国有企业全面预算管理的困境及对策探讨

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摘 要：随着经济发展进入新时代，企业在激烈的市场竞争环境中对经营管理的要求也不断提高，全面预算管理是国有企业管理的重要方法之一，同时也是很多国有企业管理层面临的一大难题，对企业经营管理水平的提升具有重要作用。基于此背景，本文以“国有企业全面预算”作为研究对像，对其全面预算管理问题展开研究。本文先阐述全面预算管理内容，然后结合现阶段国有企业实行全面预算管理中存在的问题与困境进行深入分析，最终从全员认识、数据质量、考核指标、科学编制等方面提出了全面预算管理的新思路及具体对策。本文对国有企业进一步加强全面预算管理提供了参考价值。

关键词：国有企业  全面预算管理  管理会计

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（b）--02

1 全面预算管理内容及概念

全面预算管理是指企业利用科学编制方法对未来一定期间实现企业战略目标为导向，以企业实际的财务成果为基础，通过经营活动和对应的财务结果进行全面预测和筹划，科学配置企业财务资源和非财务资源，指导经营活动的调整和改善，完成企业的战略目标，并在执行过程中监督，分析预算结果进行评价和反馈。全面预算管理主要内容包括：采购预算、生产预算、销售预算、费用预算、人力资源预算等业务预算;资金预算、预计资产负债表、预计利润表等财务预算;融资决策预算、投资决策预算等专门决策预算。

2 国有企业全面预算管理现状

现阶段在我国大部分国有企业预算编制，还停留在全面预算管理的形式上，没有结合实际情况科学编制预算。从上级部门的指标下达后，下级企业在预算编制时只考虑指标的完成情况，没有考虑自身实际，给预算与实际带来较大差距。例：路桥企业是国有企业集团的一家下属单位， 刚刚收到集团的主管部门2020年的预算方案及责任书。 从中可以看到集团要求存货及应收账款相关的预算指标同比上年需要下降10% ，而实际路桥企业是一个正在成长中的新企业，没有固定的老客户。新产品正在向市场推广没有被完全认可，在这种情况下新产品只能采用赊销方式，路桥企业回笼资金时间一般需要5个月，实际在这种情况下就造成应收账款指标比年初大幅增加。企业为了完成上级的指标，还是在编制预算时把指标按上级要求下降10%，造成预算与实际差距较大无法执行。

3 全面预算管理中存在的主要问题

3.1 高层管理人员对全面预算管理的重视不够

高层管理人员缺乏科学管理意识，对全面预算不理解、不重视、认为全面预算管理只是为了完成上级要求，没有指导意义的走过场。导致企业全面预算严重脱离实际，无法执行。失去了预算的意义，难以发挥预算管理的作用。问题根源就在于国有企业对预算的执行情况监督和考核机制，导致企业管理人员不重视全面预算管理，不考虑预算和企业发展战略密切相关的现实问题。

3.2 全面预算管理缺乏全面性

全面预算管理主要强调一个 “全” 字，主要包括：全公司全体人员参与、全业务部门参与、全过程管理等。现阶段国有企业的实际工作中企业员工都不太了解全面预算管理的全局性，再加上对相关知识培训又少，相关部门负责人对全面预算管理已经形成了错误观点;认为预算都是财务部门自己的事，做好财务预算就是做好全面预算;认为完成预算指标就是完成全面预算。正是由于这些错误的认识导致企业在编制预算时比较随意，缺乏全面性。

3.3 预算管理与财务核算难以达到有效地衔接

预算管理与财务核算是两个独立核算的部门，现阶段大部分国有企业不能做到两者相互完美配合，财务人员只对会计核算工作负责，而预算部门负责预算执行工作，两者无法有效配合。这种情况下全面预算工作分工不明确，不能积极配合，出现问题部门之间相互推诿，最终预算脱离了实际情况，导致实际与预算相互分离，没有达到相互衔接。

3.4 预算编制缺少科学性及准确性

现阶段国有企业预算编制的原则需要确定可行性的预算目标，大部分预算目标的确立，只考虑完成情况不考虑自身实际情况，缺乏科学性和准确性。在做预算时，增减百分比数据是通过领导过去的经验，而这些历史数据作为参考存在很大不确定性，推算出预算缺乏科学依据。并且没有对经济业务进行合理地预测，这也是不科学的。经济环境下市场情况的不断变化对企业的发展造成巨大影响。根据这些因素对预算的评估难度相对增加。不考虑与瞬息万变的经济形势相结合，简单粗略地确立了预算目标，使企业预算管理脱离了实际缺乏准确的衔接。

3.5 全面预算考核及制定預算指标不健全

全面预算考核是对完成预算执行指标进行评价和分析， 考核本身具有承上启下的作用，并且是整个预算管理中的重点。现阶段国有企业预算考核还存在一些不足。首先，企业在预算考核时没有设置独立的考核部门，使执行部门与考核部门同属一个部门，并没有独立分开。其次，没有一套科学合理的考核方法，考核指标时只考虑主要财务指标并不考虑非财务指标，使指标考核存在片面性。不全面的考核机制会导致只关注成本控制，而不是给企业创造价值。目前大部分企业自身考核内容不全面，导致预算管理力度不够，预算管理形同虚设。最后，考核的设定只重视预算指标是否完成，不重视企业自身实际情况，无法与战略目标和绩效管理相联系，同时也是困扰企业预算考核的又一个实际问题。

4 加强国有企业全面预算管理的对策

4.1 提升高层管理人员对全面预算管理的认识

重点提升高层管理人员将企业的预算管理与企业的战略目标高度相结合。根据企业战略目标制定五年发展计划，细化企业战略目标与每年的预算联系起来，实现决策者目标计划与年度预算相互结合，达到目的一致，制定企业预算目标后，选择科学合理的预算方法。设立监督部门和决策机构，纳入企业的组织构架中，确保预算管理工作开展的有序进行。让企业高层管理人员到国内外有优秀经验的企业进行考察学习，通过学习使高层管理人员提高对全面预算的认识。

4.2 建立全面预算管理组织架构

首先，要建立一个专门的预算管理部门，制定全面预算管理办法并加以执行监督，需要制定全面预算管理的职责权限、推进考核预算目标，单位要设置独立的预算管理部门，此预算部门对国有企业董事会负责，成员可以由：综合管理部门、业务运营部门、经营监管部门和财务部等负责人组成，财务部可以作为预算工作的牵头部门。此预算部门主要是对国有企业全面预算的考核工作负责，并且对整个预算管理要求制定预算目标监督执行情况，是预算管理中最高的考核部门。

其次， 预算管理部门组织架构中的预算管理体系可通过企业全体员工和高级管理层，通过提高全员思想意识，鼓励员工积极参与;相互协调配合，达到目标一致。预算执行机构应当职责权限明确，才能相互配合。

最后，通过组织预算管理会议使最高管理层、相关部门、企业每位员工之间相互配合，参与到编制预算工作中，同时也为提高对全面预算管理意识，使各部门之间行动一致。企业根据发展战略目标规划，合理的建立全面预算管理体系，可以最大发挥全面预算管理优势。

4.3 加强预算管理的事中控制

全面预算管理作为现代企业管理重要方法，在预算过程中出现问题及时解决，正是企业全面预算中的重要环节，预算控制方式多种多样。现阶段我国已进入大数据时代，国有企业也应与时俱进，通过各种系统配合使用，进行预算管理使其升级为系统化和信息化。可以通过SAP系统有效地对预算进行预警，并对系统预算过程实行管控，再结合使用OA办公管理系统来实现审批，如二个系统相关联后，通过分析预算数据，审批人和申请人都可以在系统中得到此项审批业务的数据，并且通过此系统判断是否正常。审批通过后，SAP可以自动生成会计凭证业务处理完成。如果是不合理的业务则不予审批付款，这种情况下通过先进的系统，达到预算管理事中控制的目的，大大提高工作效率。最终通过调整完善预算指标和预算管理的过程控制，体现事中控制，使预算管理体系发挥全面预算作用。

4.4 分析企业市场环境，选择科学预算编制方法

首先，企业要考虑所在行业环境和国家政策多方面因素。对各种经济环境进行调查分析;对内部财务经营、人力资源、组织架构进行研究分析。预算编制时遵循经济活动和企业自身特点，结合企业战略目标， 通过合理分析选择科学的全面预算编制方法。在做预算时许多相关数据是需要参考历史数据，深度分析历史数据的准确性，进行预算准备的综合分析，再根据不同要求选择多种不同的编制方法提高预算编制的效率。其次，在编制预算时不能直接复制同行业企业的预算编制方法，要选择适合企业自身特点的预算编制方法，如：营业收入预算，就可以采用增量预算法，根据企业实际历史数据的增长比例，参考企业近三年的數据，并结合企业近年发展目标分析确定。这种情况下做出的预算数据更真实、更容易通过考核。最后，企业根据发展目标经营计划，选择运用一种或多种预算编制方法，来提高预算编制的科学性和有效性。

4.5 提高考核力度及制定预算考核指标

通过考核来引导各经营部门统一行动，明确考核指标避免预算执行部门只考虑局部利益不考虑整体利益，甚至损害整体利益。通过考核全面预算管理办法、培训合格率是否达标、预算编制是否合理，并且结合各项指标进行综合分析，考核全面预算业绩考评体系。另外，除了预算考核财务指标外，还可以将主要非财务指标融入预算业绩考评体系中，使考核标准中财务指标和非财务指标相结合。考核时充分考虑预算编制真实性和准确性，考核预算调整相关指标、完善经济预算指标、分析预算报告等质量问题。提升以企业战略管理、全面预算管理和绩效考核， 密切监督综合考评体系，达到预算目标与战略目标相一致。

5 结语

综上所述，国有企业及时更新经营管理理念，在预算实施过程中不断优化方法克服困难，制定科学合理的管理制度和考核执行方法。更好地发挥全面预算在企业管理中的重要作用，为国有企业降本增效规避风险，实现战略目标保驾护航。

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