国有企业预算管理的困境及对策探讨

蓝美梅

摘要：在当今现代管理实践中，各种经济关系日益复杂，企业经营将面临更多的问题，国有企业要想提高的竞争实力，需要不断完善其管理体系。在现代企业管理体系中，预算管理是其中重要的组成部分，预算管理的水平直接影响着企业的健康发展。但从国有企业的预算管理情况来看，还存在许多问题亟待解决。基于此，本文对国有企业预算管理中存在的问题进行分析，并从优化企业全面管理预算的途径上提出了一些对策，希望通过全面预算管理的优化来提升企业的战略发展意义和企业价值的提升。

关键词：国有企业;全面预算;困境;原因;对策

全面预算是对企业战略目标的牵引，只有明确了要什么才能规范我们做什么。关于预算，管理学大师德鲁克曾说过：“包括预算在内的经营指标当然不是列车时刻表，它可以被比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航线既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间……”从中我们可以认识到：首先预算一定需要目标，没有目标，预算就没法驱动组织资源聚焦到核心业务上这就是预算的价值;其次，预算可能偏离实际，跟实际不是完全一致的，再次预算需要有反馈机制，通过反馈来纠偏，最终到达目的地——这就是预算的价值。

一、国有企业全面预算的重要性

（一）适应市场竞争的要求

习近平总书记对于国企的改革工作中，强调道：“国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值。”这一讲话，明确了国有企业改革工作的方向，也为国有企业的发展和规划作出了明确的指示。可见，提高国有企业发展的水平，成为了我们进入新时代，全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴的中国梦的重要内容。国有企业是国民经济发展的中坚力量，是国家经济的命脉。在经济全球化和一体化的新时代，国有企业要做大做强，就必须以价值为引领，大胆地改革创新，突破管理的瓶颈，向管理要效益。而全面预算管理是现代企业管理的重要手段，因此在国有企业实施全面预算管理是适应市场竞争的要求。

（二）实现企业战略目标的重要途径

国有企业进行全面预算管理，可以将企业的战略规划和经营目标细分至各执行单位具体工作目标和行动计划。企业通过确立收益预期、费用预期、人员需求预期以及未来的发展趋势预期，发现经营管理中的“瓶颈”，提高资源的配置效率。

（三）全面预算管理连接企业内部各个运行管理的关键

通过编制全面预算，能够改善组织内部的沟通，如企业总目标与子目标的协调，部门之间预算的协调同时协调各部门之间的行动。在预算编制过程中，企业各部门通过互相沟通各自的计划和需求，并能及时地，准确地评估其他部门的计划和需求对本部门的计划和需求的影响，明确各自的目标。同时全面预算也为员工的绩效评估提供了一个标准和指南。

二、国有企业全面预算管理的困境及原因

（一）全面预算意识不强，预算编制不合理。在国有企业中，部分人员的预算管理理念较落后，在进行预算编制时也不合理，仅仅使用单一的增量预算管理方法，导致很多企业的预算像滚雪球一样越滚越大，预算管理不但没有起到控制作用，反而诱导各部门去花钱。预算管理中出现讨价还价，特别是费用预算管理变成“年初抢指标，年末抢花钱”的“两抢预算”，这样就出现了很多企业在年末的几个月突击花钱。

（二）全面预算的编制上存在重利润轻价值、不重视现金流预算、部分预算内容缺乏科学的依据，如销售预算的编制没有以市场为导向。预算执行随意性较大，内部各部门之间信息沟通和协调机制不够完善。

（三）预算目标编制的偏差大，不是过松就是过紧。编制全面预算目标就犹如定制一双合脚的鞋子，如果鞋子做的太小，那就卡脚导致脚部血液就无法正常流动，走起来都困难更别提跑起来，这样就束缚了企业的灵活性和应对市场的能力。典型的例子就是，执行者早早地就完成了预算目标，他就失去了在前进动力，选择保守的策略进行休息或者在年末将销售和利润人为地转入下一年度。而鞋子如果做得太大，那就只能拖着鞋子跑，预算也就会失去原有的推动作用——出现破罐子破摔的现象，执行者认为反正今年的目标是完不成了，那为保证明年的任务将年底的大量销售和利润全部转移至下一年。出现这种情况原因主要是设定单一的预算目标。

（四）缺乏有效的反馈分析机制。预算反馈分析是全面预算管理中的重要环节之一，是监督企业生产经营管理各环节的有效工具，在全面预算管理中取得承上启下的作用。通过对企业过去经营状况和经营成果的分析评价，作为企业预测、决策的，实施战略管理的基础和依据。企业缺乏对价值链各环节、各项业务结合市场进行有效反馈、分析将无法进一步指导、修正企业的经营管理目标和方向出现的偏差，大大降低了全面预算管理在企业管理中的重要的作用。

（五）监督考核机制的并不完善。国有企业在实施全面预算管理的过程中，需要具备完善的监督考核机制，加强对预算执行情况的考核监督，以此保证企业内部各个部门预算执行的效率，这是全面预算管理工作顺利开展的重要保障。但是很多企业在实际操作过程中都缺乏相应的考核和奖惩措施，或者即使有也是走形式，不能够充分发挥监督考核机制的作用。同时，考核内容不合理，没有制定具体化的考核指标，使得监督考核机制流于形式，难以有效发挥预算考核的作用，很大程度上影响了员工工作的积极性。

三、加强国有企业预算管理的对策探讨

（一）树立正确的理念，优化预算编制方法。正确的理念决定正确的方向。首先统一理念，通过工作会、座谈会、培训、内外部宣传载体和手段等多种途径，让全面预算管理理念落地生根、开花结果，在思想上能够高度统一和共识，形成良好的內部氛围。理念，是常识，是原则，更是更换脑筋——创新。大数据时代促使预算管理的转型与创新，信息技术和互联网的普及对预算管理的方法也带来了机遇和挑战。不脱离基本事实，推进企业预算管理的数字化、信息化是企业预算管理创新的主要内容。在国有企业全面预算管理工作中，要保证预算编制的合理，并且在不同的发展阶段，所采用的预算编制方法也是不同的，所以企业在编制全面预算的过程中应以战略为导向，结合宏观环境、行业环境及企业自身的实际情况，项目特点灵活地采用合适的预算编制方法。

（二）制定确实可行的阶梯式递进目标来激活预算目标，如“三个梯度递进式目标”。

近年来，市场环境复杂多变，企业很难对执行者设定一个准确的预算目标，不可避免的会出现过高或过低的问题。而通过“三个梯度递进式目标”给目标设定三个难度递增的目标，使得人人都能实现“脱贫”，同时经过努力都有希望“奔小康”，也有踏进“中产”的机会。三个梯度递进式目标由底限目标、进取目标和挑战目标三部分组成。底限目标是任何人都必须完成的底限——“脱贫”任务，没有退路。这样保证了企业的最低效益。在制定进取目标时，首先要保证其比底线目标的要求要高，然后遵循“二八”的原则，即完成进取目标需要80%的把握和20%的挑战，确保能够发挥进取目标的激励作用。而挑战目标则难度就更高了，刚好和递进目标相反——20%的把握、80%的挑战。这样也就可以持续激励挑战少部分有激情的员工为取得更好业绩而不懈奋斗。

（三）建立科学的系统分析报告机制，提高整体调控能力。国有企业要结合自身的实际情况，并充分利用现代信息技术，建立起一个完善的、动态的预算执行跟踪报告制度。通过对各个环节、各项业务特别是重大项目的跟踪分析，根据市场变化及时纠偏，将问题控制在萌芽状态。

（四）建立有效的考核激励制度。将预算管理的绩效与预算管理部门、人员的工资、奖金有机结合。同时对预算管理绩效突出的人员给予必要的奖励。

四、结束语

好的预算管理可以使企业战略真正实现落地，为企业实现各阶段目标提供有力的支援。近年来，随着社会经济结构的调整和企业转型的发展，全面预算管理对于国有企业的成长壮大具有不可忽视的意义。

参考文献：

[1] 刘圻. 预算的实质：用错误代替杂乱无章.公司价值与商业模式创新研习践行，2016 年 6 月 .

[2] 史永翔. 全面预算之美 [M]. 机械工业出版社，2017.

[3] 温兆文. 全面预算管理[M]. 机械工业出版社，2015.