SAP系统在石化企业财务管控中的深化应用

刘同香

一、前言

建立统一的SAP系统信息处理平台，通过财务管理与物料采购管理、设备管理、销售管理、生产计划管理、人力管理等业务的集成，实现物流和信息流的高度集成统一，促使公司的产、供、销、人、财、物管理清晰透明，规范可控，一定程度上提高管理效率和企业核心竞争力。

二、SAP系统使用对财务人员的挑战

（一）对系统后台的运作原理不熟悉

由于SAP灵活的权限限制，每个模块只有一位或少数几位关键用户拥有较大的权限，其他的用户只有较小权限，且每天重复着常用的事务代码，基本停留在机械操作层面，对这些业务后台的运作逻辑没有概念，也很少了解相关的主数据深层次的含义，导致知其然、不知其所以然的问题。

与传统的核算系统相比，SAP系统记账方式有着较大的变化，集成业务会根据事先设置的科目逻辑自动生成会计凭证，财务人员直接审核。这就要求尽快转变角色，从传统的核算管理中解脱出来，充分利用SAP系统的数据分析功能，投入到对财务数据的深加工行列，为企业的生产经营提供更有价值的信息。不少财务人员对新旧系统的切换缺乏钻研精神，对旧系统有严重的依赖，较难接受新系统，思维转变较为困难，操作过程中出错率较高，遇到问题时就寻求IT人员或关键用户解决，放弃了提升的学习机会，缺乏学习的主动性。

（二）对SAP系统的重视程度不够

SAP系统具有高度集成性，采购、销售、生产、项目管理及人力等模块的流转业务均对财务有影响，不少企业存在制度不完善或管理模式较为混乱等问题，即源头业务处理不规范，导致财务数据的有效性难以保证，制约了系统功能的充分发挥。等财务部门发现问题时，在追根溯源查找原因后处理前端问题，需从后端流程依次往前修改，将处于非常被动的局面。这就要求需加强与业务部门的沟通与协商，使业务部门对SAP系统有比较清楚的认知，不能随意操作，同时需加强考核，在重要的业务流程中强化其可控制性和可管理性。

（三）对SAP系统的开发应用程度不够

在ERP系统的使用过程中，有些企业完全照搬同行业的流程和经验，并没有根据公司的实际情况进行量身定做，或者只是对系统功能进行简单开发，如简单把原企业存在的业务流程转换为ERP系统下的业务流程，未充分发挥ERP系统的集成优势。个性化的系统应该从业务实际需求出发，不断改造创新，以解决生产经营中存在的问题，对各项业务进行合理管控。

（四）对SAP系统的主数据管理不规范

SAP系统中存在多项主数据信息，如总账科目编码、物料编码、固定资产编码、WBS编码、供应商及客户编码等，各项主数据应事先设定统一的编码规则。若编码规则建设滞后，将直接导致各项主数据不规范、重复或不统一的问题，影响财务数据和会计核算的可靠性及准确性。

三、SAP财务系统的问题解决对策

从上述情况可看出，SAP系统的财务信息化建设还存在一些问题，需采取对策进行加强。

（一）制定系统操作细则，加强业务过程管控

为保证财务管理业务顺利进行，真正实现SAP系统高效运行，需制定SAP系统财务管理模块操作细则，对各环节操作的注意事项及可能产生的后果采用图文并茂的方式详细列明，业务发生变化时，操作细则也进行相应更新。要求各岗位人员严格按照ERP管理和操作规范处理财务业务，对不规范的业务进行必要调整。

某石化公司在操作细则中强调，为避免虚增发生额，必须使用红字冲销凭证；对于借款科目，要正确录入借款合同号码、利率、借款到期日等信息；为不影响下一个会计期间业务的正常处理，需在自然月的最后一天，打开下一个会计期间；如果资产同时也是设备，必须将工艺位号维护到资产主数据中，便于与设备管理模块（PM）的设备主数据进行关联；对信用额度超过容限的客户，其后续新创建的销售订单或发货单将被系统动态检查并按照一定的条件进行锁定，相关业务人员应向客户催款或领导特批后，方可向客户信用管理员申请释放销售订单或发货单。

为规范修理费工单核算，保证会计信息的准确性，某石化公司财务部加强与业务部门的沟通，牵头与设备中心、控制部和商务部业务主办人员就修理费工单的结算流程进行了梳理，强调修理费结算和ERP处理按以下方式进行：设备中心在维修计划管理环节，尽量按单元汇总同类维修项目，减少各单元零星工单的数量，并严格按照“一个工单对应一份现场签证单”的要求进行现场签证，同时要求施工单位按照“一个工单对应一份现场签证单”的要求进行结算编制及报送；控制部在修理项目结算环节，对应单项签证单进行结算，并在提供商务部的结算汇总书中分列各单元各维修工单的结算金额；商务部在ERP根据对应工单项目建立采购订单，严格按照控制部提供的各单元结算金额输入行项目金额；财务部在发票校验环节认真核对，做到各单元各维修工单入账金额与结算一致。

（二）完善SAP系统在财务管理中的深化应用

结合企业的业务需求，对公司的各项业务进行梳理整合，对现有应用方案进行优化并调整配置。如确实由于标准报表格式无法满足用户需求或取数逻辑复杂等原因，需要用ABAP或BW等工具开发的，可依据企业必要的和明确的报表需求进行针对性的开发，从而使系统能够适应企业的财务管理。以某石化公司的实际应用开发举例如下：

1．使用金税系统给客户开具销售业务的增值税发票。在SAP系统中产生客户销售发票后，SAP系统传递开票信息到金税系统，开票人员就可以在金税系统开具金税发票。同时，需要开发自定义报表核对SAP系统和金税系统开具的发票金额和税额。金税系统的发票号码、金额、税额等信息会回传到SAP系统，信息保存在一个自定义的报表中，可以利用此表进行SAP系统与金税系统的对账。

2．监控采购合同的付款管理。公司大多数采购业务需与供应商签订采购合同，根据合同创建采购订单来完成采购业务，财务部门需要监控采购合同的付款情况。创建采购订单时，在采购订单中“您的参考”和“我方参考”输入合同号码，其中“您的参考”字段输入合同的前12位；如果合同长度超出12位，12位以后的号码输入到“我方参考”字段。执行采购订单的审批流程后，在系统中进行收货、发票校验、付款等操作；在录入预付款请求或预付款时，输入采购订单号码和行号，在执行预付款支付后，预付款就记录在采购订单的历史记录中；对采购合同发票付款的处理，与普通应付账款的付款清账相同；然后开发采购合同付款记录报表，报表取采购订单的历史记录的预付款信息和发票信息，再追踪发票的付款情况，就可以追踪到整个合同的付款情况。

3．深化成本核算的管理。结合自身的生产特点和成本核算要求，有些费用不能直接归集到具体成本中心，则暂时记账至对应公共成本中心，月底时统一以实际成本中心人数的比例分配结算。各公用工程部门按辅助生产成本中心归集材料、人工、动力等辅助生产成本，提供的产品使用作业类型处理，一种产品对应一个作业类型，因既要向直接生产装置提供，也要相互之间提供，则按两次进行分配，第一次在辅助生产部门间进行交互分配，统计相互提供作业的作业量，按固定作业价格计算后在辅助成本中心中进行分配；第二次将交互分配前归集的成本加上交互分配转入成本，减去转出的成本，汇总计算出各辅助生产成本中心的总成本，然后根据各生产装置所使用的公用工程的量分摊至各装置成本中心。由于炼油行业的特殊性，同一产品可能由多套装置产出，采用N+1的成本核算方案设置生产订单，利用成品油罐调和的投入与产出，同时承担全厂平衡“1”虚拟订单的作用，扣除计划价半成品成本后，统一按照产品系数进行产成品的成本核算，最终实现不论在哪个装置产出的同一产品单位成本是相同的。

（三）强化系统培训，搭建测试环境

SAP系统的高度集成化对财务人员的综合素质能力要求越来越高，财务人员不能仅熟悉财务业务，还需对公司的其他各项业务有一定程度的了解。对各项数据的判断应具有敏感性，系统数据一旦出现异常时能够较快察觉；须设立财务信息关键用户，负责财务信息化的管理及实施，对经常出现的问题进行总结反馈，防止类似问题再次出现，并定期对操作人员进行针对性和层次性的培训及知识转移，培训内容包括针对不同模块进行业务场景串讲、后台配置讲解、系统多模块的集成关系及非正常业务的处理方法等，可编制视频课件，便于反复观看。

操作人员不能仅仅停留在操作层面（如不明白对往来账款的处理为何需要通过特别总账标识、记账码等将供应商的记账科目指向特别总账科目，只能死记硬背），更需要熟悉系统集成流程及系统配置原理。另外，因操作用户在正式系统中的权限较为有限，可搭建与正式系统极其相似的虚拟生产系统，以便对新功能及新业务流程进行测试与操作，进而减少新功能投用后可能产生的错误，提高系统运行效率。

四、结束语

SAP系统能够充分调动企业各方面的资源，建立集成性的财务管理，实现业务信息和财务信息有机整合。共享业务数据，实现信息自动传输，对各项业务进行实时反馈，解决各部门信息流通不通畅、重复工作的问题，对提升企业的管理水平有着很大的促进作用。