识资源利用知识库进行统一的管理，并采用搜索引擎、数据挖掘等技术对知识资源进行创新型利用的探索。目前，开展知识管理较早的企业已经基本完成内部知识管理系统的建设工作，并将可利用的数字资源进行了集成化，隐形知识已经具有输出的平台，知识管理已经拥有系统平台的支撑。但是，知识管理的实施在各企业内部还是处于探索阶段，市场上仍然缺乏成熟可利用的全套解决方案。因此，企业在知识管理实施的各个阶段出现了不同的问题，最终导致知识管理的实施未达到预期的效果。

三、企业知识管理实施的核心痛点

企业实施知识管理主要围绕知识管理系统开展，由于在知识管理实施过程中存在着流程不当、管理不严、经验不足等多方面的因素，导致知识管理系统在上线运行后无法达到预期的使用效果。企业知识管理实施的痛点问题主要是实施流程中的细节问题和规划问题，具体包括以下几方面：(1)系统重点关注智能化功能的实现，忽略了基础功能的建设。用户使用频次最高的是基础功能，基础功能的不完善直接导致系统的使用频率低下。该问题往往是经费引发的连锁问题，为了向上级申请到充足的项目经费，项目在策划时就重点突出智能化功能。在实施的过程中，为了达到策划的目标，系统建设重点容易出现偏倚。(2)系统缺乏可扩展性和灵活配置能力。系统的可扩展性和可扩展性是软件开发的重要目标之一，该问题的出现是系统设计不当和项目管理不力的共同结果。随着企业组织和需求的变化，固化的功能和页面结构将会导致系统的页面布局、分类体系等无法满足企业的需求。(3)错误评估开发商的技术实力，导致系统的高级功能无法完整实现。例如，知识管理要实现知识推荐功能，企业需要系统能够基于知识的内容进行挖掘，基于内容层面进行知识推荐，但是由于企业项目管理人员未能正确评估开发商的技术方案，评估其技术实力，导致开发方无法实现此需求，只能采用根据属性进行知识推荐的方法。(4)系统基于标准产品二次开发，导致系统稳定性不足。各企业的对知识管理系统的功能有着不同的需求，开发商的成熟产品并不能满足各个企业的全部需求，这就使得系统需要进行二次开发。成熟产品各功能模块具有强耦合性，当二次开发的功能过多时，容易破坏原有系统的底层架构，导致交付的系统缺乏足够的稳定性。(5)知识管理系统上线使用后，用户使用率低。该问题虽然不是系统层面的问题，但是却是众多企业面临的难题，该问题的出现直接使得知识管理的后续工作无法开展。因此，需要从多角度进行分析，解决该核心痛点问题。

四、企业知识管理实施的改进策略

(一)知识管理实施的现有流程

知识管理的实施围绕着知识管理系统进行，主要包括项目策划、经费申请、确定外协、项目启动、系统设计、系统研发、系统则试、数据迁移和系统运营等实施流程。

项目策划。项目团队首先明确整个项目的目标，通过收集外部资料，验证相关功能的可行性，结合企业内部的规章制度和现有资源情况拟定需要实现的功能项。

经费申请。各企业内部申请知识管理系统建设经费的途径各不相同，但是一般都需要向上级领导详细阐述系统建设的目标及作用等关键信息。

确定外协。项目团队明确了项目目标，梳理完成企业的需求之后，就进入到系统外包建设的阶段，通过招投标确定外包服务的外协企业。

项目启动。确定外协之后，项目正式进入执行阶段。项目团队和外协以会议的形式对需求进行评审，进行需求的沟通确认，使外协明确各项功能需求，同时，外协明确企业项目团队需要进行的工作。

系统设计与研发。外协根据前期制定的项目计划进行系统的开发工作。由于外协对企业的业务及规章制度的理解程度与内部人员存在着较大的差距，因此，项目成员需要时刻保持与外协进行沟通。

系统测试与部署。项目团队对开发完成的系统进行功能全覆盖则试，收集整理当前系统的bug、优化功能项。系统完成功能的整改后，在内部进行系统部署。

数据迁移。企业内部具有大量的现存数字资源，并且分散于各个系统中。项目团队与外协协商制定数据迁移方案。项目团队成员负责现有系统的数据结构梳理工作，外协根据知识管理系统的数据字段与现有系统的字段进行匹配，梳理对应关系，开发批量导入工具，最后将现存数字资源导入到知识管理系统中。

系统运营。系统运营是系统正式上线使用后需要长期开展的工作。由于知识管理系统是非必须使用的系统，因此，项目团队制定一系列的激励措施进行系统推广，让更多的用户熟悉了解知识管理系统，培养用户习惯。

图1 知识管理实施的现有流程

(二)基于现有实施流程的改进策略

知识管理实施的改进策略主要围绕现有的实施流程展开。如图2所示，针对知识管理实施的痛点问题，必须有针对性的采取解夫方案，借鉴相关企业的成功经验和互联网行止产品思维，从方法论的层面优化现有知识管理实施的疏程。1.推动高层领导参与。知识管理的实施是“一把手”工程，高层领导的牵头能够解决项目实施过程中的许多核心问题。在高层领导参与推动的情况下，核心部门的人员会更为主动的对项目建设提供支持，项目团队在实施过程中所面临的很多专业性难题能够得到更好的解决。同时，在高层领导的支持下，团队制定的知识管理激励制度能够得到更好的实施，促进员工更多的使用知识管理系统，主动的输出自己的经验性知识。2.借鉴互联网思维的需求分析。互联网产品有着“用户至上”的设计思维，产品的功能设计必须以用户为中心，用户的活跃度直接决定产品的成败[4]。企业内部实施知识管理，存在着用户使用率低的痛点，原因就在于规划系统功能时，项目团队没有充分考虑用户需求，仅由项目成员决定功能的设计，最终导致系统的各项功能并不是用户当下所需要的功能。因此，知识管理在实施前必须进行面向用户的需求分析。项目团队首先需要进行需求梳理，确定系统的主线需求和支线需求。针对初步梳理的需求，采用问卷或用户访谈的形式行用户调研，充分了解用户真正关注的需求点，并将用户关注的需求点作为项目的重点向进行实施。3.进行可行性分析。利用PEST分析法，对项目实施的环境进行分析，重点关注技术环境和单位内部的制度环境。对技术环境进行分析，调查所要实现功能的技术成熟度，确定相关功能在市场上有无成熟的应用产品，如果市场上仅有几家顶级的公司能够实现该功能，那么该功能的实施必然存在着较大的技术风险。对企业内部的制度环境、现实情况进行分析，判断功能的可行性。4.借鉴互联网思维的竞品分析。竞品分析是互联网产品常用的方法，其目的是决策支持、学习借鉴以及风险预警。作为企业内部产品，进行竞品分析的目的不是为了与其他产品进行竞争，而是为了学习产品的设计和运营[5]。竞品分析能够辅助需求分析，市场上成熟的知识库和知识管理相关产品的功能和设计具有重要的参考价值。互联网产品极其关注用户体验，其在用户体验设计方面的设计思路能够帮助院所优化知识管理系统的设计。对同行业的系统产品进行竞品分析，一方面学习其在系统功能设计方面的优点，另一方面能够学习其运营方法，为知识管理的后续开展提供指导。5.加强外协技术交流，提高外协选择标准。外协的选择对整个知识管理实施有着重要的影响，外协的技术能力、系统开发方式、建设经验决定了整个系统建设的成败。为验证外协的技术能力，项目团队需要调研并实际使用外协成功建设的系统产品，查看相关功能的实现，并验证其技术细节。外协会针对院所项目团队需求指定一套技术方案，这套方案一般不涉及到技术细节，无法判断外协的技术能力，因此，项目团队需要与外协进行技术交流，沟通关键功能节点上所采用的技术方案，确认外协是否有足够的技术实力去完整的实现需求列表中的功能。另一方面，外协是根据需求重新进行系统开发还是在现有产品上进行二次开发也是影响系统建设的关键要素。项目团队应该优先考虑根据院所需求从头进行系统开发的外协，该类型外协能够完全按照需求进行开发，用户体验设计也能根据项目团队提出的要求执行。二次开发的产品由于其底层开发框架已经固化，各个功能模块具有很强的关联性，对系统进行重编码的能力十分有限，如果二次开发破坏了底层框架，系统的稳定性将会被破坏。6.加强项目管控，增加检查频率。在传统项目外包模式中，甲方提出需求后，往往就不再对项目就行把控，只是在系统开发完成后进行系统的功能测试。这种模式存在着极大的弊端，如果外协对需求理解存在偏差，到系统开发完成后再进行功能迭代，往往会花费更多的时间，修改难度也会大大增加。因此，项目团队需详细制定每个功能点的进度控制计划，每一个功能点开发完成后都需要召开项目会议，由项目团队成员进行功能确认，并提出整改意见，着重关注用户体验设计，提出优化意见，既保证功能的可用性，又保证系统的用户体验。7.拓展项目团队，逐步实现系统的自主研发。从长远角度出发，实现系统的自主研发能够为知识管理的持续开展提供强大的动力。一方面，企业的组织结构、专业分布、业务发展都在不断的产生变化，知识管理系统的功能、设计都需要根据企业的发展而改变，采用外包模式的系统开发无法及时响应需求变化，系统更新的周期长、成本高，开发失败的风险也更大；拥有自主研发团队能够随时响应需求变化，进行系统的迭代开发。另一方面，外包模式的系统研发容易出现续期理解的偏差，并且系统交付后就难以进行更改；真正理解内部业务的是院所内部的员工，由内部自主研发能够精确把控功能需求，提高系统建设的成功率。

但是，企业在短期内不具备知识管理系统自主研发的能力，只能作为长远规划，从扩展计算机专业的团队成员开始，参考现有系统的功能，逐步并行开发系统，并根据系统需要，扩充相关专业的成员，逐步围绕知识管理系统建立一个全面的团队。

图2 知识管理实施流程优化

五、总结

开展知识管理是知识经济时代企业管理建设的重要方向，不少企业已经意识到知识资源的重要性，并展开探索性的建设。企业实施知识管理面临着许多痛点问题，本文提出了针对性的改进策略，能够帮助优化知识管理的实施流程。随着经验的积累和技术的不断完善，企业的知识管理水平终将会得到显著的提升，最终为企业的创新发展提供知识支撑。