浅谈如何加强集团公司全面预算管理

喻亮

摘要：随着经济下行压力的加大，越来越多的公司关注作为有效管理方法、工具之一的全面预算管理，以求公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。近几年，集团公司不断探索将全面预算管理贯穿于公司战略与经营管理流程的方法，有些虽已取得一定成效，但因对全面预算管理认识高度不足、管控力度低、信息化程度不高等问题，从整体运行效果来看仍有较大的提升空间。基于此，本文从集团公司开展预算管理的必要性为切入点，结合实际工作中遇到的困境，对集团公司预算管理存在的问题进行了较为深入的分析，进一步提出改善公司全面预算管理的对策，以帮助公司管理者更加有效地推进战略目标的实现。

关键词：加强;集团公司;全面預算管理

一、集团公司推行全面预算管理的必要性

随着市场经济的不断发展，新兴行业、公司不断崛起，我国集团公司面临机遇与压力并存的复杂生存环境。而全面预算管理作为公司管理中的重要组成部分，是全面提高公司管理水平和经营效益，实现公司战略目标的一种先进的管理方式。我国众多的集团公司已经逐渐意识到全面预算管理在推进战略目标实现、合理配置资源、加强风险控制、提升经济效益等方面起到的积极作用，越来越多集团公司选择推行全面预算管理。

（一）推进战略目标的实现

随着集团公司业务板块的不断拓展，公司业务日趋复杂，为使公司走可持续发展，确保公司战略目标的实现，预算管理作为一种有效的管理思路、方法和工具势在必行。在战略目标的指导下，预算管理通过对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的事前考虑、事中控制和事后分析，将公司的战略目标具体化、数字化，进而推动公司战略目标的实现。

（二）优化资源配置

集团公司通过对各子公司业务预算、资本预算和财务预算的全面预算和控制，对公司的各项资源进行统一管理、统一配置，进而实现公司有限资源的最优配置，最大程度地节约成本，从而提升公司综合竞争力和抵御风险的能力。

（三）提升经济效益

集团的统一预算管理，是开展集团化管理行之有效的突破口，可帮助公司加强集权管理、实现集团对子公司的内部控制，实现集团公司规模、效益双提高。同时，公司通过对实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制，奖励先进、惩罚后进，形成公司经营的良性循环。

二、集团公司全面预算管理推进中存在的若干问题

（一）偏离公司战略目标

在对公司进行全面预算管理筹划时，应时刻关注预算管理始于战略目标并终于战略目标。而实际上，大多集团公司在进行预算编制时，有的公司没有充分紧紧围绕公司战略目标，导致预算管理缺乏长远规划，只是重视短期效益;有的公司甚至在全面推行预算管理时，尚未对公司的中长期战略目标进行制定。预算管理偏离战略目标，虽然短期内的经营目标得以实现，但是有可能慢慢导致其发展方向偏离，长期目标难以实现。

（二）认识高度不足，参与程度不够

目前，大多数集团公司均已认识到开展全面预算管理工作的重要性，但是仍存在部分公司、部分部门对全面预算管理认识和理解深度不够，片面地认为预算管理是财务预算或者经营计划，预算管理在公司内部的认同感基础较差。另外，在全面预算开展过程中，大部分只是公司高层领导和牵头部门积极参与，没有达到销售、生产、资本、职能等部门中层人员和基层人员的重视与积极参与，未能真正将“全面预算人人参与、人人有责”的管控思想渗透进管理流程，距离全员、全方位、全流程预算管理还存在不同程度的差距。

（三）管理制度缺乏或者实操性差

预算管理制度是指通过约束，使各部门、员工明白预算目标是什么，在实现目标的过程中，他们应该做什么、不应该做什么，遇到问题应该怎么做，做的结果是什么。在实际中，有的公司全面预算管理已实行，但是预算管理制度还在制定中，或者虽已制定，但是大多缺乏实操性，与公司战略目标、流程管控和权责等无法匹配，或者都是条条框框，并未对预算管理的操作细则做规范，无法真正体现制度的指导、管控、约束功能。

（四）表模单一，无法满足集团多元管理

集团公司往往涉及多个板块，板块之间业务类型可能完全不相关，这加大了预算管理的难度。在实际中，有的公司集团总部并未统筹、统一下面各业务板块的预算管理，下面各业务单位单独管控本单位预算，无法汇总统一;有的公司并未充分考虑各业务板块的差异性，简单地统一模板，两者都未能体现预算管理的经营效益。此外，有的公司没有真正按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方法完成本公司预算编制，且上下级预算编制口径不统一，无法形成逐级汇总关系，加大了管控难度。

（五）管控力度低，未与奖惩挂钩

预算管理推进中，“重编制，轻执行”的现象在集团公司中仍然较普遍。在预算编制时，集团总部各职能部门及其所属子公司基本上均有参与编制工作;然而在预算执行过程中，大多集团公司尚未建立完善的监管机制对预算进行跟踪和管理，导致预算执行的随意性很大。在预算管控过程中，有的公司虽然建立了预算管控机制，但是有的无月度、季度过程管控，有的未在过程中有对差异金额或差异性质特殊的项进行差异分析，且无高层领导主持的月度或季度预算分析，也没有对应的改进措施的推进落地。此外，部分公司在年度和过程管控中，未对预算管理进行考核，或者考核流于形式，未真正与团队、个人的绩效挂钩，无法真正促使公司贯彻执行预算。

（六）缺乏软件支撑

基于成熟度或者成本考虑，集团公司中尚未上线预算管理系统的仍占多数，预算管理主要依靠线下模板编制、汇总等，不仅耗时耗力，其及时性和有效性也无法保证。有的公司虽已上线预算管理系统，但只是单纯的报表模块，未能实现与销售、供应链、财务等各模块的打通，各种业务数据仍需线下手工输入和校验，且过程中无法通过系统自动预警、管控过程预算。

三、加强公司全面预算管理效果的对策

（一）加强战略目标对预算管理的导向作用

公司的中长期战略发展目标是公司发展的大方向和基本行动方针，全面预算管理为一项全员、全方位、全流程的管理，其目标应该与公司的战略目标、经营目标保持一致。同时，集团公司需要建立全面预算管理组织机构，每个机构各司其职，根据集团公司战略目标及年度经营目标、工作计划来确定预算总目标，然后再将其在各职能部门和各所属子公司之间进行分解，并确定对应的责任人，做到人人都参与预算、人人都有指标，确保预算管理与战略发展方向一致的同时推进其落地。

（二）领导支持，加强反复宣贯、学习

集团公司自实行预算管理以来，仍然存在大部分人思维模式仍旧停留在传统阶段，对预算管理心有抵触，加大了推行过程中的阻力，导致管理成效一般。而树立全面预算管理全方位、全员、全过程意识，改变其传统思维模式，并不是一朝一夕的事情。一方面，需要公司领导身体力行的大力支持，将预算管理贯穿经营管理流程中;另一方面，预算管理牵头部门需要加大预算管理的培训、宣传，可以采用现场培训、视频会议或者宣传文档等方式，逐步向全体员工灌输“预算管理是一种有效的管理工具、方法”的思想，预算管理所涉及的事项与全体员工息息相关，从心理上认可全面预算管理提效的作用。

（三）建立完善的预算管控体系

预算管理作为一项全员、全方位、全流程的管理，必须与公司的战略目标、经营管理流程相结合。集团公司需根据其组织架构和业务模块综合考虑，搭建多层级预算管理系统，从而使预算管控逐级向外扩散，形成一整套行之有效的预算责任网络和目标责任体系。公司一般会搭建董事会、预算管理委员会、集团预算管理部门、业务单位预算管理部门、预算编制部门五个层级管理体系，每个层级根据自身的控制点，选择对应的控制指标，以达到其管控目的。此外，加强公司各部门之间的沟通及协调，要求集团总部与下级子公司、子公司上下级部门之间进行定期的预算执行情况汇报，确保实际执行情况与预算目标保持一致;各同级部门之间也需要积极配合、协作，以提高工作效率和质量。

（四）建立预算管理制度并不断完善

契合公司预算管控目标的预算管理制度是全面预算管理得以贯彻实施的重要保证。公司的全面预算管理制度一般主要包括预算目标、预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和预算考核几大方面。此外，集团公司还需要根据制度制定相应的管理规范、管理流程和实施细则等配套措施，将制度体系流程化、具体化，使得每项具体业务都能参考标准制度来执行，提升预算管理的合规性和可操作性，保证预算管理期望目标的实现。

（五）完善预算评审机制

为提高预算编制的合理性、准确性和完整性，规范预算编制行为，减少反复修改的工作量，最大限度地发挥全面预算管理的功效，公司应该根据国家相关行业标准、行业特点、同行业标杆企业水平、本公司历史经验数据等信息制定切合实际情况的人、材、机等基础数据库并逐步完善，大大提升预算评审工作的效率和效果。

集团公司实施上下结合的管理模式，给予各子公司充分的权利，使得他们可以根据自身经营业务特点来制定模板和编制预算;同时集团总部加强对各子公司预算编制的“质询、协调、沟通”。为此，各级预算评审人尤其是总部预算管理部门要充分了解所负责模块的行业背景、经营情况、盈利模式等，要能够对数据背后代表的业务实质有较深入的把握。

（六）强化预算分析

公司应制定预警标准及应急预算，建立健全预算预警机制，充分利用预算信息系统对预算执行情况进行实时监控，提供多级的预警机制，将事后控制前移，更多的实现事前控制和事中控制，从而有效规避公司各项经营风险。

同时，根据预算管理体系以及预算科目性质和金额，将超预算事项划分为一般事项、预警事项和例外事项，分别通过月度管控、累计管控和总量管控来管理，对超出预警标准的事项，设置相应级别的预算调整或额外预算申请审批流。此外，严格按照年度预算目标的“以月保季、以季保年”的原则，切实做好月度、季度预算执行情况分析，要求各责任部门对预算差异产生的原因进行细致分析，确定责任人，并推进改进措施的及时落地。

（七）预算执行与奖惩挂钩

考核奖惩是全面预算管理的立足根本，各公司应加强预算考核，将员工的经济利益与预算执行效果挂钩，做到奖励先进、鞭策后进，才能够最大限度地提高全体员工参与预算管理的积极性和执行力。

一方面，公司根据业务单位实际生产经营情况，采取灵活的考核方式，推进公司领导签订预算管理责任书，并通过正式公文下发。另一方面，预算管理部门将年度预算指标合理分解至各业务单位、各项目、各部门等，全面覆盖公司生产经营的各个角落，对不同的责任主体应根据责任主体的業务性质分解不同的预算指标，采取不同的管控模式。

（八）完善预算管理信息化手段

信息化建设是高效开展全面预算管理工作的基础，是做好预算执行、控制与分析的平台。公司应依托已有平台，不断探索并完善预算管理信息系统，实现数据采集科学、预算编报及时、全方位实时监控。同时，公司应将预算信息系统覆盖所有业务单位，使预算管控公开化、透明化、全面化，充分发挥其增效的功能。

参考文献：

[1]谢慧莉.集团公司全面预算管理面临的困境及对策探讨[J].纳税，2019 （08）：253-255.

[2]许蓁.工程集团公司全面预算管理问题及对策研究[J].现代经济信息，2019 （09）：181-182.

[3]卢蔚霞.集团企业全面预算管理面临的困境及对策探析[J].财会学习，2019 （11）：10-12.

[4]余守军.浅谈多行业下集团公司全面预算管理工作的推进与落实[J].中国市场，2019 （10）：113-114.

[5]周独军.全面预算管理有效性研究[J].商讯，2019 （05）：157-158.

[6]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013 （5）：42-45.

[7]孙利军，杨涛.集团公司模式下全面预算管理的不足及改进[J].现代商业，2012 （12）：103-104.