事业单位绩效考核问题及对策研究

杨海燕

摘 要：绩效管理最直接、可量化的方法之一就是绩效考核，制定一套行之有效的绩效考核办法可以增强员工的工作积极性，改善管理工作以及提高工作效率，进而规范单位管理，促使单位向精细化管理发展。基于此，本文主要对事业单位绩效考核中存在的问题及对策进行研究。

关键词：事业单位;精细化管理;绩效考核

一、绩效考核的含义和积极意义

绩效考核（performance examine）是绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效管理是一个闭环管理环节，绩效考核是关键环节、核心环节。通过绩效考核，将员工的聘用、职务晋升、职业发展以及劳动报酬相结合，使单位激励机制得到充分发挥，更利于单位的健康发展，也有利于员工不断自我激励。

二、绩效考核中存在的问题

1.考核目的不明确

绩效考核的根本目的不是处罚或为难员工，而是通过不断提升员工工作业绩从而提升单位总体绩效。部分人员认为绩效考核只是为了在月底、季末或年末的时候对员工的德能勤绩进行笼统评价，作为奖金或绩效工资发放的唯一凭据。这种看法非常片面地把绩效考核局限在了奖优惩劣方面，并没有真正理解到绩效考核的意义。

2.考核内容不全面，设置不合理

目前，事业单位非常重视绩效考核，但由于绩效考核模式过多，考核的指标设计过于复杂，很多影响可持续发展能力的指标在考核指标中无法体现出来，也没有根据需求变化来调整考核指标体系，难以保持指标的优化和完善。

首先是考核指标的设计不合理，例如涵盖面不全、针对性不强等，没有考虑到部门职责和岗位职责的契合程度。即使工作性质类似的部门设定特定的统一的考核指标外，还需根据部门职责的划分设定单独的指向性考核指标，否则根本体现不出来部门之间存在的差异。

其次，考核办法设置不合理，对员工的个体自身差异没有区分开，对于同工种的员工同一考核标准，忽视了对同工种不同岗位的标准细化。绩效考核的权重设计应该对部门和员工的对待有所区别的，对于事业单位来说目前还是比较生硬，没有区别对待。

3.缺乏过程沟通机制

由于缺乏适当的过程沟通机制，部分员工对所处部门的绩效考核指標还缺乏认知，对于单位的整体目标就更加模糊不清了，致使员工对绩效考核的过程不重视，直接影响了绩效结果的真实性和公平性，并且对考核结果的实施和运用存有疑虑，大多数员工认为绩效考核结果就是调整薪酬和晋升决策的依据，因此对绩效考核报有消极和排斥的态度，不太容易接受，加大了绩效考核实施难度。

4.考核反馈不及时或没有反馈

绩效反馈是被很多单位忽视的一个环节，绩效反馈做得不好或者缺失，将会使绩效考核的成果大打折扣。在绩效考核结束后忽视了反馈环节，缺乏与员工的有效沟通渠道，考核结果不能及时反馈给被考核者，不能对考核结果进行客观的全面的分析，使得部门在制定下一期的考核指标时缺乏可靠的依据，并且在目前的绩效评价实践中，往往不太习惯与员工讨论绩效的不足，担心提出不足后，员工会进行自我辩护。其实这些都是不足为患的，实际上，员工考核结果得到经常的评价反馈，员工会认为管理人员熟悉他们的工作成效，会根据反馈及时调整工作方向及不足，使得员工对考核有认同感，会主动积极参与考核。

三、相关对策

绩效管理是一个对总体工作把控的过程，而绩效考核是绩效管理的核心，它为绩效管理的运行和实施提供前提和管理依据。各级人员都需对考核的目的达成一致认识，考核的目的是为了提升管理水平，体现对员工的公平评价，促进单位精细化管理，让绩效考核实实在在地成为绩效管理工作的核心。

1.建立绩效考核计划

第一，总体目标的确定：制定单位现阶段基于发展战略的总体目标任务，需要每个部门的积极参与进来，共同协定。第二，年度目标的分解：通过《部门年度目标责任书》的签订，把任务分解落实到各个部门，此外由各部门协作共同完成的目标任务，需要通过考核权重的调节来平衡每个部门的职责权重。第三，员工考核指标的确定：单位负责人需要分解所属员工的工作任务，并签订《个人绩效计划》，计划应包括工作任务名称、任务描述，完成的要求进度及质量等，作为落实绩效考核的依据，装入个人绩效考核档案。第四，启动绩效考核：依据签订的各级责任书，正式启动考核程序。第五，绩效考核结果评价：每季度末各部门依据季度指标进行自评。第六，绩效考核结果反馈：通过双向沟通，及时发现问题改进计划并解决问题，明确下一步工作方向和目标。第七，考核结果的应用：根据每季度考核成绩，汇总最终考核成绩，提交绩效管理部门按单位相关的绩效考核管理制度执行。

值得注意的是，对初步建立的计划目标还需考虑是否符合以下要求：第一，必须对考核标准进行具体、明确的定义，并将这些标准进行全员的沟通，确保绩效考核主体与对象都能了解标准的含义，避免产生歧义。第二，无论何种考核方法，最重要的一个基础就是让考核指标尽量量化，量化的指标可以让后期的评估可操作增强，促进绩效考核更趋于公正、合理。第三，确保考核指标周期可实现性，确保目标任务是能够在预期的时间完成的，避免因未达到预期带来的员工工作热情和积极性的降低。第四，确立考核指标是一项严谨的工作，指标内容应与考核对象的工作内容息息相关，切实做好绩效考核指标建立方向的把控。

2.进行岗位分析，建立合理的设置考核指标体系

首先，考核制度的设计要让全员都参与到指标的制定中来。由起草部门起草草案后，将草案公布讨论，对于重点部门和个人，还需要个别征求意见，将收集到的意见整理修改，有道理的采纳，有偏差的就说服，这样充分尊重大家意见，发挥人员主观能动性，制定的指标不仅合理且不会出现不清楚自身指标的真空，员工也将受到鼓舞，努力去达成甚至超过指标要求，在实施过程中也会减少阻力。

有效的考核指标是根据工作而来，在订立指标时首先要对照被考核员工的岗位说明书提炼考核指标，这样所订立的指标易于明确了解而且可衡量。在选择指标过程中，尽量制定定量指标;确实无法定量的，如能力、态度指标等，尽可能使用明确描述性的定性指标，定性指标是可以通过有效的途径来验证其可行度的。指标的指向性越强、越明确，员工就能更全面清晰地了解工作，部门管理人员也能够从多方面来评价员工，考核的结果才能让员工更信服。各部门职能不同，考核指标设计侧重点也应有所区分。通过对各个部门工作职能分析以及部门负责人的访谈，照章对各个部门制定出符合部门特征的考核指标及其比重，在建立考核指标时，还应斟酌区别不同层级员工考核的指标。如普通员工考核指标应有：工作态度与姿态、业务能力与履职情况、工作完成情况及成效等，而部门负责人员工考核指标除上述指標外还应有，例如：部门目标的实现率、推动制度的执行、下属监管、部门计划、团队协作等等，总之，根据岗位的不同，制定专属的考核指标，且要遵循定量为主、定性为辅、可操作性强以及个体差异性原则。

四、完善考核反馈

1.及时反馈

目前，事业单位绩效管理中还存在主观性，在一定程度上影响了考核的质量，绩效反馈很好地解决这一问题。它赋予被考核者一定的权利，变被动为主动，降低因考核不公正带来的负面影响，群策群力，是考核者和被考核者之间有效沟通渠道，对绩效管理的精细化起到积极的作用。因此，绩效管理应建立科学有效的考核制度，依托制度对各部门、员工做出公正客观的评价，同时在绩效考核结果出来后，要进行及时的反馈，确保使得考核结果能够得到有效的利用。

2.建立考核申诉制度

目前，在许多单位绩效管理中还存在各种各样的问题，造成这类情况的最主要原因还是单位内部制度是否合理与完善，管理层没有对考核申诉制度引起重视，而员工也对申诉制度没有概念。所以，必须着力增强对绩效管理活动的培训。若员工对其所在部门提出的个人绩效考核情况有异议，应及时与所在部门绩效管理工作小组沟通解决，也可向绩效管理部门提出申诉。绩效管理部门必须在规定的工作日内对申诉进行审核处理，并由相关部门负责将申诉记录等工作材料进行备案。

3.有效运用绩效考核结果

有效的绩效考核必须与激励机制有机结合。各部门的绩效考核不仅应同该部门员工奖励性绩效比例挂钩，还应与本部门负责人的“工作业绩”考核挂钩，还将作为下一年度评先评优工作中单位分配各部门先进和优秀比例的依据，与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系起来。只有结合激励手段，促进单位与员工利益相融合，才能最终达到双方长期利益的共赢。

五、结语

尽管绩效考核实际应用中还存在不尽如人意的地方，但是绩效考核是单位对员工的德、能、勤、绩做出最直观的判断方式，通过逐步完善、提炼，终究会找到一套符合单位实际需求的考核办法。

参考文献

1.谢其虹.绩效目标的制定与分解.科教文汇（中旬刊），2011（09）.

2.田金华.事业单位全面绩效管理实施探讨.中国电力教育，2010（09）.

3.周伟.绩效考核管理系统的分析与设计.云南大学，2013.

4.付亚和，徐玉林，宋洪峰.绩效管理（第三版）.复旦大学出版社，2014.

5.贺清君.绩效考核与薪酬激励整体解决方案.中国法制出版社， 2015.

（责任编辑：王文龙）