浅谈新零售环境下传统商超转型策略

李磊

摘要：移动互联网时代的兴起，消费者需求和消费模式产生了重大变化，疫情更是加速了线上消费需求的发展。随着大数据技术的 发展，零售环境发生了深刻转变。传统商超企业要想积极拥抱变化向新零售转型需注重结构性效率转变。在线下到线上的战略转型过程中，以数字化技术为核心，转变经营产品的思维为经营客户关系思维，践行店、人、客一体化，重构资产、重构商品品类、重构服务管理，打造私域流量形成高度的客户黏性。

关键词：数字化转型;私域流量;模式重构

一、传统商超和新零售的定义

传统商超是指采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，并将超市和折扣店的经营优势结合为一体的，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态。根据商品结构，可以分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的大型超市。

新零售模式是指近3年以来兴起的，以数字化模式为驱动力的“新兴零售業态”，区别于传统的商超模式，以盒马鲜生等为代表的多种新兴零售业态模式。

二、数字化转型

1、线下到线上的转换

足不出户、在线选择、送货到家的零售方式，加快了各传统商超店铺从线下交易到重视线上商品服务的进程，缩短了各商超店进行网络数字化营销的认知。

但在大多数传统商超门店往线上转换时，认为只要开发出适合网络销售的产品、搭建网络销售平台、投入网络宣传广告，就能坐等收单，实现营业额的较大增长。在以“李佳琦”为代表的网红直播带货模式火了以后，也想照猫画虎跟上直播卖货方式，可结果并不理想。

如果新零售如果只从字面开始理解，只是把线上数字化销售当作一个空白市场来开发，以此对线下销售压力进行补充，就会像在线下遇到为客户创造价值能力产生增长瓶颈一样增长缓慢，并且收效胜微。

商超门店经营的本质是经营时间和空间，传统店铺的经营时间和空间是固定的，提高门店增长的核心在于运营效率的提升，比如降低成本、提高营业额、提高团队管理效率等。而移动互联网的到来，让商超门店的增长摆脱了时间和空间的限制，在营业时间、营业空间、市场客户方面进行不断扩展延伸，实现数字化的增长。通过互联网络可以实现7×24小时不间断服务，购买到全世界热销的各类产品。

因此传统商超门店的线下转线上的数字化改造，是必须完成从经营商品到经营顾客的思想转变，把之前经营时间、经营空间、经营产品的理念转换为客户服务。围绕移动互联网技术进行客户关系经营，展开数字化的转型，扩展经营时间和经营空间，成为超级门店而不是单纯的电商交易。

2、线下到线上的运营能力

2019年5月份，成立3年多的盒马鲜生凭借140亿销售额第一次被收录入《2018中国连锁百强》。以盒马鲜生为代表的“新型零售”模式扩大实体店覆盖范围，分流了大型超市客流，颠覆了传统商超门店的竞争格局。盒马鲜生新零售模式是移动互联网时代的产物，顺应市场发展潮流的产物。

消费者在变。作为主力消费人群，80后90后的消费占比已经占到消费量的50%且消费力强劲。消费特性转为向品质、多元和丰富的方向，不再满足基础的产品功能供给，而更加在意产品和体验的附加值。

消费场景在变。购物消费的地点从单一的一站式购物能向配备购物、娱乐、休闲、餐饮、社交场景空间的休闲购物体验转变。在基本的日常采购中，以新型零售业态和到家服务形成的24小时交付或30分钟交付的模式，对消费者的消费心理和消费行为产生重大影响，进一步推进消费零售“近场化”。满足日常生活需求后，市场消费者更加追求品质化、个性化、多元化的产品服务，从而形成多个新的消费场景。

货物品类在发生变化。传统商超门店在不能满足多种客户需求的情况下，受各收入阶层的消费习惯影响，消费呈现差异化和品质化发展。部分商超门店通过开设“精品超市”服务高收入阶层人群，提高销售额。

基于以上消费环境变化的分析，新零售模式要想运营成功必须适应新零售消费环境，增强线上线下的运营服务能力。

首先，线上流量超级导入口以淘宝、京东、百度、腾讯为代表，实现了大量线上浏览量转向商品的购买下单。如盒马鲜生，消费者可以在淘宝网站以及淘宝APP直接下单购买，通过物流快速到家。

其次，新餐饮结合大牌、老牌产品综合布局。盒马鲜生不仅自营海鲜工坊，同时还与200多个知名餐饮品牌合作，以档口取代大店，实现餐饮零售新业态的改造。不仅出售成品，通过与联营商的“门店进货”中央厨房，提供线上半成品等销售渠道，实现线上线下的融合，线上订单比重已达到70%。

第三，与合作伙伴共同建设供应链。盒马鲜生通过阿里大数据，找到适合用户的产品，再通过天猫直采团队，配合菜鸟物流网络，对经营产品进行国内统采和本地生鲜产品的选择、采购、销售和运输。通过从品牌营销和自营产品的两条路径，树立较好的消费者口碑。

三、私域流量打造

1、经营客户关系

自工业化大发展以来，从我国物资短缺的计划经济时代发展到现在的全面奔小康社会，供过于求的市场现状对商超经营者的经营理念思维产生冲击。经营原则不仅是只要把产品品质做好、把交易流程做好生意就能提升。在物资丰富的时代，更需要在经营思维理念方面进行结构性的转变，必须把商业的经营理念进化升级到经营客户关系上来，商超经营者必须革新自己的思想，以经营客户关系为原则实现经营能力的重塑。

在确保产品品质、交易服务品质的同时，建立一种新型的客户服务价值，为客户创造出新的价值服务。围绕客户需求创造一系列服务于客户的组织能力，把原组织基础价值创造部分和新价值创造服务部分相结合形成一种协同能力提供给客户。

新型客户服务落地的难点不在于价值的创造端，而在于价值的传递端。如何与客户进行互动沟通，让客户明确感知新创造的价值才是最考验经营者的关键节点。因此真正有力量有生命力的数字化增长在于店、人、客一体化，扩展延伸交易的时间、空间，从交易到服务，形成一套新型客户服务运营体系。

2、店、人、客一体化

各商超门店数字化经营初期可从淘宝、腾讯的公域流量中引流出属于自己的私域流量，但并不是简单的过去互联网提出的拉新、留存、转化、复购这样的简单粗暴的互联网用户逻辑，而是更高维度的关系维护。

商超门店私域流量运营的关键在于从交易到关系维护，企业私域流量运营管理人员首先作用的不是最终消费者，而是门店，是以服务门店的人为核心，靠门店里人的努力完成私域流量的运营。用户在哪里，服务就在哪里。顾客活跃接触最多的地方是门店的店员或服务员。通过门店的人员将企业创造的价值传递给客户，从而取得客户认同。

例如孩子王门店设置有育儿顾问岗位，这个岗位就是企业服务与客户关系连接的纽带，每一个育儿顾问持续连接并服务上百个顾客，成为顾客专属的服务管家。与客户建立黏性度高的服务关系，育儿顾问就能持续不断的为门店、为自己、为客户创造服务价值。

孩子王后台建立了一套标准的科学育儿知识平台，连接着全国育儿专家，同时建立线上商品平台。通过育儿顾问岗位人员传递，全方位为客户提供服务和商品，给客户提供一体化服务，形成了店、知识库、育儿顾问、顾客一体化的利益连接，形成服务标准，锁住利益，靠数字化的连接，形成一套成熟的输出系统而获得成功。

顾问数字化、育儿知识数字化、员工数字化、绩效管理数字化，管理在线化、商品在线化，形成了全新的数字化系统连接，通过店、人、客一体化的系统和机制，形成了数字化的经营能力。

四、重构打造新零售模式

1、数字化链接

随着大数据的运用，更多的消费者和更多行为被数字标记并分析，消费者行为和消费者特性被精确分为多个群体，新零售企业对各个细分客户群体市场进行精准地服务。

新零售商与客户的接触更加多元化，线下的产品服务品类更加多元化。线上的各种触点都将成为新型零售商接触顾客最有效的途径，新型零售商将有望通过多业态、多商品、多品类布局，形成客户接触点网络，获取各种不同需求的顾客而实现增长。

新零售更加精准化，通过大数据的分析与应用，技术的提升零售商的商铺和服务规划将更加精准，根据消费者分群形成的多点多面多业态，零售商更加精准服务客户群体。

新零售更加高效，新零售商与品牌商、制作商的交互程度高，整体供应链运作效率将提高，实现高效的消费者回应。消费者的需求得到及时满足，形成口碑和媒体评价，进而进一步促进销售，完成正向的循环。

2、人、货、场融合

新型零售商利用供应链优势向线下连锁零售企业开放供应链、配送和更加紧密的到家服务，将传统零售商的人、厂商的货和线上销售平台的场融合在一起，对门店进行数字化改造，为顾客提供数字化全流程的购物体验。新零售商与各供应商的合作更加一体化，信息共享，以消费者为中心，互补分工，融合合作，持续迭代更新服务消费者的能力。

互补化分工，基于线上线下的各自特性和差异化的优势，针对不同客户消费群体提供针对性的服务，提供不同的产品满足消费者需求。

融合化运营，线上线下渠道在差异化互补分工的基础上，为消费者提供全生命周期的融合化运营，人、货、场无缝连接，以消费者为中心。

消费场景化，根据消费人群需求和生活方式，探索符合消费习惯与需求的触点，搭建消费者场景，融合到现有的场景中，刺激消费的增长。

维持和增长用户的时间份额。在获取新客户的同时，维持老客户的时间份额，最大化时间份额来维持和增长用户商业价值。

3、重构面向新未来

在新零售环境下，传统商超门店需对存量的门店进行重构，形成新的适应顾客需求的场景。另外，通过业态的组合重构，适应分散性的消费趋势。

存量门店进行资产重构，基于门店周边顾客需求的变化，对提供的产品品类、服务内容进行必要的调整删减，重新核定自营区域和招租区域的最佳组合比例以达到最佳经济模型。外租区域的业态将以较大的变化调整，以适应顾客需求。

增量部分进行业态重构，注重健康、教育、轻餐饮、快时尚等体验型业态，提供多种组合业态服务，形成覆盖传统客户和新客户的流量获取网络。

品類的重构，线下企业需不断找到顾客全新的品类需求，整合到传统门店。商品的重构，一方面及时放弃传统品类以实现最大化的坪效，一方面也要对商品进行调整，根据客户需求调整高价格产品占比。

参考文献：

1）著作类：

[1]刘旷. 新零售实战：商业模式+技术驱动+应用案例 [M].北京：清华大学出版社，2019：20、25、28、115.

[2]新华三大学. 数字化转型之路 [M].北京：机械工业出版社，2019：58-62.

2）网站类：

[3]叶海龙.怎么打造私域流量 [EB/OL].https：//www.dunsh.cn/wechat-marketing/7104.html 2019年07月18日

[4]王先庆 华南商业智库.  重构零售认知，新零售模式的运营之道[EB/OL].https：//www.baidu.com/link  2018年3月17日