基于供应链管理环境下的订单管理

李宸

摘要：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到终端客户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的主要关键要素包括供应链计划、供应链信息、客户服务管理、库存管理、物流管理、设施选址决策、合作关系管理、企业组织结构、绩效管理、风险防范机制等。订单管理包含在公司的客户订单处理流程中。由于客户下订单的方式多种多样、订单执行路径千变万化、产品和服务不断变化、生产计划不断调增、发票开具、物流系统、仓储发货等难以协调，这些情况使得订单管理变得十分复杂;总的来说，订单取决于需求，订单管理就是处理订单。

关键词：供应链;计划;订单管理

一、供应链环境下三种运作不协调现象

1.“牛鞭效应”现象

牛鞭效应”是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象。客户的需求信息在进行供应决策时，需求信息的变异放大会沿着供应链逆流而上，是订单量产生逐级放大的现象。

2.曲棍球棒現象

曲棍球棒效应是指在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆现象。

3.理论在实际工作中的运用

（1）实际工作产生的原因：1.上游企业仅依靠下游的订单制定排产计划，因订单量数据失真，而导致实际备货时偏离实际需求;2.产品销售策略调整也会影响客户的需求（如促销、折扣引发客户多备货、原料涨价需求疲软，需求减少等）;3.规模效应，基于运输和仓储的成本下降，客户有利可图，要求大批量集中发货;

（2）建议措施：1.与下游客户共享市场真实信息和改进预测需求的方法，让产销端变得更透明，准确及时充分的市场信息，从而制定科学合理的，采购计划，生产计划，库存计划;2.科学的定价策略;3.提高运营管理水平，当库存不足时，积极与客户沟通，消除恐慌，让客户不要无畏囤积库存;4.客户分级管理，对重点客户采取优先满足，重点服务;5.缩短回款期，也可减少客户大批量要货现象;6.数据分析工作到位，依据客户销售数据的历史情况修正订单（月计划、年段预算）来合理匹配，即掌握客户要货“节奏”; 避免因订单需求变异造成冗余库存的消极影响，使得供应链能够更加精炼，高效应对市场需求的变化，提高对客户的服务水平。

二、供应链物流管理

1.第三方物流与供应链管理

第三方物流对于供应链实施物流外包，引入优质物流合作伙伴，增强物流核心竞争力，拓展供应链物流价值增值空间有很重要的意义;供应链的运营也离不开第三方物流的发展。

2.理论在实际工作中的运用

本文认为应该实行全面性的第三方物流外包，统一管理，精准服务，其观点有三：①只要支付相应的物流费用，就可以引入和直接使用第三方物流的服务，增强供应链物流的核心竞争力，也减少企业自建物流系统的成本;②第三方物流有专业的物流资源、专业的物流技术和专业的解决方案，物流效率高，更好支持企业的需求，实现强强联合;③选择的第三方物流能根据客户的需求提供定制化的解决方案（如：散装车的提供，带板运输的解决方案，根据装卸货设计定制化车厢等），提高服务针对性，有助于客户个性化需求的满足，迎合客户创造价值的需求。

三、供应链的库存管理

库存管理在实际工作中的运用。目前库存的决策权，是由上游供应商代理下游的客户行使决策库存的权利，库存管理这块我觉得信息共享性十分重要，就是根据下游客户的实际市场需求状况，来动态调整库存的结构、数量、采购周期、设置合理库存，这都需要下游客户（分公司）提供更为准确和及时的市场销售信息与供应端来共享;没有实时、准确的市场信息共享，上游工厂是无法按下游客户的真实需求来进行有效的库存管理的。

因此，上游工厂和下游客户的合作需要更加的深入和全面，需要打破双方之间的壁垒和利益矛盾，这样才能使得配合真正给各方带来收益。

四、供应链管理环境下的计划控制

决策信息偏差本文认为主要包括两个信息：一是需求信息的偏差，二是资源信息偏差。需求信息，主要来自于客户的订单和历史销售数据所做出的预测，预测是制定生产计划的依据，但从分公司实际销售情况来看，有些根据历史数据得出的预测与实际偏离较大，所以常造成计划不准确;资源信息，主要是根据内部所拥有的资源（生产设备、加工技术、仓储条件等）来制定相应的生产计划，不过也存在资源瓶颈问题，市场旺季来临时候，生产产能和产品结构受限，即便加班生产，也会造成断货现象。

五、基于产品特性的营销策略建议

1.产品等级分类

这里引入一个波士顿矩阵的模型，波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）;

②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）;

③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）;

④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。

2.产品寿命周期

产品生命周期是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。

按时间节点分为开发期、引进期、成长期、成熟期、衰退期。

开发期是指根据市场需求进行研发的新产品;

引入期指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段;特点是产品生产批量小，制造成本高，销售周期长，通常不能获利，反而可能亏损;

成长期当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期;特点是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅度下降，利润迅速增长，但随着竞品的竞争进入，利润的增长速度会逐步放缓;

成熟期指产品进入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和;特点是成本低产量达，销售增速放缓甚至下降，竞争激烈，在一定程度上增加了成本;

衰退期是指產品进入了淘汰阶段;特点是产品的销售量和利润持续下降，不能适应市场需求，市场有其他性价比更好的产品满足，企业会有亏损，陆续停产，不在市场销售。

3.策略建议

这里拿某面粉厂（以下简称Z工厂）的产品根据波士顿矩阵分类以及结合产品寿命周期进行策略分析，主要是采取积极防御和消极防御两方面来谈;至于营销策略方面，如市场细分（渠道、区域）、目标市场选择（各区域市场）、产品定位（客户需求和竞品分析、价格盈利水平综合分析），这里不作主要探讨。

从2019年1-11月的销售数据来看（这里拿Z工厂总利润-销量前10和其他个别产品作为对比说明）：

从总利润-销量和产品生命周期分析：

明星产品：产品B和K是公司最点开发产品，销量和总利润都处在前列，处于成长期——成熟期区间，这类产品需加大投入和维护，追求更大的市场占有率，成为企业利润的增长点，在进入到成熟期后，建议采取更有竞争性的定价策略，保持市场占有率;

金牛产品：A、E、C、J、D、G、F等产品，处在成熟期区间，这类产品是公司主力盈利产品，公司可以快速回笼资金支持高端产品和新产品的开发，建议采取积极防御，加大推广力度提高市场占有率，在稳定成本同时，积极需求与相似竞品的对比研究，尽可能在主力销区建立品牌差异化升级和技术壁垒。

问题产品：O、N等，处在开发期——成长期区间，这类产品利润较高，产品品质好，可以丰富公司的产品线，从目前销量来看还有待提升;这类产品应加大推广力度扩张市场，如可采用促销及产品试用方式，快速建立产品知名度，并在终端主动引导客户升级 ，建议列入公司长远发展计划，并引入产品经理专人与下游客户对接进行销售。

瘦狗产品：M、L等，这类产品处在成熟期——衰退期区间，销量和占有率都不高，在供货旺季常产生断货情况，供货淡季缠身库存积压，且占用其他高端产品的产能，这类产品建议调整加工方案，减少该产品加工批量，并逐步退出市场，引导客户进行产品升级，使用更高端的产品。

参考文献：

[1]百度百科[R].2019.