建筑央企基于“压减”的组织结构优化管理

张凯

摘要：近些年，在中国基建浪潮的时代背景下，通过业务拓展、兼并收购、战略联合等方式使得规模化大型建筑企业集团不断涌现，特别是多家建筑央企以其庞大的经济体量，雄厚的资源优势，在国民经济发展中发挥着积极的行业拉动作用，行业贡献不容小觑。然而，伴随着体量的不断增大，企业层级多、法人户数多、管理链条长的结构性矛盾和问题也逐渐暴露、不断凸显，影响企业运行效率和锻造核心竞争力。“瘦身健体”成为摆在诸多建筑央企面前的一个重要课题。

Abstract： In recent years， under the background of China's infrastructure wave， large-scale construction enterprise groups have been emerging through business expansion， merger and acquisition， strategic alliance and other ways， especially a number of central construction enterprises， with their huge economic volume and abundant resource advantages， play a positive role in promoting the development of the national economy， and the contribution of the industry cannot be underestimated. However， with the increasing volume， the structural contradictions and problems of many levels of enterprises， many legal persons and long management chain are gradually exposed and highlighted， which affect the operation efficiency of enterprises and forge core competitiveness. "Fine integration" has become an important topic in front of many central construction enterprises.

关键词：建筑央企;压减;组织结构;优化管理

Key words： construction central enterprise;fine integration;organizational structure;optimal management

中图分类号：F276.1                                      文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）14-0049-02

0  引言

2016年5月，李克强总理在国务院常务会议上提出：力争在3年内使多数央企管理层级由目前的5-9层压缩至3-4层以下，法人单位减少20%左右。至此，央企“压减”工作被正式提上日程。

1  企业情况

A企业是是世界500强企业——中国中铁股份有限公司的全资子公司，国有大型建筑集团企业，作为共和国铁路建设的排头兵，A企业始终致力于国家基础设施建设。经过60多年的经营发展，企业规模不断扩张，截至2016年末，实现新签合同额1066亿元，完成营业额667亿元，拥有员工总量25000余人。然而，与其他多数建筑央企一样，规模的迅速扩张带来的是机构臃肿、业务结构繁杂、管理链条冗长等一系列管理问题。

在国资委部署“压减”工作之后，A企业对所属子、分公司情况进行了全面梳理，结果让人“大跌眼镜”：共有各级子、分公司111家，其中：二级子公司54家，三级子公司13家，三级分公司44家。管理层级算上上级单位中国中铁股份公司达到4级。而这111家公司中仅有实体公司26家，其中：子公司20家，分公司6家，其他公司均为经营性空壳公司或项目公司。这些公司的人数从最多的一家有3000余人到最少的一家仅1个人！通过研究，A企业充分认识到：压减工作绝不仅是一项艰巨的工作任务，更是企业提质增效、转型发展的内生需要！但是，如此庞大的公司基数，数以千计的员工，压减改革必将触碰众多既得利益。“压”哪些层级？“减”哪些法人？如何“压减”才能科学、稳妥呢？

2  主要做法

所谓“压减”，简单来说无非就是减少公司层级和数量，对于僵尸企业、空壳公司、长期亏损企业等类型的公司来说比较简单，直接注销即可，不会有太大困难和阻力。但是就实体公司而言，特别是一些经营状况还不错的公司，想要“压减”掉就不那么簡单了。对于A公司，自身管理层级为3级，可满足生产经营的需要，同时也符合国资委要求。主要工作还是在压减公司数量上，在制定出无用壳公司和长期亏损企业的工商注销计划后，重头戏就落在了实体公司的重组整合上。通过对所属26家实体公司的主营业务、财务状况、人员情况、地域划分等因素进行调研梳理，结合企业集团的整体情况，A企业实施了基于“压减”的组织结构优化方案：

2.1 专业整合——专业相同的企业保留一家

经过研究，2016年8月A企业将主营业务为同为房建工程的城建公司合并到建安公司。城建公司是以房屋建筑工程为主营专业的工程公司，职工人数293人，2015年实现营业收入12.88亿元，净利润2436万元。运营数年来，公司生产经营规模始终不大，企业发展处于瓶颈期。建安公司与城建公司相邻，是国内较早成立的建筑施工企业，主营业务涵盖了城建公司的所有业务。多年来深耕房建市场，先后承建了西安喜来登五星级大酒店等多项工业与民用建筑工程。随着国家城市轨道交通的快速发展，建安公司在全国多个省份承揽了地铁车辆段工程三十余项，形成独有的“车辆段”施工品牌。2015年实现营业收入33.96亿元，净利润4790万元。通过专业整合，解决了内部竞争问题，为A企业做强做大房建板块奠定了基础。2018年合并后的建安公司实现营业收入54.18亿元，净利润1.08亿元，成为中国中铁三级工程公司“20强”企业。成功取得了建筑工程施工总承包特级资质，企业实力和知名度大为增强，发展实现质的飞跃。

2.2 区域整合——区域重合的企业保留一家

北京分公司与二公司一个在北京、一个在唐山，同属华北地区，均属综合工程公司，经营主业基本相同且经营区域相邻甚至重合。2015年，北京分公司实现营业收入6.04亿元，净利润1938万元，员工272人，人数不多、规模不大，经营状况、资产质量较好，但资源有限，不能形成规模。二公司实现营业收入39.39亿元，净利润278万元，员工2137人，公司“大而不强”。在京津冀协同发展的大形势下，2016年10月，A企业采取二公司吸收合并北京分公司的方式进行重组整合，重组后的二公司发展迅速，盈利能力显著提升，2016年至2018年营业收入平均增速为23.76%，净利润从2016年的179万增长到2018年的7390万元。2019年，二公司成功取得了公路工程施工总承包特级资质，企业从“扭亏解困”步入“做强做优”的发展快车道。

2.3 优势互补——四企业重组为两公司

上海分公司为综合工程公司，经营领域以市政工程为主，并以地铁车站施工见长。2016年员工不足300人，营业收入9.01亿元，多年来发展举步维艰、停滞不前。城轨公司是以城轨盾构及地下工程为核心的专业化工程公司，员工991人，2016年搬迁至江苏无锡，当年实现营业收入40.32亿元，净利润1.62亿元。两家公司同在华东区域开展经营，且上海公司的优势正是城轨公司亟需提升的短板，同时，城轨公司发展势头迅猛，是A企业盾构专业的品牌企业，急需补充相关人员进一步扩大规模、提升效益。2017年9月，A企业将上海分公司合并到城轨公司，实现了资源和专业的优势互补。城轨公司2018年实现营业收入66.92亿元，净利润0.85亿元，成为中国中铁三级工程公司“20强”企业。同时，A企业采取同样的方式，将重庆分公司合并到广州分公司。重庆分公司2015年实现营业收入15.82亿元，净利润0.49亿元，职工不足400人。广州分公司营业收入44.05亿元，净利润0.53亿元。虽然两家公司在不同区域，但专业相同、文化相近，重庆分公司施工优势明显，广州分公司以项目投资见长，通过合并重组，优势得到互补，综合实力大大提升。合并后的2018年，新的广州分公司实现营业收入78.71亿元，净利润1.69亿元，各项发展指标位列A企业所属综合公司第一名，连续获得中国中铁三级工程公司“20强”，成为A企业推进战略部署和经营发展的中坚力量。

2.4 主辅分离——强化工程公司聚焦主业

2019年7月，A公司决定由物贸公司吸收合并建工公司，并将物贸公司施工板块业务共计40个项目部重组到其他工程类子公司。重组后的新物贸公司不再从事制梁业务，从工程公司转变为仅从事物流、加工制造、设备租赁等专业的附营企业。重组之前，两家公司均存在“主辅不分”的情况，尤其是原物贸公司施工板块与物流板块各占半壁江山，不仅造成公司定位不清、发展缓慢的局面，还在制梁业务方面与集团内其他兄弟单位产生很多矛盾和纠纷。重组之后，从物贸公司层面讲，可以专注保留专业，清晰产品定位，打破发展瓶颈，实现高速发展;从A企业集团层面讲，既实现了“主辅分离”，剥离了规模较小的施工板块企业，减少了公司的数量，又实现了聚焦主业，增强了原有工程公司的专业实力。

为确保组织结构优化管理工作顺利完成，A企业采取一事一方案，一事一总结，完成一项启动一项“不欠账”的工作方式，在“企业改革领导小组”的统一部署和领导下，先后推进完成子分公司合并、重组、撤销等组织结构调整后，新公司的资源调拨、财务重组、项目分流、资质变更以及人员安置等关乎企业经营发展和职工切身利益的核心问题的协调和解决，并采取如下保障措施，确保各项工作顺利推进：

①资产安全。资产安全是组织结构调整后新公司正常运营的重要保障。A企业组织结构调整方案每一例都将资产安全作为重要内容：明确资产、财务冻结节点、报表结算基准;确定土地、设备、房产等资产隶属关系;确定项目资产合同、计量支付有关要求以及资产移交或变更明晰、责任部门及验收有关规定。

②人员稳定。人才流失和富余职工安置问题是组织结构优化调整过程中必须解决的核心问题。A企业综合运用薪酬激励制度改革、职业生涯规划等多种方式，通过与专业人才的充分沟通，为核心人才建立多元的职业发展路径，让每位员工都能找到自己的努力方向和发展空间，吸引人才不外流。同时，在富余人员安置方面，A企业针对不同的公司状况和优化调整方案，在依法合规框架下，本着员工利益最大化原则，妥善解决因组织结构调整带来的劳动关系转移、社保接续以及住房安置等职工关注的焦点问题。

③项目安全生产。项目部是建筑企业生产和安全的前沿阵地。在组织结构调整中，A企业秉承安全机构不削减，安全人员不离岗的原则，在新的管理机构到位之前，原机构保持正常运转，项目班子和安全人員自上而下，逐级强化施工监管，维护项目正常施工。

通过资产安全保障、人员稳定保障以及项目安全生产等保障措施的扎实推进，A企业基于“压减”的组织结构优化管理各项工作稳步实施、管理成效逐步显现。

3  取得成效

三年来，在国资委和中国中铁股份公司的统一部署下，A企业持续推进压减整合工作，不断优化组织结构，陆续实施了10家实体公司的合并重组，并对大量空壳公司和亏损企业实施了工商注销，三年间企业数量由111家减少至71家，压减比例达到36%，其中：实体公司由26家减少至20家，压减比例达23%。通过压减实体工程公司数量，减少公司领导人员职数近30个，减少管理开支近亿元。三年间，A企业新签合同平均增长13.82%，营业额平均增长7.11%，净利润平均增长5.95%，职工收入平均增长16.76%;共获得鲁班奖7项，詹天佑奖6项，国家优质工程奖35项;有4家子分公司荣获“全国优秀施工企业”荣誉;有9家子分公司21户次荣获中国中铁年度三级施工企业“20强”称号。

A企业“通过减法做加法”，通过“压减”工作实现了企业的组织结构优化调整，子分公司的机构设置更加精简，产业结构更加健全，区域布局更加协调，组织结构不断优化，企业运营能力和市场竞争力有效提升。

参考文献：

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[2]宋文娟，吴捷.技术创新与区域产业结构优化的实证研究[J].价值工程，2019，38（06）：6-8.

[3]任俊松，张彬，南煜，樊绪永.中国石油对外合作项目组织管理结构优化[J].现代企业，2020（02）：31-32.