EPC联合体工程总承包模式的管理实践

■中石化石油工程设计有限公司 陈国龙

近年来，国内长输管道建设一般采用“设计单位总包+施工单位分包”的EPC 总分包模式。但传统EPC总分包模式，容易出现施工管理脱节的被动局面，主要表现为：长输管道工程外部环境复杂，不确定因素较多。项目执行过程施工变更涉及事项多、费用大、确认周期长，易形成内部合同纠纷，造成工程滞误和结算困难；因为总分包合同界面的存在，EPC 内部设计总包方与施工分包方难以有效融合；业主对施工的管理要求难以快速落实到位。

为破局传统EPC 总分包模式的弊端，激活EPC 模式优势，中石化石油工程设计有限公司去年在中石化青宁输气管道EPC 一标段工程的项目管理实践中，创新项目合作模式，牵头系统内部施工单位组成EPC 联合体，按照合同背靠背、费用背靠背的原则，发挥各自专长和优势，以满足业主合同和项目建设目标为前提，按照协议约定的合作方式、工作范围和职责分工，共同承揽并组织EPC 项目实施，取得了良好的实践效果。

EPC 联合体工程总承包组织模式

合作原则

（1） 友好协商、自愿合作原则。联合体各成员单位基于自愿原则，共同组织项目投标和项目执行。牵头单位发挥组织协调作用，并收取合理费用。

（2） 分工合作、专业互补原则。联合体各成员单位之间签订联合体合作协议，内部分工明确、界面清晰，统一管理流程和工作标准，达成各层级合作互信。

（3） 独立经营、自负盈亏原则。联合体各成员单位在合作协议约定的工作范围内自主经营、独立核算、自负盈亏，承担各自分工范围内的法律和经营管理风险。

工作分工

联合体内部分工遵循主体责任清晰和整体管理集中的原则，中石化石油工程设计公司作为EPC 总承包牵头单位，负责设计、采购和项目统筹协调；施工单位作为联合体成员单位，负责外协和施工总承包。

组织机构

（1） 联合体管理委员会（简称“联管会”）。为保障项目中标后顺利实施，由牵头单位发起，上级公司派代表参加，与联合体各成员单位领导组成联管会，上级公司代表任主任。

联管会是项目的决策机构，定期或不定期召开联管会会议，对项目的重大问题进行协商决策并授权项目部执行。

（2） EPC 联合体项目部（简称“EPC 项目部”）。由牵头单位组织，各联合体成员单位参与，共同组建EPC 联合体项目部，归联管会管理。EPC 项目部实行项目经理负责制，项目经理由牵头单位派出，由联合体各单位共同授权，代表联合体负责组织项目实施。

EPC 项目部中的设计部、采购部、行管部管理人员原则上由设计单位派出，施工管理部、QHSSE 部及外协管理人员原则上由施工单位派出，其他部门的管理人员由各合作单位共同商议确定。

图1 EPC 项目组织机构图

参与项目的联合体成员单位应服从EPC 项目部的管理，并在EPC 项目部管辖下，按施工标段组建各自的施工项目部，指定自己工作范围内的项目负责人，负责自己分工范围内的生产经营和安全质量等的全面管理。

项目经营管理

（1） 联合体各成员单位按共同投标及中标合同金额，分别享受各自分工范围对应的合同份额，向牵头单位缴纳3%的牵头管理费后，其余部分作为各自在本项目的合同收入。

（2） EPC 项目部按各成员单位合同份额（不含税和主材采购费）的4%计提项目运行费，用于EPC 项目部的人员现场薪酬待遇、办公住宿及日常运行等相关费用。项目结束时，按多退少补原则进行核算清算。

（3） 联合体各成员在各自分工范围内自主经营、独立核算、自负盈亏，承担自己分工范围内的工程量增减、工期拖延、变更索赔结果、安全、质量、合同、违约、保险、税金和再分包等的法律和经营管理风险，以及与己相关的不可遇见风险等。

（4） 变更、签证与索赔： 总承包合同外变更、签证、索赔等先由事由关联成员方发起，经EPC 项目部审核后向发包人提交申请。

（5） 优化设计、施工产生的利润由相关方共享，利润分配比例按7:3，主导发起方占大的分成比例。

（6） 原则上联合体各成员之间不得互相索赔。在办理工程变更、签证与索赔过程中，需EPC 项目部签字的资料不表示承认为各成员实际向EPC 项目部或联合体牵头单位的变更、签证与索赔依据。

（7） 奖励基金：EPC 项目部为了对联合体各成员单位的项目进度、质量、安全进行有效控制，按合同总额（不含税和主材采购费） 的1%计提奖励基金，全部用于现场管理激励。

（8） HSSE 费用按照国家相关规定计提，由EPC 项目部统一管理，使用方根据现场具体使用费用进行核销。

（9） 履约担保：由联合体牵头单位向业主提供保函，联合体其他成员单位向牵头单位就其分工内容相应的合同份额提供反担保。

管理创新实践

明晰各方主体责任，提升合作的能动性

EPC 联合体各单位共同与业主签署EPC 合同，在各自工作范围内对业主负责，同时，根据合同和法律约定承担一定的连带责任。各方以联合体的信誉和利益为重，根据EPC总承包合同和联合体合作协议的要求，完成各自工作范围内的一切工作，并在各自工作范围内承担安全、进度、质量、廉洁、稳定等全部责任。联合体各方为自己的行为和失误以及所造成的后果对相关方单独完全负责。由于一方的玩忽职守或故意行为使另一方（或各方）遭受损失或发生了费用，由责任方承担。

通过EPC 总承包合同及联合体合作协议，明晰联合体各方责任，同时，通过上级单位明确各方在分工范围内承担安全、质量风险和责任追究的原则，在很大程度上解除了各方对安全、质量连带责任的顾虑，提升了各方工作的主观能动性，对于推行联合体模式起到了促进作用。

规范索赔程序，减少内部纠纷

鉴于长输管道工程EPC 总分包模式下，施工变更确认成为总分包关系紧张和工程延期的一项主要原因，在EPC联合体模式中，通过提前约定和规范变更程序，较好地规避了内部冲突。

统一构建项目管理体系，保障项目规范管理

由于EPC 项目部由联合体各方共同派人组建，各单位管理理念、管理制度和管理体系各不相同，为强化EPC 项目部的统筹管理及沟通协调，EPC 项目部基于牵头单位的项目管理体系，整合项目管理规范，使项目建设始终处于受控状态。

发挥联管会和EPC 项目部两级对接协调机制，确保进度计划受控，实现集团利益最大化

EPC 项目部按照业主《项目总体控制计划》，统筹编制了EPC 三级执行计划。以进度计划为主线，实施项目统筹管理。通过定期或不定期组织项目部会议和联管会会议，检查计划完成情况，协调解决项目运行过程存在的突出问题，调整下步工作措施，落实资源保障，促进项目顺利实施。

发挥设计龙头作用，推进设计、采购、施工深度融合，实现项目一体化管理

（1）发挥EPC 联合体组织优势，在投标阶段组织联合体施工单位全程参与工作，审查设计技术方案的合理性，提前完成施工组织设计等工作。一旦中标，现场即可开展工作，不需要按照程序组织施工分包招投标，减少了管理环节，节约了过程成本，缩短了项目工期。

图2 EPC 联合体管理体系构成

（2）推进设计与施工深度融合，保障工程进度和质量。在详细设计过程中，EPC 项目部组织联合体施工单位参与技术方案讨论，从便于施工角度提出设计优化建议，有利于减少后期设计变更，提高了项目整体创效水平。

（3）发挥设计单位牵头统筹优势，重点协调并及时提供施工所需设计图纸和设备材料，将设计、采购与施工紧密衔接、高度融合，根据现场实际，为保障征租地、外协手续办理和施工资源调度需求，采取分批出图、分批采购、合理交叉、同步实施的办法，大大缩短了项目建设工期。

加强党建引领，构建项目文化

中国特色项目管理的生命力，在于把党的建设融入工程管理的各个环节，为工程建设注入持续强大的创新动力。青宁输气管道工程EPC 项目从开工伊始就成立了项目联合党工委，吸纳现场各施工项目部党员参加，健全支部委员会，建立工作机制，凝聚各方力量，加强思想引领，将项目党建与中心工作相融合，坚持党的建设与工程建设同频共振，构建大党建项目文化，积极开展“出精品、创品牌、提高用户满意度”活动，适时组织劳动竞赛，为推进项目建设发挥了关键作用。

运行效果

EPC 联合体模式在中石化青宁输气管道EPC 项目管理实践中，大大减少了以往EPC 总分包模式各方之间在利益分配和界面管理等方面的纠纷冲突，工程建设取得了良好成效。项目自2019年4月份开工以来，联合体各方按照专业分工积极主动作为，为一个共同目标合力前行，真正实现了强强联合、优势互补，较好地展现了EPC模式的固有优势。截至2019年12月31日，项目详细设计全部完成，采购完成80%，线路焊接完成90%，站场、阀室全面启动，提前3 个月完成中石化集团公司部署的2019年工程建设任务，现场安全生产零事故，创造了青宁建设速度。