从“传授“到“学习”

付晓晨

我有幸与一家世界五百强企业的高管于其上海办公室会面。虽然我们第一次相见，但会面非常愉快。这位高管告诉我，他在六个月之前受公司总部指派来到上海以运营亚洲尤其是大中华区一块的业务。

他原本以为自己到中国来是为了“传授”。尽管他知道中国是一个经济快速发展国家（因而事物发展可能日新月异），他却相信中国在企业管理技巧等方面还“趋于落后”，并且缺乏创新。事实上，许多外国人仍认为中国是个只会模仿山寨的国家。

自从这位高管落地中国，他便逐渐了解着中国变化的速度与强度，不过当然这很容易感觉到。但是，随后他就被中国急速且大规模的创新发明所震惊了。他特意引用了共享单车的现象——几乎一夜之间，上海的街道就被无数的自行车挤得水泄不通。这其实是一项迅速被人们接受的产品／服务。中国式创新的发展方式，他总结道，与美国过去的发展方式相当大的不同。

他以这样一句话结束了他的故事：“一开始我觉得来中国是为了传授，但后来我才发现自己是来学习的。或者说，至少是在传授的同时学习。”

类似的反思在跨国企业的来华高管中变得愈发平常。过去，或者说，二三十年前，这些外来高管“我是来华传授的”一类想法相当普遍。无可厚非，当时中国仍处于其改革开放与经济发展的初级阶段。那时的它经历着由计划经济到所谓的市场经济的转变。国有企业占据着主导地位，而私有企业还在其“幼年期”。

现代意义上的企业管理实践在当时中国还刚刚起步。山寨企业遍地皆是。那个时期来华的跨国企业高管可能觉得他们有着知识与经验上的优势。那些被派遣来华的人，他们会觉得自己可以教授中国许多东西。

中国以日新月异的速度进化着。尽管那些国有企业还是在某些行业有着主导地位，但私有企业的成长速度更为显著，尤其在那些管制较少的领域。伴随着移动互联网络所推动的科技普及，那些领跑的私有企业不仅成了创业者还摇身变成了改革创新者。他们认准市场机会，迅捷地组建了新的商业模型，他们通常基于科技以定位主要市场要点。其中的部分企业以不可思议的速度成长着，以至于我们称其为“指数型组织”。在这个过程中，它们的高管也掌握了有关管理企业的大量知识与经验。

如今，中国的创新与创业仍在如火如荼地进行中。企业家越来越年轻。他们中的许多人是80后甚至90后。他们不仅出现于像北京、杭州和深圳一类的中心城市，更扎根于不少二三线城市。他们尝试于众多行业的新创企业。即使那些更为知名的公司也认识到了改革与创新的重要性，以抓住新的商机，或至少避免被边缘化。许多中国企业高管企图从科技、战略、商业模型、组织和过程的尖端发展中获取灵感。他们中的更多人断定说，尽管他们想尽办法从西方十年、二十年前的最佳商业与管理实践中学习，可是现在已经难以确定往后发展的西方基准。所以众多中国高管需要伐竹取道，开辟自己的道路。

纵观众多行业，中国本地公司逐渐成为位于中国的跨国企业的强力竞争对手，甚至超越了对方。它们不仅迅速、机敏、具有很强的适应力，同时也越发复杂，富有创造力，至少那些行业领导者们都是这样的。大家都知道如阿里巴巴、腾讯、百度以及滴滴和大疆一类的公司，但还有些在国际上还并非那么有名的民营创新公司，例如立白（家庭清洁产品），江小白（中国白酒品牌），三只松鼠（坚果和零食），乐纯（酸奶）和盒马鲜生（食品杂货零售）等。这些品牌在包括主要国外企业在内的垂直行业中具有颠覆性。类似的公司案例数不胜数，且每天都在增加。

尽管现在还有诸多山寨公司，但产业前沿正被愈来愈多的创新型公司推动。它们创造了经商的新方式，这些公司中的领导者也多是“好学生”。因此，跨国企业发现它们原先在中国的领先地位已难以确保，甚至不复存在。它们必须将自身的战略，组织和商业模型本地化，将中国放在它们全球战略的中心核心点并将其在中国所学到的知识传授到全球其它地方。毫无疑问，跨国企业高管在某些领域还有许多可以传授中国本地企业。同样，许多本地企业也仍有虚心求教的态度。不过，师徒身份交换的情况也逐渐变得普遍。跨国企业很快发现它们有许多可以向本地企业学习之处。“中国的做法”已不再是一个普遍负面的概念，而逐渐被认可，成为一个独具一格，价值增值的方法取向。

由“我是来传授的”到“我是来传授同时学习的”之间的转变发生于一个较短的时间段。中国在全球商业中扮演的角色在这段时间有显著的升级。我们可以期待未来的发展，更快更强的发展。