关于进一步完善地方国有企业全面预算管理工作的思考

张燕华

一、地方国有企业完善全面预算管理的重要性

（一）有利于管理层更加精准地规划适合企业发展的战略目标

全面预算管理是利用预算对企业的经营目标进行分解、下达、跟踪、控制的全方位管理体系，以促进企业内部能更有效地组织开展生产经营活动，实现既定的经营目标。通过全面预算管理对公司经营情况的量化分析、及时反馈，使管理层能对生产经营活动实施有效的控制和监督，及时对企业的经营发展方向做出准确判断，适时对企业未来的经营方向做出调整，从而能为企业的发展确定更加精准的发展战略目标。

（二）有利于国有资本的稳定和增值

通过全面预算管理，结合企业内外部的环境、发展状况，运用科学的方式对地方国有企业资源进行整合利用，及时掌握国有资本的运营和盈利情况并加以分析，能有效地避免国有资本投资、运营的风险，有利于从全面的角度对国有资本进行管理，不但能推进企业发展战略的实现，还能保证国有资本发挥它自身的效力，确保国有资本的稳定和保值增值。

（三）有利于促进企业内部管理制度的完善

目前在地方国有企业的管理体制中，还是存在一些问题。通过对企业内部各部门、各项业务进行全面的预算和管理，得出预算管理结论并反馈给管理职能部门和管理层，提高各管理层的预算管理意识，做到有预有管。通过对各项经营收入、成本耗费等情况的分析，实施更加合理、系统的管理，进而提高企业内部的工作和管理效率。

二、目前地方国有企业全面预算管理存在的问题分析

（一）全面预算管理意识不足，预算管理流于形式

目前，地方国有企业大部分已在实施全面预算，但由于国有企业占有资源和资金的各种优势，企业经营管理层对全面预算管理工作的认识和重视不足，大部分企业只是对一些大的经营项目或财务指标有一个概算就是完成了预算。财务部门也缺乏对业务部门的深入了解，只是通过与业务部门的沟通审查预算数据。导致对整体预算的编制数据来源依据不充分，下达的预算执行效果欠佳，不能充分发挥全面预算管理的指导作用。

（二）全面预算管理制度有待进一步完善

在当今经济飞速发展的时代，地方国有企业要承担更多为国有资本增值、保值的责任，将全面预算落实到位，确实发挥全面预算管理的作用，需要更加现代化的制度与之匹配。地方国有企业实施全面预算管理以来，初步也是建立了相应的制度，但其全面性、有效性还有待进一步完善。例如，一些地方国有企业未明确编制预算责任，各职能部门负责人在对全面预算管理认识不足的情况下，不能根据企业的经营战略目标对未来业务做出比较准确的判断，基本上只是根据本年数据对未来做个预测，导致预算数据的编制不科学、不客观；又或一些地方国有企业虽然有制度、有职责分工，但各项奖惩制度不明确，不能起到有效的管理作用，从而使预算管理作用发挥受到限制。

（三）预算监督、分析工作重视不足

目前，地方国有企业预算管理过程中，对预算执行中的监督和分析工作重视程度相对不足。很多企业仅对预算的编制和下达阶段重点安排，监督和分析工作基本不开展，甚至部分企业还未建立预算监督和分析制度。例如一些企业只有预算，预算执行过程、执行结果与经营目标是否同步没有持续的跟踪，从而导致预算工作形式化。全面预算管理工作贯穿企业经营管理的全过程，预算监督和分析重视不足，容易导致预算编制、执行具有较大的随意性，致使全面预算管理作用不明显。

（四）预算考核与评价机制需要进一步完善

预算考核与评价是检视全面预算管理职责是否得到认真履行的考评机制，是检视全面预算管理工作是否确实落实的重要手段。目前很多地方国有企业对全面预算管理的考核与评价机制不重视，或难以落实到位，甚至不落实，致使全面预算管理对企业经营管理的作用效果甚微。例如，由于一些地方国有企业没有明确的考核与评价机制，当预算与执行结果出现较大偏差时，找不到责任部门或责任人，或考评时间过长，问题无法及时解决，又或结论不做传达，未引起高层管理层的重视，最后导致预算管理失去作用。

三、改善地方国有企业全面预算管理的对策

（一）渗透式地开展全面预算管理培训，提高全员的预算管理意识

渗透式地开展全面预算管理培训，提高全员的预算管理意识，包括甄选优质的培训团队、优化的课程内容和针对性、全面性地开展全面预算管理培训、交流。对于企业中、高层管理人员，在结合理论的基础上，着重成功案例分享、解析和实施技巧的传授，以加强和牢固管理层的预算管理意识和提高管理水平为主；再全面性地展开到基层员工中去，让全员参与到全面预算管理工作中来进来，先让员工了解什么是预算、预算要做些什么、怎么去做，渗透式地提高全员预算管理意识；辅以企业间的经验交流学习，互动互补，强化交流学习后的学心得汇报和合理化建议，促使全面预算工作能更加有序开展。

（二）建立以企业法人为主导、各业务部门中层干部为预算负责人、财务部负责监督和分析的全面预算管理组织架构

地方国有企业完善全面预算管理组织架构，需设立以企业法人或总经理为总指挥、各职能部门中层干部为预算编制和执行主要负责人、财务部负责监督和分析的全面预算管理机构，负责企业的全面预算管理主要工作。企业法人或总经理作为总指导，统筹全面预算管理工作，突出全面预算管理工作的重要性。使企业法人或总经理能及时掌握预算执行情况与企业经营实况，形成对预算工作开展的动态关注，确保企业发展经营战略的实现。各职能部门中层干部以公司的战略经营目标为导向，设定部门的业绩目标，然后对其进行预算分解，压实责任到各班、组，形成层层预算、逐级汇总，并对预算数据的来源、制定提供能充分说明的依据，降低因随意估算带来的偏差，确保预算编制的全面性和系统性。财务部门负责汇整、分析和监督工作，负责预算管理工作的财务人员要深入一线，掌握企业各职能部门的运行情况和经营目标，根据各业务部门提供的预算数据、材料，结合企业发展经营战略进行研判，做到确实能对预算工作提供有建设性的指导意见与建议，并对预算工作的执行情况分阶段进行分析、报告和实施监督，进而确保全面预算管理能有效实施。

（三）加强全面预算监督、分析，建立月度、季度、半年、年度的跟踪监督模式

地方国有企业需要建立内部监督机制，以确保全面预算管理工作的有效性和数据的真实性。建立全面预算管理执行管控制度，以月度、季度、半年、全年的实时监督模式，跟踪全面预算管理的执行情况。在执行过程中，发现偏差较大的，应及时提出，检讨造成偏差的因素，月度工作报告会议，找出原因、明确责任，确定整改方案；季度检视进行季度执行情况公布，检查月度整改是否达标，并以此指导下一季度的预算执行力度；年中对上半年预算执行情况进行总结汇报，偏差较大的说明原因，提请是否修改预算数据；年终对全年度的预算管理工作进行总结，对如期完成预算目标的部门进行嘉奖，并分享如何有效地完成预算管理工作；对执行偏差较大的部门进行惩罚，并检讨造成偏差的原因及，提出改善方案且作为下一年度的考核项目之一。每个阶段的执行情况均需向全面预算管理工作总指挥做出书面分析汇报，让企业高层管理者能及时掌握企业预算执行进度和企业的经营情况，以让管理层能适时地做出适当的判断和调整经营策略，进而确保全面预算管理工作有效地开展。

（四）进一步完善预算考核与评价体系，确保人人有责任、事事有担当

地方国有企业应进一步完善预算考核与评价体系，建立从预算工作的下达、编制、执行及调整等责任落实到人的综合评价指标。将预算执行的考核指标与评价，作为全面预算管理责任人的绩效考核指标之一，根据考核与评价的结果，阶梯式的设定奖惩、通报制度，例如对预算偏差超过10%的责任人扣罚3%的绩效、对预算偏差超过20%的负责人扣罚10%的绩效类似的阶梯式的奖罚制度等，且按月度、季度、半年、年度进行多重考评。而考核与评价部门是一把天秤，要确保执行力度和严谨性，对各部门的数据统计、核算、分析要确保准确性，对考评制度的执行必须公平，让考评体系有力度、执行有依据。建立人人有责任、事事有担当的全面预算管理体制，确实发挥好全面预算管理的作用，提升企业的经营管理水平，以确保实现企业全面预算管理的目标。

四、结语

要进一步促使地方国有企业发展壮大，需要企业的管理层具有与时俱进的目光和发展性的思维，在建立健全各项制度的同时，为地方国有企业的长期稳定发展，实现国有资本保值、增值保驾护航。