房地产开发企业全面预算管理现状与对策研究

吴镇

摘要：房地产开发企业在日常的运营与管理过程中，需要投入较大的精力对全面预算管理工作予以认真仔细的分析，从而为企业的良性发展打下坚实基础。本文通过系统的分析，对房地产开发企业全面预算管理的相关问题进行了探讨，结合自己的思考，对其现阶段存在的一些问题给出了相对应的解决办法，希望对房地产开发企业的长远、健康发展有所帮助。

关键词：房地产开发企业;全面预算管理;模式;问题;对策

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的模式分析

1.资本预算模式，这一模式的核心在于严格把控资金支出，对于那些投资量大的或者是目前正处于研发新产品阶段的企业来说比较适用。

2.销售预算模式，其重点是在于通过对预算基本法加以应用，以确保营销目标的顺利达成，实现商品对市场的迅速占领，比较适用于在市场成长期的企业。

3.成本预算模式，它主要强调的是对成本加以控制，因为成本变化会对企业的收益能力产生比较直接的影响，对于市场成熟期的企业而言比较合适。

4.现金流量模式，该模式主要是通过利用现金流对经营预算进行安排，由于现金流是房地产开发企业实现正常运转的重要物质基础，是其日常运营与管理过程中非常重要的组成部分，因此这一模式原则上适合所有实施全面预算管理的企业。

（二）全面预算管理的编制方法分析

在编制预算的过程中，如果由于编制方法的失误导致预算的准确度低或者造成错误的决策，就很可能造成房地產开发企业资源浪费、引发企业内部控制失效、导致企业实施战略目标失败等不良后果。因此，正确选择预算编制方法对房地产开发企业而言就显得尤为重要，目前已分类的全面预算管理的编制方法包括以下五类：

1.固定预算，也可以叫做静态预算，就是指依据预算设定业务量，一般是使用在总数相对较为稳定的预算项目里。

2.弹性预算，也可以叫做变动预算，就是指按照业务总量、成本、利润间的联系设定的预算，其根据或有的业务量去进行编订，该方法适用于变动成本等。

3.滚动预算，也可以叫做永续预算，就是指不变的预算周期会因为时间的延展而朝着后面不断推移的编订办法，可以使用在季度、月度编制里的如生产、销售、采购预算。

4.零基预算，就是指预算开支从零做起，以业务发生与否为预算起点，并且对预算中各个项目开支的重要性、合理性以及总额大小和收入的可操作性给予全面的审核，从而得出最后的收支水平预算，可以使用在偶尔发生的或者是编订基点不太稳定的项目里。

5.概率预算，可视为改良版的弹性预算，减少不确定带来的风险，也保留它估计概率的实质，依照可能出现的最小值和最大值来算出期望值，进而编制的预算。

编制预算的方法大致有以上几种，但相互之间并不是非此即彼、格格不入的关系，而且每种方法都有它的优点和缺陷，所以在实务中，往往是结合房地产开发企业的实际现状将几种方法有机结合地加以运用，从而帮助企业实现经营目标。

二、房地产开发企业全面预算管理工作存在的问题

（一）对预算管理缺乏全过程的控制

房地产开发企业在开展全面预算管理的时候，必须要将预算严格落实在预算编订、反馈、审核、实施、分析以及评价等所有的流程和环节中，但是一些房地产开发企业在具体的实施过程中，在预算的编订、反馈、实施与分析上花费了过多的时间和精力，因此忽视了审核与评价，可是事实上审核是验证预算编订合理性的重要标杆，所涵盖的内容极其重要，因此既要防止预算松弛，又要防止预算过度。预算评价是对预算管理工作的全面梳理，是查缺补漏、改进管理的必要环节，既可以实施预算纠偏，又可以矫正管理行为，为提高房地产开发企业预算管控水平和运营成果带来基础保障。

（二）没有做到全方位编制

全面预算管理必须要对全部流程和环节中的预算予以足够的重视，具体包括：采购、生产、销售、资金、投资等各个环节和流程，可是对一些房地产开发企业而言，在实施全面预算管理的过程中，仅仅只是涉及到了财务损益类、资产负债类、现金流量以及资金投资的预算，对采购、生产、销售等实物缺乏必要的预算编订，从而导致预算编订不完善、不全面，因此顶多只能称其为财务预算。

（三）没有做到全员参与

全面预算需是房地产开发企业全员参与的预算，是对房地产开发企业每个职员进行激励和约束的一种方式，预算的实现也必须是全员共同努力才能达成，员工需各司其职、各尽所能，财务人员和业务人员管理高度融合，价值流与实物流高度统一，以达到预算最佳效果。对预算分项考核若存在缺失或考核不力，则可能会挫伤员工积极性，造成房地产开发企业经营发展目标不能很好地实现。

（四）对预算现金流量控制模式过分苛求

目前，不少房地产开发企业采取的是以现金流量为核心的过程管控式全面预算管理模式，此外，由于董事会对企业预算委员会拥有一定的掌控权，因此就有可能使得在审批资金支出方面过于集权，致使流程和手续比较繁琐，对资金支出和使用的时效性造成了严重影响，导致相关的预算编制工作难以实现预期目标，这与房地产开发企业领导层对全面预算认知度存在偏差有关。

三、房地产开发企业有效加强全面预算管理的优化策略

（一）构建合理的组织架构体系

由上文分析可以看出，我国一些房地产开发企业并没有对全面预算管理形成一个正确全面清晰和准确的认识，在其看来，预算管理就是财务管理工作的内容，所以将其交给了财务机构进行全程处理，这一做法显然是不对的，尽管全面预算管理的量化考察方式与财务工作存在着一些相同的地方，可是它又具有自身特有的综合性。全面预算管理有其专门的考核流程，并且是对在内外需求和条件进行全面评价之后所采取的行动，是和它有相关的委员会对具体事宜和开展的具体情况负责，因此不能将其简单的理解为财务部门的工作进行捎带处理。

（二）优化全面预算管理制度体系

出于提升房地产开发企业相关管理效果的动机，必须从制度角度入手进行建设。制度需要涉及《管理办法》《實施细则》《评估与激励、处罚管理办法》等。其中，《管理办法》基本上涉及内容有：机构排布、编制规范与目标、构架内容;《实施细则》一般来说都会涵盖的内容有：业务管理权限、编制手段、执行水平反馈、预算改进流程、审批等;《评估与激励、处罚管理办法》则会涵盖的内容有：评估配比及标准、换算公式、激励及处罚实质举措等，因此对房地产开发企业而言，需要从上述几个方面出发积极优化全面预算管理制度体系。

（三）积极构建并完善全面预算管理循环体系

全面预算管理系统要想实现高效的运转，达成预期的目标，就需要积极设置并完善循环体系，它相当于系统的“骨骼”。随着市场条件或者业内情形的变化，房地产开发企业必须以最新的条件作为基础，积极适应内外条件的变化，对相关诉求予以满足，在此基础上对这一系统加以不断的优化和完善，一般情况下，该系统会牵扯到编制、执行、评估等一系列层面，因此需要房地产开发企业领导和相关管理者对此予以足够的重视。

（四）构建全面预算管理考核与评估系统

全面预算管理考核与评估系统作为房地产开发企业总体评估系统必不可少的组成部分，尽管处在整个管理工作的末端，可是却依旧拥有着比较明显的影响力，它有助于增强整个管理过程中的强制性，否则全面预算管理就难以实现预期目标，也就难以对房地产开发企业产生必要的参考价值。因此，需要对预算管理流程加以不断的优化，在此基础上对其进行科学、合理的评估，并根据实际情况予以一定的惩罚或者奖励，以此来促进职工积极投入工作，产生有效循环，此外也有助于对房地产开发企业经营过程中存在的问题加以明确和分析，并结合房地产开发企业目前的发展特点和运营管理的实际状况，积极采取行之有效的措施加以解决，从而积极调整市场定位，控制规模，有助于增强投入决策依据的科学性与合理性。所以房地产开发企业应当在恰当的预算管理考评体系之下有效开展全面预算管理工作，使预算管理工作实现预期目标。

参考文献：

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