提升企业核心竞争力的战略措施

李角奇

[摘  要]培育和提升企业核心竞争力是企业必须研究和解决的重要课题，对企业生存与发展具有决定性意义。基于对国内外有关研究成果的观察研究，阐释企业核心竞争力的内涵与特征，分析企业核心竞争力的构成要素和内在关系，提出提升我国企业核心竞争力的战略措施。

[关键词]核心竞争力;构成要素;战略措施

[中图分类号]F27  [文献标识码]A  [文章编号]1672-2426（2020）07-0052-05

1990年普拉哈拉德与哈默在《哈佛商业评论》上发表《The Core Competence of Corporation》一文，首次提出企业核心竞争力（Core Competence）的概念。这引起了国内外学者的热烈讨论，使企业竞争力研究再度升温。然而，什么是企业核心竞争力？如何培育和提升企业核心竞争力？这在理论上并没有形成规范化的定义、统一的构成要素分析框架和普适性的战略措施等，实践中难免存在一定的困惑和误区。刘冀生教授认为，我国有相当一部分企业不具备核心竞争力，企业在核心竞争力培育方面，还存在十个方面的误區。[1]1当然，随着时间的推移，这种情况会不断好转，但在短期内不会根本改观。因此，如何认识和分析、培育和提升企业核心竞争力，仍是我国理论界与实践部门亟待研究和解决的重要课题。这是我国企业提高竞争地位、持续获得竞争优势和提高经济效益的根本要求，是我国经济持续发展、高质量发展的重要保证。

一、企业核心竞争力的内涵与特征

20世纪80年代，在第三次产业革命深入推进、经济全球化加速发展、市场竞争日趋激烈的时代背景下，国际上对如何提高企业竞争力进行了大量研究。在所观察到的研究成果中，极具影响力的一个重要成果是迈克尔·波特提出的行业五种竞争力模型和三种基本竞争战略。他强调企业核心能力应该放在产业定位上，要随着外部环境变化采取相应的战略措施。[2]1-2这种理论，被深深地植入到企业战略管理理论框架中，成为企业竞争力和竞争优势培育的重要指导理论。

然而，企业竞争力的形成并不是某种产业定位和某种竞争战略运用的必然结果。同样的产业定位和竞争战略，常有不同的结果。这取决于企业内在的素质与能力，以及外在的支撑保障条件。就企业内在的素质与能力而言，普拉哈拉德与哈默（Prahalad C，K.and Hamel G.）通过比较研究美国GE和日本NEC公司十年的发展历程，提出了企业核心竞争力的独特概念。他们认为NEC公司之所以获得长期竞争优势，其关键在于该公司培养了核心竞争能力，即组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。[3]这是对企业核心竞争力最原始的定义。他们进一步提出企业核心竞争力是企业组织资本和社会资本，前者是指企业内部各种资源的整合，后者是指企业内部资源与外部资源的整合。拓展性、贡献价值、难模仿性是检验企业核心竞争力的标准。[3]这是基于对大型多样化经营的技术密集型企业竞争优势和核心竞争力研究而提出的企业核心竞争力概念，对其他类型企业竞争力研究具有借鉴意义，但还缺乏普适性。

1992年伦纳德·巴顿（Dorothy Leonard-Barton）提出了核心能力（Core Capabilities）与核心刚性（Core Rigidities）的概念。她认为企业核心能力是使企业独具特色并可以为企业带来竞争优势的知识体系。核心能力容易形成核心刚性，即习惯于固守自身的习惯和优势。这在某种意义上意味着抵制变化，在新产品开发管理中，核心能力与核心刚性相悖。[4]这里给出了企业核心能力的内涵，同时也指出了企业核心能力具有双面性，即容易形成核心刚性，可能阻碍企业创新发展。

1999年我国学者吴建南、李怀祖对企业核心竞争力概念的提出和演化进行了理论溯源，认为企业竞争能力的概念可以追溯到亚当·斯密的劳动分工论，即斯密在《国富论》中提出了劳动分工论，指出了企业专门从事某一行业、某一产品生产或销售，会在此方面形成比别人更强的能力。他们还发现，1817年大卫·李嘉图在其《政治经济学和赋税原理》一书中也注意到某些组织拥有特定的资产、技巧和能力，对分工效率影响很大。1957年社会学家赛斯内克首次用独特竞争能力来表示竞争者之间在某些方面谁做得更好。20世纪80年代黑特和爱尔兰德研究了公司独特竞争能力与战略、产业和绩效之间的关系，埃温和米克尔斯卡研究了企业拥有的核心技巧与能够带来效益的产品与服务开发的关系，他们都认为核心技巧是组织的关键能力，是执行组织战略及其成功的关键。1990年，普拉哈拉德与哈默继承了先哲思想，集成发展有关成果，看到并提出了企业核心竞争力的独特概念，这是对企业竞争力认识的进一步深化，是对时代要求的积极响应。[5]

基于理论溯源研究，吴建南、李怀祖把企业核心竞争力通俗地定义为“能够实现最大程度范围经济的‘过人之处”，认为企业竞争能力的形成，依赖于企业所拥有的诸多能力，包括市场界面能力、基础设施能力、技术能力以及技巧与技术等方面的整合能力，这些能力是特定企业个性化发展过程的产物，充斥于公司内部诸多部门，体现了意会知识的积累，是企业的无形资产，会在不断应用和分享中得到改进和精炼，竞争对手无法完全模仿和交易，但这些能力并不都居于中心地位，作为特殊的无形资本，具有拓展性能力，即能为公司提供给公司进入多个市场的潜在途径、降低多个产品的成本的能力才是核心。[5]

综上所述，企业核心竞争力是企业在长期实践中主动培育形成的、能使企业独具特色、支撑企业在变化的竞争环境中长期保持竞争优势或使企业达到行业一流的知识体系。这种知识体系是支撑企业形成技术创新与技术领先能力或成本控制与成本领先能力或集中经营能力等，从而给企业带来持久的竞争优势和盈利能力的无形资本。其主要特征包括：一是价值性。即能为企业在产品成本、价格、质量、品种等方面带来比竞争对手更大的市场吸引力，使企业在满足顾客需要的同时，获得行业一流的盈利水平。二是独特性，或者说是难以替代与模仿性。即具有较高较难的学习门槛，难以被替代与模仿。独特的竞争力是能为企业带来持续的竞争优势和经济利益的关键，通常是基于独立研究或者是引进消化吸收研究并集成创新发展而形成的知识体系，包括专利、专有技术和秘密以及根植于企业管理团队和各级员工内心的价值观与行为习惯等。三是整合与延展性。即能使企业将分散的资源整合、协调运用，并转化为各种能力，能为企业开发新产品、新市场提供有力支撑，使企业产品与服务不断升级换代，满足变化的市场需求，保持长久的竞争力。四是动态性与适应性。即随内外环境的变化，不断调整改进创新，使企业不断适应环境变化要求。固化、僵化的知识体系，会阻碍企业发展，使企业丧失竞争优势，甚至让企业陷入难以生存的境地。

二、企业核心竞争力的构成要素与内在联系

（一）企业核心竞争力的构成要素

根据对企业核心竞争力概念与特征的理解，企业核心竞争力应由多个层面、相互联系的多种要素复合而成。归纳起来，主要包括以下三个层面的构成要素。

1.深层要素，或者称为隐性要素。主要包括企业核心价值观和反映企业价值观的经营理念。它们决定着企业使命与愿景、价值标准、制度规范、行为习惯、战略选择和企业形象等。这是决定企业核心竞争力形成与改进的核心要素，是企业竞争发展的软实力。

2.表层要素，或者称为显性要素。主要包括企业拥有的知识和技能、硬件和软件。前者是反映企业员工技术素质的要素，包括企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学知识、产业独有知识、企业独有知识的理解程度，它们决定着企业研究与开发能力。后者是企业的物理系统，包括研发、生产和管理工作所使用的工具装备、各种软件和信息系统，其先进性，尤其是短期内难以复制获得的软件和信息系统的先进性，决定着企业生产技术水平和能力。但无论如何，物理系统是非能动性的，被人操作才能发挥效率。所以，员工的技术素质尤为重要。

3.中间层要素，或者称为半显性要素。主要包括企业管理组织、管理制度、管理者特质与能力等显性或隐性要素，它们是企业核心价值观的执行环节，决定着企业价值观的落实、资源配置、员工技术素质改进及企业物理系统的形成与运作等，进而决定着企业核心竞争力的持续培育和提升。

（二）企业核心竞争力构成要素的内在联系

上述三个层面的因素相互联系、相互支撑，缺一不可。

1.深层要素中的核心价值观是影响企业经营理念和表层要素的关键因素，居于核心竞争力构成要素的中心地位。而企业核心价值观的形成，与拥有企业控制权的高层管理者的价值观密切相关，甚至具有决定性关系。当然，任何个人的价值观，都不能完全变成企业组织的核心价值观。受组织制度、法律、道德、市场竞争等诸多因素的影响，个人价值观需要根据组织发展要求做出必要的调整和改进。

2.企业员工的技术素质和物理系统等表层因素，影响着企业核心价值观和经营理念的形成、运用和执行，也影响着企业组织与管理的设计、运行与变革。这要求企业核心价值观与经营理念的确立和执行、企业组织与管理制度的运用和变革，都必须考虑企业员工素质和物理系统这两个因素的现状及其改进的可能性。否则，所确立的核心价值观与经营理念，就会变成入册上墙的口号，所设立的组织与管理制度也会失去应有的效率和作用。

3.企业组织与管理要素会影响企业核心价值观、经营理念、员工技术素质和物理系统的形成、运用与改进。企业组织、管理制度、管理者水平尤为重要。企业必须根据行业、企业特点和发展要求，不断改进其组织与管理制度的设计，包括企业制度、法人治理结构、经营管理组织与管理制度等，切实提高企业管理制度效率。同时，要完善企业管理者的选聘任用、考核晋升、激励约束等机制，充分发挥企业管理者的专业水平与能力。可以说，没有特定的组织与管理制度，没有高水平、专业化的企业管理者队伍，就没有内外资源的整合，没有诸多要素的运用，也就没有持久的核心竞争力和竞争优势。

三、提升企业核心竞争力的战略措施

企业核心竞争力的形成，是一个持续的主动培育、不断改进的动态过程，需要根据核心竞争力的构成要素和特征，按照统筹安排、立足长远、突出重点、持续构建与改进等原则，制定和执行有效的战略措施。

（一）树立符合时代发展要求、反映企业特质、能够凝聚人心、积极向上的核心价值观和经营理念

首先，企业所树立的核心价值观和经营理念，应该体现责任（对股东、债权人、员工、供应商、用户、社区等负责）、创新、远见、诚信、以人为本等思想。目前，有些企业依然固守股东至上、用户是上帝等理念，忽视债权人、供应商、员工和社区等相关者的利益要求，导致这些企业失去债权人、供应商、员工和社区的信任，甚至陷入债务危机，或者陷入人员外流、原材料被断供、社区不友好等困境，使企业难以持续发展。其次，按照独树一帜、凝心聚气、积极向上的原则，根据企业的实际情况，企业所确定的核心价值观和经营理念，应该体现国际化、适应环境变化、行业领先、公开透明、关注员工全面发展等先进理念。这对企业员工和企业外部相关者将有很大的影响力和感召力。但是，这些价值观和经营思想，不能停留在口号宣传、入册上墙等形式上，必须体现在企业使命、目标定位、制度规范、管理标准、服务质量、员工行为习惯和企业形象等方面。也就是，要以企业价值观和经营思想为核心，形成优秀的企业文化，打造企业文化软实力。这是持续培育和提升企业核心竞争力的关键。纵观国内外行业领先、核心竞争力强、竞争优势长久不衰的企业，无不具有这种优秀的文化软实力。

（二）合理选择和运用企业竞争战略，提升企业竞争优势

企业核心竞争力的形成，不是一朝一夕的事情，也不是自然而然形成的，需要在企业战略管理框架中，把企业核心竞争力的培育和提升，与竞争战略的选择有机地结合起来，在合理确定企业使命与愿景、核心价值观与经营理念、产业定位与市场定位等重大战略问题的前提下，理性地选择和有效地执行企业基本竞争战略。迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略，利弊与适用条件各异，企业需要根据产业特性、企业特点、竞争结构等内外条件合理选择和运用。如大型知识和技术密集型企业，面对差异化、个性化、变化性大的市場需求和市场竞争，一般采取差异化竞争战略，需要以技术创新为引领和支撑，不断积累和改进企业独有的知识，提升企业技术创新与技术领先能力。大型劳动密集型企业，或是大型知识和技术密集型企业，面对差异化小、个性化不强、变化不大的市场需求和市场竞争，可以采取成本领先竞争战略，需要企业以成本控制为核心，不断积累和改进有关的知识体系，提高企业成本控制与成本领先能力。但是，这样的市场需求越来越少，大多数企业不适合采取这种战略。为数众多的中小企业，不能也无法与大企业抗衡，理性的选择应是采取集中经营竞争战略。要么在某些特定领域成为某些大企业的供应商或服务商，要么在大企业不愿、不能进入的领域，拾遗补缺，专门经营某种或某些特定的最终产品与服务。这些特定的领域，市场需求相对固定有限，竞争比较激烈，需要企业在技术、质量、成本价格、信誉等方面，不断积累和改进独特的知识体系，形成独树一帜的“小而精、小而专”的集中经营能力和竞争优势。总之，无论采取哪种战略，都要以创新、改进、整合、协调运用相关知识体系为主要内容，以持续提高竞争优势为目标，要防止浮躁、功利、急于求成等思想和做法。否则，任何竞争战略都会流于形式，难以形成企业持久的核心竞争力和竞争优势。

（三）建立和完善企业知识管理系统，促进企业技术创新与管理创新

逐渐形成的分散的技术、技能、经验等知识积累，需要通过制度化、常规性、系统性、科学性的管理工作，进行不断地总结与评价。对所识别出的能为企业带来竞争优势和经济效益的独有知识，要积极整合、有效运用、集成发展。基于这些知识积累，要推动企业技术创新和管理创新，不断形成难以复制模仿的技术能力和管理能力。同时，要做好知识产权保护工作，防止知识产权受到侵害而失去竞争优势。要加强品牌管理，重视品牌维护。在商品极大丰富、高度趋同的今天，品牌作为一个区别于其他企业产品的重要标志，代表着企业文化、价值和特色，影响甚至决定消费者的价值判断、购买选择和购买忠诚度。品牌的建立，需要多方面的长期努力，但品牌的毁灭，有时却是朝夕之间的事。对此，首先要从源头上严格管理，坚持品牌质量与诚信为本，对用户高度负责。其次要准确判断、快速反应、积极应对可能或者已经发生的品牌危机事件，消除品牌危机的负面影响，维护和提升品牌形象。

（四）加强人力资源开发与管理，为提升企业核心竞争力提供人力支撑

具备创新能力的人才是组织中最基本、最核心的财富，是企业构建核心竞争力的必要条件。优秀的人才，始终是稀缺的生产要素，是引领企业乃至行业创新发展的决定性因素。企业在人力资源开发与管理工作中，要基于自身的战略定位、发展要求、人才供给和人才竞争等内外条件，积极做好人员招聘、使用、培训、考评和激励等管理工作，为提升企业核心竞争力提供必要的人力支撑。要敢于打破常规，不拘一格广纳人才、使用人才。要以全员技术素质提升为目标，制定针对性强、形式多样的长期培训规划，提升企业员工技术素质。按照效率优先、兼顾公平的原则，改进企业考评、晋升与分配制度，形成长效激励机制，以激励人心、凝聚人气。

（五）深化企业产权制度与企业管理体制改革，提高企业管理效率

首先，要积极推进企业公司制度改革，确立公司法人地位，完善母子公司体系，为法人企业自主经营、独立发展提供制度基础。对于跨国、跨地区、跨行业经营的大型母子公司集团，要改进母子公司关系，基于股权投资，提高控股母公司的战略控制能力和资本运作能力，发挥母公司与子公司各自的积极性和创造性。其次，要改进公司股权结构，积极引入具有投资能力和经营管控能力的战略投资者，防止投机性股东取得公司控股权。再次，要完善法人治理结构，提高公司治理效率。切实解决股东会、董事会、监事会和经理层的职责不清、公司治理机构的人员配置不合理、公司治理效率不高等重大问题。对于国有独资与控股公司，要把加强党的领导和完善公司治理统一起来，坚持和完善双向进入、交叉任职的领导体制，处理好党委（党组）和董事会、监事会、经理层等其他治理主体的关系，依法界定各治理主体的法定地位和权责，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制，确保在有效发挥党组织对国企改革与发展的领导作用和保障监督作用的同时，提高董事会、监事会和经理层的独立性与有效性。最后，要加快推进企业信息化建设，改进管理手段和管理技术，这是现代企业提高其管理水平、增强其核心竞争力所必需的基本条件。

上述五项措施，是针对企业内部素质和能力的提升而言的。除此之外，在我国转型阶段，培育和提升企业核心竞争力，还有赖于外部支撑条件的完善。主要包括：要深化体制机制改革，提高体制效率;要打造公平竞争的市场环境，完善优胜劣汰的竞争机制，让企业能够积极主动地去培育和提升核心竞争力;要构建多层次的人才培养体系，为企业培育和提升核心竞争力提供人才支撑;要完善宏观调整机制，合理使用财税支持政策，支持或引导企业按照市场变化要求不断改进、自我发展，减少对政策的依赖和寻租行为;要完善组织实施机制，让各项改革措施和政策有效落地，有效释放改革与政策红利。这一系列工作，需要各级政府和有关部门协同推进，切实为企业发展提供良好的环境。

打造核心竞争力是一项长期的、复杂的系统工程。企业必须做到概念清晰、思维缜密、措施得当。要自上而下，形成共识，发挥自己的长处，做好关键性工作。要适应环境变化，主动调整，动态管理，持续提升企业核心竞争力和竞争优势。各级政府要继续深化改革，加强市场环境建设，加强人才培养，改进宏观调控，为企业核心竞争力的培育和提升，提供良好的外部支撑条件。

参考文献：

[1]刘冀生.企业战略管理（第三版）[M].北京：清华大学出版社，2016.

[2][美]邁克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.

[3]Prahalad C.K.and Hamel G.The Core Competence of Corporation[J].Harvard Business Review，1990，68（516）：79-91.

[4]Dorothy Leonard-Barton.Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Management New Product Development[J].Strategic Management Journal，1992，（13）：111-125.

[5]吴建南，李怀祖.论企业核心竞争能力[J].经济理论与经济管理，1999，（1）：3-5.

责任编辑  魏亚男