“新零售”版图下传统零售业“全渠道”供应链的重构与管理变革

吴茜 冯乐乐 王晋敏

【摘要】“新零售物种”的崛起使得传统零售业巨头从消费端，物流端，生产端 到采购端的原始供应链模式面临“倒逼式升级”。本项目将探索零售供应链的突破式创新，同时将对其在此过程中面临的多方问题和可能解决途径进行深入探讨，以期对传统零售产业的供应链升级渠道提供可供参考的解决方案。

【关键词】新零售  供应链  大数据

一、定义新零售

新零售并不是某种新名词，现在以“新零售”命名的零售变化，主要是来自于电商资本的推动，背后是科技、经济、社会等因素的综合作用。受店面租金，人员配备等成本压力及相对落后的物流体系影响，在电商积极回归线下的背景下，传统实体零售不得不开拓线上渠道。同时顺应了前三十年全球科技浪潮，技术基础成为了新零售的发展前提之一，3D扫描，虚拟现实，生物识别技术成熟度已经逐步达到量产阶段。

如果要为新零售下一个定义，可以认为，“新零售”即是围绕消费者主体，对商品从生产到销售的供应链进行改造升级，以满足消费者的消费升级需求。顾客主体中心、内容产出创新、组织形态创

二、供应链体系重构

供应链承载了成本控制与消费体验两大价值，因此零售的竞争本质上是“低利润、高周转”的供应链效率的竞争。这不仅包括各零售企业的内部渠道，更重要的是利用自身的优势地位去开发、集成、融合上游供应链，以更低的成本提供更加更好的贩卖体验。

新零售供应链体系的构造，在传统零售供应链的最佳实践上，积极革新技术，缩约中间层，为消费者提供更加稳定、及时响应的专业化服务，同时对于物流通路上的各主体而言，环节标准化和资产的有效配置也使得柔性应对需求市场的剧烈变化成为可能。

具体表现为：零售商的供应链策略由其直接面向客户的属性决定，从网络规划、库存控制、补货计划到最后一公里都为其服务水平提供保障，数字化洞察、营销和交易更加使“货找人”成为现实;经销商这一角色则逐渐由电商平台扮演，其价值由品牌商和零售商共同定义，互联网背景为品牌商提供了更精准的需求预测、更宽的销售渠道、更低的行销成本，为零售商则带来了更多优秀的种类、更低的进货价、更优的新鲜度等;物流服务商在电商驱动下也随之发展，协同成为必然趋势，如全网运营、平台式业务、分销融合等;品牌商则谋求合作以应对定制化、小批量、新品快速生产的需求带来的成本压力，改进消费体验。

在未来，新零售供应链体系的发展必将会实现质的飞跃，建立起基于需求的供应链模式，实现从孤立的节点式供应链到联动的网络式供应链的转变。再辅之以飞速变化的信息技术，如数据驱动技术、专业化的物流平台等，供应链体系的重构将解决原有的问题，呈现出新的趋势。

三、存在问题与解决方案探讨

首先，零售行业本质上还是“低成本，高周转”的行业，目前“新零售”电商平台之间同质化已经愈发明显，为消费者提供的体验创新也越发有限，尽管不断有一些新的电商业态出現，但其增速的放缓都是可以预料到的。如何继续保持高速发展？答案是去线下寻找增量市场，这不仅可以获得那些难以线上化的线下市场，还能引流用于支持其他业务，比如支付、广告等，渠道的垄断也意味着更大的影响力，可以做自有品牌向上游延伸。

同时，近年来中国主要商业街店铺及大型购物中心的租金总体保持稳定小幅上涨，如以全国重点城市的100个商业街商店作为样本，其平均租金比上月增长0.58%。作为主要营业成本之一的租金对零售行业利润的影响重大，企业在选择地点时应该审慎评估地价走势。

最后，物流作为新零售供应链体系中至关重要的一环，物流配送的时效和质量很大程度上影响了用户是否会选择线上渠道，进而影响“新零售”线上线下的布局。但目前“新零售”的物流配送体系仍不完善，如何在保证配送时效的同时保障配送质量成为亟待解决的问题。针对这一问题，新零售企业可以根据人口数量、消费能力、地区发达程度等因素来建设货仓，为用户就近配货，达到订单下达后的短时间内货物出仓;同时引进先进的订单处理系统，对订单流量高峰进行预测，及时备货补货，保证物流配送的时效性。关于配送质量，新零售企业可以承包或购买专业的配送工具，如冷藏车等;同时加强员工培训，加强对破损件的追踪等。

四、总结与前瞻

“新零售”概念的提出，是对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式的探索和尝试。近年来，线上电商的线下生意纷纷落地，连锁超市作为实体零售的典型代表，近几年因营运成本不断上涨、渠道单一以及网络零售竞争加剧等诸多问题，面临着前所未有的挑战。其中，一些传统超市做出积极的调整和转变，重构供应链形式，解决传统零售链条交易成本较高，信息不对称，灵敏度低等问题，形成融合线上线下，直达终端客户的新零售链条，并运用数字驱动技术，建立专业化的物流平台，推动供应链的升级。但在转型过程中，本组成员通过实地调查，总结出了实体零售企业在平台同质化竞争明显、租赁商业物业价格上涨，稳定性差和物流配送体系不完善等方面存在的问题，并提出针对性的解决措施，例如，去线下寻找增量市场，获得难以线上化的线下市场，引流用于支持其他业务，做自有品牌向上游延伸;在选择地点时应该审慎评估地价走势，节约成本;根据用户需求就近建仓，预测流量高峰，配备专业的物流运送设备来解决物流配送时效和质量等。然而，实体零售企业在向新零售的转变过程中仍存在一些问题，期望本组能够通过今后的进一步学习和研究，从更广泛的角度深化对新零售供应链发展的探究，进而得出更全面的认识和观点。

参考文献：

[1]狄蓉，焦玥，赵袁军.新零售背景下零售企业供应链整合创新机制[J].企业经济，2019（08）：60-67.

[2]常艳花.互联网+模式下的零售供应链可持续发展模式探讨[J].商业经济研究，2018（24）：30-32.

[3]邢可欣，张锌雨.新零售供应链管理新思路——以盒马鲜生为例[J].河北企业，2018（10）：21-22.

基金项目：江苏省大学生创新创业训练计划省级重点项目（省级重点即国家级大创项目），“新零售”版图下传统零售业“全渠道”供应链的重构与管理变革——基于苏州市欧尚供应链变革模式面临问题和解决方案的案例研究，编号：201810285015Z。