党建引领社区公共价值生产的机制与路径：基于上海“红色物业”的实证研究

容志 孙蒙

党的十九届四中全会提出“坚持和完善共建共治共享的社会治理制度”，“建设人人有责、人人尽责、人人享有的社会治理共同体”。这为新时代社会治理创新提出了根本性指引和遵循。从本质来说，社会治理共同体是指多元社会主体基于共同价值和利益所形成的共荣共存、休戚与共的生命有机整体。社会治理共同体的建设和运行对于社会治理秩序的建构和维系起到至关重要的作用。社区是居民日常生活的空间，也是基层社会治理的主要场域。不同于传统单位制“家属区”的“熟人社会”，现代城市社区基本上是由多种人群组成的“陌生人社会”，且缺乏共同工作“单位”所带来的身份整合与利益关联，围绕物业管理、社区服务等公共事务极易产生矛盾和冲突，最终影响社区环境和生活品质。因此，如何在利益结构分化、价值形态多元和居民需求多样的时代背景下，通过有序和有效的社会整合，形成最广泛的社区认同和社区治理共同体，进而实现社区治理的良序和善治，就成为一个富有理论和实践意义的课题。本文结合公共价值领导理论的分析框架，通过对上海市D社区“红色物业”的实证研究，剖析“红色物业”实践重构对社区治理框架及治理秩序的具体路径和方式，揭示社区治理共同体建构的内在逻辑，力图为这一问题的回答提供有益视角和启示。

一、文献评估与分析框架

（一）文献评估：物业服务管理的矛盾与无序

社区物业服务管理是指为社区提供保洁、保安、保绿、维修等服务，保障各类公共设施运行，维护社区环境和秩序的一系列活动和过程。在这个活动和过程中，多元主体起到不同且不可或缺的作用：1.物业企业是具体服务供给方，负责日常的养护和维修等工作；2.业主是服务的消费方和参与方，也是重大事项的决策方；①根据我国《物业管理条例》规定，业主有制定和修改管理规约、共有和共同管理权利等若干重要权利，并有遵守管理规约、按时缴纳物业服务费等相关义务。因此，业主是社区物业管理的重要主体之一。3.业主委员会是业主大会的执行方，也是物业服务管理的监督方，公益收入使用和部分维修项目的决策方；4.居委会是社区的居民自治组织，也是社区治理的重要主体，在多主体的沟通协调中起到重要作用。可见，社区的物业服务管理是一个典型的多元主体合作治理的过程，多主体能否形成良性互动、协同治理的格局，将直接决定物业服务质量和社区环境品质的高低。根据2019年中消协的调查，全国36个城市148个住宅小区的物业服务消费者满意度仅为62.59分，物业服务质量问题引发居民普遍不满。［1］这其中包括物业企业的不规范问题，如不诚信经营、侵占公共收益、违法占用公共产权等；［2］业主委员会内部不规范问题，如履职能力低下、违规使用公共收益等；还有业主委员会和物业企业之间互相冲突，或者利益输送的问题。［3］这些问题制约着社区治理水平的提升，更导致了社区环境退化、生活品质下降等问题出现，也说明社区内部围绕物业管理的治理结构存在较为突出的问题，有序、多元治理格局尚在构建之中。

目前，对这一问题的分析主要有三种思路：一是组织体系角度。业主委员会作为代表业主行使业主权力的公益性自治组织，往往存在缺乏公共利益的共识而被少数人掌控，出现“不作为”甚至于“乱作为”的现象。而业主委员会与物业企业之间虽然是委托—代理关系，但由于缺乏全民性的有效监督，物业可能做出侵占公共收益或者专项维修资金的行为，部分物业企业的收益存在非法性与不合理性。［4］二是管理模式角度。在物业管理“一体化”思想的影响下，物业公司逐步成为了社区物业服务的主导者。因此，物业公司对于业主委员会的监督和社区层面的工作指导往往存在着“消极对抗”的现象，［5］并且在工作中常会出现运作不规范、服务质量低下等现象。三是法律规范角度。业主委员会作为新型的社区组织，在成立、运作上面临着法律制度不健全的问题，［6］难以在社区中发挥实际功效。物业公司作为市场化的产物，虽然有物业管理条例，但是在涉及物权相关问题上，往往因为《物权法》没有明确界定等因素而与业主之间产生矛盾。针对以上问题，学者也提出了诸如形成多元主体良性共治、完善社区治理体系［7］、完善立法规范以及培育业主社群精神［8］等建议。这些研究从整体上揭示了社区物业服务管理存在的现实问题，也从不同角度探讨了解决问题的对策。但从治理的角度看，目前的研究似乎主要停留在“主体—制度”层面，而缺少“行为—过程”视角的分析。事实上，治理是一个多主体互动参与的集体行动和过程，良善治理的结果其实是这些集体行动和过程的产出。本文力图在公共价值领导理论的基础上，构建分析社区物业管理服务的过程分析框架，并结合“红色物业”的具体案例，对这一行为过程进行实证剖析，以弥补这一不足。

（二）分析框架：公共价值领导

公共价值理论是近20年来西方公共管理学界发展较快的重要理论体系之一，甚至有可能成为一种新的公共行政范式。［9］自1995年马克·H.穆尔（Moore）提出这一概念之后，大量的学者参与到相关问题的讨论之中，形成了丰富的研究成果。在这一理论看来，公共管理活动的目标并不是仅仅执行政治机构的法令，也不是简单回应不同社会群体的诉求，更不是追求所谓经济学意义上的绩效和生产力，而应该是实现基于民主和治理的公共价值。虽然缺乏统一定义，但公共价值大致可以被理解为公共管理者通过公众和公共组织以增加公共利益和福祉的活动，或者是一种帮助公共管理者识别和创造公共价值的战略性工具。［10］这种界定实际上强调了公共管理者和公共管理活动所肩负的民主价值和社会价值，而并非是确保政府组织本身的延续及其权力。［11］

公共价值理论是一种管理工具、方法论，也是一种对新公共治理模式的理想化追求。但在现实中，公共价值的实现未必是一帆风顺的，民主价值和建构理性并不总能自然而然地产生公共利益最大化这一合意性、理想化结果。这是因为：第一，在数字化、全球化和后工业化时代，“棘手问题”（wicked problem）越来越多，这些非常规和非确定性问题的解决往往不能简单依靠“理性—技术”的逻辑，传统的管理方式可能无法适应新的环境。［12］第二，网络化治理形态相较传统的科层制来说能够整合更多资源，但网络本身的构建和运维也成为一项重要挑战。显而易见，多中心并不一定能够自发形成秩序，多元主体的网络形态可能意味着更多的利益冲突和价值相异，从而对共识的形成造成阻碍。第三，行政权扩充时代中政治的作用没有减弱。公共价值理论自身也承认，政治是贯穿整个管理过程的重要元素，没有政治介入，无法创建所谓的公共价值的分配方法，也就无法超越利己化的分配模式。［13］因此，构建有效的公共价值领导就成为网络治理时代公共价值实现的重要基础和前提，公共价值领导赋予公共管理者比“掌舵”和“划桨”都重要的职能和使命。

公共价值领导作为公共领导的一种形态，不是指管理者个体的管理行动和方式，而是指“公共管理者与其他主体一道，分配公共资源和公共权力，识别和管理公共价值偏好，建构公共价值共识并降低价值冲突，以实现公共价值创造的领导活动”。［14］换句话说，网络治理时代并非消解了公共管理者的“领导力”，而实际上需要更强的“公共领导”，只是这种“公共领导”不是传统科层制的指挥、命令和控制，而是一种基于多元主体、平行关系、横向结构的共识创造与沟通整合。有的学者将此时公共管理者的角色和功能称为“元领导”，而公共价值领导就被界定为“对合作生产网络中各领导主体和系统的领导，是对各主体的领导行为施以影响的建构性领导活动”。［15］本文认为，这种“建构性的领导活动”恰恰是理解社区物业管理服务乱象根源，以及社区治理秩序重构的关键性变量和密码。现代城市社区的自治结构、物权结构消解了传统的纵向等级权力结构，形成了多元化、网络化的横向利益相关方。物业服务企业、业主委员会、居委会（包括其后的街道办事处）和居民这些主体都成为了社区物业治理的“领导者”，对社区公共价值——物业事务和环境维护——具有共同的识别、定义和生产的权力和能力。如果缺乏“建构性的”“元领导”，分散性治理结构会造成越来越多的利益和价值冲突，进而阻碍整体性公共价值的生产和社区共同体的生成。

图1 公共价值领导的结构与要素

从塑造基于共同愿景的集体行动的角度来看，公共价值领导在网络化治理过程中需要起到五个功能：第一，愿景塑造，即为所有利益相关方确定一致认同的行动愿景，指引整个治理过程和活动，这是公共价值识别和生产的基础；第二，价值共识，即通过沟通和塑造，在各主体之间形成现代治理的公平、理性、规范等价值共识，以此规范和激励各主体的行为，减少利益和价值冲突；第三，主体规范，即识别真正拥有公共精神和理性的人员，识别具有较高威信的居民领袖和草根精英，将其吸纳进入组织化行动团体，在集体行动中发挥关键性和推动性作用；第四，关系协调，即就重要事项和问题进行不间断、持续性的协调、沟通，通过说服、动员等方式形成共识，减少冲突；最后，行为监督，即防止利益参与者出现破坏规则、共识的行为。总体来说，公共价值领导是一种领导力，也是一种机制和过程。在多方协作的基础上，通过不断讨论、界定、资源整合和共同行动来构建共识和认同，强化协作性的“合作网络”，最终实现公共价值。

二、案例引入：上海G街道D社区“红色物业”的实践与变革

G街道位于上海市M区东部，辖区面积6.5平方公里，总户数27600余户，总人口62500余人，共有39个居委会，71个居民区，为纯居住区。其下的D社区是一个花园式小区，总建筑面积为21.76万平方米，共有1252户居民，户籍人口达4369人。小区房屋类型较为多元，包括独立别墅、联体别墅、复式多层及小高层等。

（一）“红色物业”前的失序

D社区2002年投入使用，2008年成立业主委员会。在2015年开始“红色物业”实践前，物业服务管理存在以下几方面矛盾：一是业主委员会成员间分歧严重，四分五裂。居委会L副主任表示：“第一、二届业主委员会成员虽然每个人能力都很强，但是往往各自为伍，开会都是以声音大小取胜，从不仔细考虑事情。这样开会下来，怎么能有结果呢？往往都是不欢而散。”（访谈记录，2019112702）。二是业主委员会对物业公司不信任。业主委员会在对于各项资金使用上显得格外谨慎，当物业公司申请使用维修资金时，业主委员会往往拒绝通过。另外在承办小区内工程上，业主委员会成员经常自主选聘承办单位，然后要求原有物业经理签字同意，进而造成两者之间更深的隔阂。三是业主委员会对物业公司工作不配合。部分业主委员会成员为了避免物业公司动用维修基金和公益资金，将1800万元的小区专项维修资金全部存为3-5年定期存款，日常维修几无资金可用，各项工作处于停滞。现任物业公司W经理回忆道：“2013年底，小区内居民楼蓄水池的水泵房损坏，直接漫入到地下室中，随时有可能淹没地下所停车辆造成严重财产损失。我紧急实行应对措施，调动抽水泵进行不间断抽水。与此同时，依据小区应急维修条例，希望动用社区维修资金进行紧急抢修。然而当我前往业主委员会征询意见时，相关成员拒绝签字，且表示不愿意管理此事，无奈之下，我只能征求房办与居民区书记的意见，先进行维修再找资金来源。”（访谈记录，2019112702）。四是物业管理服务方的工作不规范。业主委员会成员在工程发包的问题上存在违规操作的现象。原物业公司为了节省开支，在人员配备、清扫作业排班等方面均不达标，在停车位的管理上也存在不规范现象，甚至将部分路面车位口头转让给部分业主，造成业主之间矛盾重重。

正因为这些掣肘、冲突和不作为，D社区的环境每况愈下。监控系统由于缺乏维护而故障增多，直至完全瘫痪，安防监控、电子围栏等形同虚设，2010-2014年间年均入室盗窃高达28起，位列全区之首。路面因为缺乏养护而逐步损坏，池塘以及绿化逐步退化，地面停车混乱。该小区的物业投诉量始终处于整个街道辖区的前三位，部分居民拒交物业费，收缴率一度低于50%，房价成为了周边小区的“洼地”，由此形成恶性循环：在物价上涨的背景下，2010年因居民意见极大，物价管理部门核定小区物业管理费整体下调0.2元/平方米。

（二）“红色物业”的改革实践

2015年，G街道组织D社区开展“红色物业”实践，力图解决以上诸多难题。所谓“红色物业”是指执政党的基层组织在社区层面介入物业管理服务工作，引领有关“协商—决策—执行—评估—监督”全过程，确保物业管理服务始终在正常轨道上运行，并产生良好效果，维护全体业主和居民的共同利益。主要措施包括以下几个方面：

第一，在组织建设方面。为加强党组织的协调整合能力，在社区党总支的统一领导下，在业主委员会和物业公司中分别设立党支部，实现党组织的全覆盖；成立业主委员会工作联合党支部（简称“联合党支部”），由党总支书记任书记，并吸纳业主委员会和“业指委”（下文将提及）中的党员参加。同时，在居委会下设业主委员会和物业工作指导委员会（简称“业指委”），由居委会主任任主任，吸纳社区中有威望、懂专业知识的居民组成，对业主委员会的工作流程进行监督。最后，挖掘群众骨干组建业主委员会与物业监督小组（简称“监督小组”），对业主委员会和物业企业的日常工作进行监督。

第二，在业主委员会层面。在业主委员会改选过程中，党总支通过行使“结构建议权”和“人选建议权”，从党员数量、年龄、文化水平、候选人员群体代表性等多角度对业主委员会成员进行严格把关。同时实施居民区两委与业主委员会双向交叉任职，将党支部与居委会中的精干力量推荐为业主委员会委员候选人。业主委员会成立后，由党总支书记对业主委员会成员进行逐一的上岗前诚信谈话，明确具体职责；通过社区党总支组织一对一专项培训，包括社区文本解读、维修资金使用规定等，提升成员的专业知识。在业主委员会的日常运行中，通过双向交叉任职实现了业主委员会各项事情党内先知晓、先讨论；其次房办通过工程项目指导机制给予业主委员会专业指导之后，联合党支部补充可行性建议，业指委进行流程的规范性监督；最后，建立业主委员会述职制度，实现业主委员会主动接受监督。

第三，在物业企业层面。在物业企业设立党组织的基础上，积极开展物业公司的“红色底蕴”和“服务规范”培育工作，包括建立党员示范岗、党员先锋岗和党建责任区，实现了物业服务中党员带头的作用。其次制定了物业服务规范标准（包括门岗、窗口、信息公示、巡查记录、保洁服务、保绿服务等事项），明确了物业服务的考核制度，即由监督小组、业指委进行服务监督，居民进行考核打分的流程。最后，通过物业直通车APP，物业可以直接了解社区居民需求并加以解决，同时物业公司也需按季度向居民区党总支进行物业工作汇报，实现党组织对物业工作的领导和把控。

第四，在居民层面。社区居民组成的监督小组对社区业主委员会、物业形成了常态化监督形式，并就两者在工作中存在的问题进行协商解决。对于涉及人员多、情况较复杂的问题通过党组织牵头开展联席会议、听证会、评议会、协调会等方式进行协调。在加强居民对物业、业主委员会服务进行满意度评价的同时，引入第三方机构对物业公司、业主委员会的服务规范程度进行评估，并结合房办等职能部门评分，建立起一套综合的评价体系，充分提高了居民的参与感。

（三）“红色物业”实践的成效

经过“红色物业”改造，社区多方主体就物业管理服务领域逐步开展了一系列集体行动（居民称之为“抢救行动”）：一是通过正常程序选聘新的物业企业，完成新旧交接；二是达成一致意见，动用109万元维修基金实施了监控系统的全面维修改造，新增了188个监控探头和800多米的电子围栏，物业公司同时加强巡逻人员和班次；三是提升了物业企业管理和运行的规范化水平，按标准配足保洁、保绿、保安人员，增加工作时间和班次，按照规范实施“三保”工作，全面改善居住环境；四是完成8个生活泵房的改造工程、房屋内外墙的粉刷工作，并进行了10个地下停车库的改造，挖掘停车位存量，重新制定停车费阶梯收费标准。同时，为了平衡物业企业收支，提供足够激励，2016年在居民区党组织、居委会、房办、业主委员会以及业主代表的多方协调沟通下，决定将停车费等公共收益的25%留给物业企业作为日常维护修缮资金，并将物业管理费上调0.2元/平方米。

“红色物业”的创新实践，成功实现了多方主体之间的多赢：首先，社区面貌得到明显改观。通过开展外墙整治、绿化提升、湖泊整治、物业提质等行动，原本小区中荒废的设施与绿化环境得以重建，社区面貌逐步改观，重现了最初花园式的社区景象。其次，安全水平不断提升。通过对于社区安防设施以及物业安保的重新规划，D社区从2015年至今未再发生入室盗窃案件，社区居民的生命财产安全得以保障。再次，物业企业收益增加，通过居民党组织牵头开展联席会议，通过业主大会表决，使得物业管理费上调的同时留存25%的公共收益作为物业津贴，提高了物业公司的盈利水平。最后，居民满意度与认同感提升。居民协商、监督以及考核的多项机制，一方面明确了居民的主体地位，另一方面有效提升了物业、业主委员会两者的服务能力，这两方面有力地塑造了居民的满意感与认同感。“红色物业”的实践解决了业主委员会、物业相关矛盾，成功地将原本混乱无序的社区转变成为G街道的示范社区。

三、案例分析：党建引领与公共价值领导的生成逻辑

在传统模式下，业主是社区的主人；业主委员会受全体业主委托，代表业主行使决策权和监督权；物业企业按照协议提供物业服务，受业主委员会的监督；这本来可以构成一个逻辑顺畅的链条。但在现实中，这个链条其实存在着若干薄弱环节：一是“委托—代理”关系的断裂。业主是委托人，业主委员会是代理人，委托人监督和控制代理人并非是一件简单的事情，相比有组织的代理人而言，委托人常常处于分散的原子状态，因此，代理人的集体行动能力其实要远超委托人。这是业主委员会可以置全体业主利益于不顾，仅仅追求自身利益（违规使用基金）或者眼前利益（坚决不动用基金）且难以得到纠正的原因。二是“监督—合作”关系的断裂。业主委员会与物业企业之间既有监督和被监督关系，也有相互合作的关系：公共收益（停车费）分成、基本维修项目和其他管理服务事项，都需要两者的相互信任、相互支持和规范化协同。但由于业主委员会成员往往缺乏专业知识和技能（如关于工程的招投标、报价等），物业企业内部运行情况也不透明，两者之间存在严重的“信息不对称”问题，随着时间推移，极容易形成相互猜忌、互不信任、互不支持的局面。与此同时，居委会由于自身性质的界定（代表居民而非业主），在协调各方关系时反而难以有效施展，作用发挥有限。从公共价值领导理论来看，正是“建构性领导活动”以及整合多元主体的“核心机制”的缺失，造成了这种“各自为政”“各怀其私”的分散化局面，网络化形态非但没有创造公共价值，反而带来管理松弛、集体不作为、环境日益恶化的结果。

图2 “红色物业”重塑的社区治理结构

为何“红色物业”的实践彻底改造了这一状况呢？案例分析可知，基层党建并未改变上述利益相关方的各自职责、功能、权利和权力，更没有用行政权力代替原有的委托代理、监督关系与合作关系。基层党组织拓展和运行的功能是：重新构建多元主体之间的有效“连接”，引导价值共识的形成，维护并激活导向公共价值的“治理网络”。具体来说，这一功能通过以下五个机制来实现：

第一，愿景塑造机制。公共价值是公民集体偏好的政治协调性表达。［16］在利益冲突的复杂环境中，要通过政治协调来形成和表达“集体偏好”就必须在利益相关方中形成共同的愿景。社区党组织在社区物业管理服务中没有任何利益关涉，党的“以人民为中心”的宗旨和满足“人民群众日益增长的美好生活的需要”的行动目标，在社区层面恰恰能被具体化为构建和谐治理关系、提升社区品质生活的“集体偏好”。因此，党组织对物业管理服务事项的介入，事实上有助于将“美好生活”的工作目标“映射”到整个治理网络之中，并置之于最高位置，内化为各利益主体的行动准则。“坚持党的全面领导”事实上有助于“美好环境”“美好生活”这一集体偏好和公共价值以强有力的方式表达出来，塑造成所有利益相关方的“共同愿景”。正如社区M书记所说：“业主们当然盼望环境整洁、干净、有序和安全，但业主们不可能整天盯着这些目标的形成啊；现在党总支引领，其实就是把业主们、居民们的心声表达出来，作为所有工作的终极目标，防止工作走偏脱轨。”（访谈记录，2019112902）而在传统格局下，社区公民的集体偏好只能周期性（业主委员会选举）、局部性（业主参与程度低）表达，或者表达时受到阻碍，如业主委员会四分五裂的状态，业主委员会成员之间的冲突。

第二，共识形成机制。根据布鲁克（Brookes）的观点，公共领导之所以重要，就是因为能够促进多元主体通过合作达成以共享目标和价值为基础的共同愿景，进而推动所有的公共领导主体增进对公共价值的理解、创造和展示。［17］这个形成愿景和增进理解的过程，其实就是共识锻造的过程。在“红色物业”中，有三个共识形成机制：一是组织化连接。在党总支下成立“联合党支部”，吸纳业主委员会和“业指委”中的党员参加，顺利建立起了党组织与业主委员会及其指导组织之间的联系；在居委会下成立“业指委”，建立起居委会与业主委员会之间的联系。二是信息共享。党总支不定期召集业主委员会、物业企业进行“一对一”培训，增进大家了解国家和上海市物业管理规定，市、区两级关于美丽家园建设的政策动向，以及有关维修工程项目的技术和财务知识。这有助于解决“信息不对称”问题，加强业主委员会与物业企业之间的互信。三是交叉任职。通过“居民区”两委与业主委员会双向交叉任职以实现业主委员会各项事情党内先知晓、先讨论，预防矛盾和冲突的产生，形成观念和行动上的共识。居委会副主任L被推荐选进业主委员会，因此也是业主委员会委员，她经历了“红色物业”改革的前前后后，她认为，“我一身兼二任，既能把党组织的意见带回业主委员会，也能把业主委员会的思想动态反映给党组织，在两者之间沟通联系，就能帮助大家形成较为一致的意见”。（访谈记录，2019121601）

第三，主体规范机制。公共价值的实现过程，也是对公民进行塑造的过程，［18］公共价值领导并不是被动响应公民的需求和意愿，而需要审时度势，在公共场域中维护基本的政治价值观并增强公共服务动机，［19］这正是导向公共价值的集体行动的保证。在“红色物业”实践中，党组织并未直接任命业主委员会成员，而是行使业主委员会委员的“结构建议权”和“人选建议权”，将公共服务动机较强、群众威望较高、综合素质能力较强的“基层领袖”推荐给业主和居民，帮助其进入业主委员会，从而确保业主委员会成员的政治、业务合格，真心实意服务社区公共利益。通过业主委员会委员上岗前谈话机制，增强委员们的公共服务动机，激励其公共服务行为，防止其做出违背公共利益的行为。另一方面，建立物业企业服务标准，在街道办事处层面建立物业企业奖励机制，推动物业企业不断改进管理流程提升服务水平，从而创造良好的社区环境的面貌。正如物业W经理所说，“我们必须不断提升服务质量，才能获得居民的满意度，而只有居民满意了，我们才能获得更多认可，也才能不断发展，这是一个良性循环”。（访谈记录，2019121603）

第四，协调沟通机制。共同行动是现代社会共同体最重要特征。［20］在共同愿景和共同价值的基础上，针对具体问题和具体情景，还必须进行频繁、持续的协调沟通，才能实现多元主体的共同行动，形成管理和服务的合力。“红色物业”中的协调沟通机制包括两个方面：一是联席会议制度。“1”（党组织）+“7”（居委会、业主委员会、物业企业、房办、城管、社区民警、律师）的定期联席会议搭建了强有力的议事协商平台，在这个平台上，多方主体围绕社区物业管理和环境治理问题进行及时沟通，而党组织则发挥召集、组织和协调的作用。正是通过这一平台的协商和沟通，2019年成功修订社区内部停车管理办法，一举解决了困扰多年的车位不足、管理混乱、公益收费少、居民利益冲突（有固定车位和没有固定车位业主之间、业主和租客之间）等难题，获得居民和业主的高度认可。二是“三会”制度。围绕物业管理服务问题不定期组织召开居民参与的听证会、评议会、协调会。物业管理费调整、重大工程项目通过听证会，邻里之间矛盾（漏水、装修）通过协调会，业主委员会和物业企业的评估考核通过评议会。通过“三会”的运行，居民被充分调动起来，参与到社区物业管理服务之中，由“看客”变成了真正的责任主体。

第五，行为监督机制。从治理流程上说，必须通过行为监督机制的建设实现“管理闭环”，才能避免违规行为和治理脱序，从而保证整体协调一致，最终实现良善治理。为达到这一目的，“红色物业”建立了两方面机制：一是成立“业指委”和“监督小组”。居委会下设“业指委”，由居委会主任担任主任，同时吸纳公共服务动机强、社会经验丰富的居民参加，负责指导、监督业主委员会履职和物业企业规范管理。例如，“业指委”委员列席业主委员会的例会和临时会议，将街道房办部门的最新要求及时向业主委员会传递，监督业主委员会换届改选和补选等。这就避免个体私利影响到整体行动，将众人的合力发挥到最大。二是形成规范化工作流程。在社区物业管理服务的重大事项上，如基础设施升级改造、重大修缮项目等，建立一套完善、透明的内部流程：先由业主委员会自身讨论形成初步设想，再由业主委员会工作联合党支部参谋建议，形成一致意见后提交街道房办部门进行工程报价指导；在项目进行过程中，“业指委”负责日常监督，发现问题及时预警；最后由“监督小组”进行把关和评估。这个流程既会将所有的利益相关方都吸纳进来，让他们以组织化的方式动态参与到社区物业管理服务的整个流程中来，其实也是对所有相关方的行为进行互相监督和约束。

四、结语和讨论

“红色物业”的实践创新并非由基层党组织直接管理社区物业事务，也并未改变社区物业治理的基本架构及各主体的功能属性，而是通过政党基层组织在社区治理网络中的拓展和融入，再造多方主体之间的连接和关系，推动社区治理结构从“分散型”向“紧凑型”转变。在“紧凑型”治理结构中，多元主体的联系更加紧密，互动更为频繁，在此基础上围绕社区环境维护形成共同愿景和目标，并通过沟通协作产出高效率的集体行动，最终实现社区环境的有序美化，造福于所有社区居民。可以说，“紧凑型”治理结构的形成过程也正是社区治理共同体的形成过程，两者有着逻辑上的一致性和统一性。

公共价值领导构建是这个过程的动力来源，而这个过程的持续演进也不断增强和巩固公共价值领导本身。总体来说，公共价值领导者包括基层党组织、居民自治组织、业主代表组织、居民、物业企业等多方主体，他们对社区公共价值生产都具有重要影响；而“党建引领”的要义在于，基层党组织在所有的公共价值领导主体之中居于核心和主导位置，发挥着其他任何组织和个人难以替代的组织、协调、沟通和共识塑造的功能与作用。从公共价值的建构性来说，基层党组织担负起了在社会中分散的“私人”间凝聚归属感、意义感、目标感和连续感，推动形成社会价值共识的责任和功能，［21］正是这种共识直接导向了有效的集体行动，产生了物业管理服务与居民认同之间的正向良性循环，实现多方之间的“双赢”。另一方面，也正是这一过程的持续推进和公共价值的不断累积（主要表现在环境改善和居民认同感增加），公共价值领导力得以逐步增强，政党基层组织的影响力和号召力同步提升，基层治理中的协同性、稳定性不断提高。