长效激励机制在国企转型发展中的实践策略研究

江旭霞

摘 要：改革开放以来，我国国有企业发展质量不断提升，自身的经济效益与综合实力优化升级明显。然而，长期以来，国有企业长效激励机制依然处于不完善状态，激励工具的多样性和灵活性较为薄弱，需要不断地进行探索与转型。目前，只有少量实力较强的科技型公司和上市公司热衷于股权类激励的实践，其他国有企业在激励机制方面所做出的努力与重视程度较低。为此，深入探究f与探索长效激励具有极强的现实意义与实践意义。

关键词：长效激励机制  国企转型  实践  策略

当前，在市场竞争愈发激烈的今天，不断完善与优化市场经济体制的重要性提升明显，其中伴随着国有大中型企业转型与升级，越来越多私企或外企先进的管理经验被大量引入，并且自身的人力资源管理逐渐呈现出高速发展与优质发展转态。通过不断健全与完善绩效考核机制与激励机制，国企改革工作将会平稳有序进行，能够真正行之有效的的解决过去发展中遗留的“有职务无考核，有薪酬无绩效”的问题，从而最大程度优化整体的生产质量与生产效率。

一、国有企业实施中长期激励的现状分析

在长期的发展与探索中，国有企业自身的中长期激励机制不断完善，并随着业务实践的深入而不断拓展。当下，国家对于国有企业长期激励工作的重视程度不断提升，并相继出台了若干法规政策来不断优化整体政策环境。例如，《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》和《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》等政策都为国有企业不断提升自身综合发展能力，健全与完善中长期激励机制奠定良好的政策基础，并指明了具体发展方向。

面对多变的市场环境，当前大多数国有企业自身的危机意识较强，对于健全与完善中长期激励机制的重视程度不断提升，并将选拔人才、培养人才和留住人才作为自身人力资源管理的重心。党的十八大以来，越来越多的大型国有企业开始积极开展转型工作，通过不断改革与创新中长期激励机制来优化自身的人力资源管理效果，从而全面提升自身的发展的质量。其中，现金型、股权型和福利型是当前国有企业实施中长期激励的主要模式。然而，受制于政策门槛较高等因素影响，导致部分国有企业薪酬制度与管理体系无法有效跟进，使得整体的长效激励机制发生后期动力不足等问题，不利于全面、有效的开展实践工作。

二、长效激励机制在国企转型发展中实施的意义

（一）有利于促进企业与员工之问的长期共同发展

在未推行长效激励机制之前，大部分国企员工对于企业的健康发展与长期发展重视程度不足，他们往往只关注自身的本职工作，员工之间的交流同样较少。随着国有企业不断健全与优化长期激励机制，整体的管理质量大幅提升，企業内部工作氛围优化升级明显，管理者、股东和员工都能够凝聚一心，将目光放在企业长期效益上，并积极主动的进行探索与交流，良好的互利共赢局面由此产生。

（二）有利于化解拓展项目带来的风险

因为拓展团队涉及很多种项目，但项目规模与质量有高有低，投资环境与区域也有很大差异，这样就影响了甄选与筹划项目。随着拓展项目任务要求的日益提高，有关人员出现了盲目追求规模，而忽视了质量的要求。长效激励机制能够让有关人员与项目人员的个人利益与国企项目长期利益相互融合，让项目拓展人员在追求质量下，促进提高选择项目的精准度，从而提高项目整体收益。

三、国有企业在激励机制方面存在的问题

（一）人力资源管理的意识不够到位

过分注重财产物质资源，轻视人力资源管理工作是传统模式下国有企业进行企业管理过程中容易产生的问题。诚然，更好、更优的配置物质资源能够有效提升企业发展质量，实现利益最大化。但是，如果长期处于上述管理模式，严重忽视员工的价值与作用，往往极易造成人力资源流失与浪费，不利于更好的提升自身的发展质量。

当企业管理者人力资源管理意识较为薄弱时，内部员工的工作积极性将会大打折扣，由此产生优质人力资源流失、无法吸引人才和培养人才等问题。与此同时，员工的认同感与归属感同样较低，他们只会为了工作而工作，长此以往，企业发展质量将会不断下降，极易产生后劲不足的问题，不利于健康发展与可持续发展。

（二）激励过程缺乏有效沟通和引导

在传统的激励机制模式下，国有企业管理者多以直接下达命令的方式来进行管理，导致整体的沟通与交流工作较难有序开展。因为缺乏沟通渠道，管理者们往往不能真正了解员工的心声，双方正常的交流工作较难有序进行。长此以往，国有企业的绩效管理工作会逐渐形成以制度管理为主，人性化管理逐渐缺失的不良运行状态，不利于更好的提升自身的绩效管理质量。与此同时，因为缺乏足够的针对性，使得部分国有企业在进行激励员工的过程中只能单纯的依赖薪酬进行直接管理，不能行之有效的满足员工更高层次的需求。当员工个人发展受限之后，他们的积极性同样会受到严重的挫伤。

（三）人力资源的培训机制不够健全

为有效推行长效激励机制的全面实施，需要国有企业健全与完善自身的培训机制，使得各项激励政策获得员工理解与支持。当前，因为部分国有企业自身的培训机制不健全，对于人力资源培训工作的重视程度较低，使得整体的培训效果较差，容易产生无效培训等问题，也正是因为这样的现状，造成长效激励机制在国企发展中并没有起到实际作用，大大影响了国企的可持续稳定发展。

四、长效激励在国企中的实践与思考

（一）限制性股票激励计划

当前，部分国有企业已经开始实施限制性股票激励计划，并且取得了一定的成效。其中，通过梳理与确定企业内部关键岗位，在精准、科学的测量股权数量之后，根据员工综合能力来进行股权划分。此外，结合企业实际效益适时设定绩效考核目标，并对员工完成情况进行适当的奖惩。

与传统的现金激励机制不同，限制性股票作为一种股权激励模式，将每一位员工引入企业实际管理与生产工作中，并通过不断提升员工的参与度来共同构建企业利益共同体，真正实现共赢的良好局面。在企业股权激励实际发展过程中，其不再单纯的被作为一种福利进行发放，更多的是作为一种目标一致、战略明确的中长期激励手段来不断提升员工的参与度，最终形成个人目标与组织目标高度趋同的良好的发展局面。只有真正做到企业利益同员工发展相结合，才能保证每一位员工都能够积极参与到企业建设工作中来，通过更好地提升员工发展来逐渐形成合力，从而高效的提升企业发展质量。

（二）“激励基金+个人购股”计划

随着“激励基金+个人购股”计划的推行，许多科技型国有企业逐渐开始试点工作，并確定了良好的成效。在此模式下，企业内部的技术骨干和经营团队为主要激励计划对象。通过合理的设定业绩考核期与奖励机制，逐渐形成“1+2”发展模式，其中激励基金为“1”，个人自筹部分为“2”。当被激励对象不愿意购买公司股权时，其自身的激励基金部分将会直接取消。

在该激励计划模式下，企业内部的长效激励机制能够处于良好的约束与激励相结合的发展状态，不仅有效提升了员工们参与企业建设的动力，而且适度减轻了企业激励成本，并形成了良好的发展循环。

（三）“多维度”的激励机制

当前，部分国有企业在优化自身长效激励机制的过程中，多采用“多维度”激励机制来更好、更优的提升自身的管理质量。通过设定绩效目标与专项激励金额比例，保证关键人才能够得到更多的收益，从而更好地将员工利益同自身的发展紧密结合，逐步形成良好的发展循环。

在“多维度”激励机制模式下，通过不断拓展“革新改善激励”、“生产奖励”、“现场管理激励”、“绩效激励”和“专项奖励”维度来全面优化企业发展战略，保证每一位员工都能够充分掌握企业管理理念与生产经营方针，并更加主动地参与到企业工作建设中去。通过有效实施“多维度”激励机制，企业员工自身的创造性与个人潜能不断提升，并能够在主动提升自身工作绩效的基础上主动参与到企业管理工作中去，真正形成和谐发展与共同发展相结合的良好的局面，最终实现共赢。随着“多维度”激励机制的不断创新与升级，其有效控制了企业中高层管理人员及核心关键员工的流失率，为企业经营储备了人力资源财富。

五、结束语

综上所述，在国有企业发展过程中，只有不断健全与完善长效激励机制，合理的创新激励手段，才能真正行之有效的提升企业发展质量，全面提升员工参与度与积极性。实践证明，只有真正做到将员工利益和企业组织目标相结合，保证二者处于趋同发展状态，才能更好地释放员工潜能，释放企业发展活力与动力，从而为更好地进行转型升级工作奠定良好的基础。

参考文献

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[2]王波.国有企业激励约束与绩效考核分析[J].人力资源，2019（16）：93.