浅析核电项目FCD前投资控制策略

闵小军

摘要：核电项目建设周期长，投资大，受政策影响大。国内多个核电项目陷于漫长的前期筹备或等待核准或等待FCD许可阶段，沿海数个核电项目每年初将年底定为FCD目标，到年底再调整为下一年底FCD，历时五六年，项目未FCD，投资已达批准概算的1/3甚至更多，给投资主体带来了巨大的财务压力。做好核电项目FCD前投资控制不但是提升项目经济性的需要，更是央企降杠杆、严控两金、严控债务投资以及管理提升的需要。本文从工作实践出发，根据核电项目特点，提出FCD前投资控制思路，并建议按照有总有分、总分结合的原则进行策划，具体可分为：分费用类别控制、分时段控制以及总盘子控制，其多个角度综合并举，以做好FCD前的投资控制。

关键词：核电项目;FCD前投资控制;总包预付款

一、核电项目特点

核电项目的主要特点是投资大，建设周期长，管控严格，且公众关注度高，受政策影响大。以投资2台百万机组的核电项目为例，理想工期是前期准备2—5年，获得类似路条的行政许可后1年取得核准，项目核准后1—2年FCD，再经过4—5年的建安，顺利的话随即装料试运行等，再用半年多时间并网发电。2台百万机组的核电项目的建成价为340亿，FCD前完成投资约为60—70亿，其中管理费6亿，建安费10—15亿，设备费20—30亿。

二、FCD前的投资控制

关于FCD前的投资控制有两种观念：一种观念认为FCD前的投资无需控制，还可以做到以建促批。很多人认为项目花的钱都是国家的，花越多，给国家的压力越大，如果批得越晚，似乎是审批者越不尽责。另一种观念认为，FCD前的投资是不可控的，因为受政策影响太大了，项目上不上或什么时候上，自己都无法做主的，项目的命运都不可控，投资的多与少也是不可控的。

鉴于核电项目的特点，这两种观念都是可以理解的。但在整个国家都在进行管理提升的时候，核电行业有必要也完全有能力做好FCD前的投资控制。

《政府核准投资项目管理办法》第二十八条规定，核准前金融机构不得发放贷款。核电项目核准前使用的是母公司及相关出资人的资本金，核准后即使可以贷款，但如果不控制FCD前投资，资本金也需要随着投资的增加按相应比例认缴，这样就会给母公司带来更多的财务费用。国资委已多次要求央企降杠杆，要严控两金、严控债务投资。这就从根本上提出要求，必须控制FCD前投资。

核电项目做好FCD前的投资控制，必须先建立投控体系。目前很多大集团采用事业部制，集团总部制定投控目标，由各事业部或下游单位负责落实，通过类似于JYKJ的考核体系再进行闭环评价。在执行环节的各单位中，目前比较通行的做法是设置专门的投控部门，投控程序是公司政策类程序，投控部门负责制定投控体系，投控协调各部门具体实施。实践中，这种投控体系会将一个公司的投控责任变成投控部门的责任，无论是技术、工程或者设备、生产等均没有动力或者主动意愿去做好投控，只会增加投控部门的协调难度，即使加上考核，也只会有内部不协调的情况发生。而国内最好的管控措施仍然是自上而下，应该将投控目标按照专业或领域分解到各分管领导，投控部门只需要盯准这些领导，这些领导自然会要求其分管的各部门考虑该做哪些工作，做到什么程度，该提什么技术要求等，这样的投资控制才有可能落到实处。

三、FCD前投资控制策略

具体的各种控制方法，建议按照有总有分、总分结合的原则进行策划，具体来说，就是从分费用类别控制、分时段控制以及总盘子控制综合考虑。

（一）分费用类别控制

FCD前费用主要是专题等技术服务费、设备费、建安费、设计费、征地费、管理费、生产准备费等。要按照任务下达与管控分离原则进行投资控制，即投控部门计算并下达各类费用控制目标，各专业部门及相关分管领导负责管理与控制，并严格抓好合同支付关，做好投资统计分析。

关于专题等技术服务费，符合招标条件的，必须通过招标确定供方。专题具有时效性特点的，分阶段择机开展专题，尽量避免专题工作反复开展多次、多次支付费用的情况;专题成果不具有时效性的，能提前开展就提前开展;某些专题是后续专题输入的，需综合考虑。推荐引进专题总承包服务，即由类似于核岛设计院这样的单位承担所有专题的总承包服务，采用费用总包、责任总包方式，确保项目公司报批时能顺利通过，同时专题总承包商应配合项目公司进行取文，负责取文的公关、费用及各类事务性工作。

关于设备费与建安费，需结合国家法律法规规定，适时开展。《政府核准投资项目管理办法》第三十四条规定，未核准擅自开工建设的，需停止建设，并追究有关责任人法律责任。能源局的《核电项目申请与审查工作实施细则》（征求意见修改稿）第二十條规定项目核准前，不得开展工程场地平整、通路通水通电、海工施工、签订设备订货合同等任何工程建设实质性工作。当前情况下，项目核准前可开展设备或建安采购招标，待核准后，再签订合同。同时要利用核电项目当前供求关系特点，尽可能减少前期费用支出。

关于设计费，建议尽可能完善技术方案，即可以提前完成初步设计初稿及概算初稿，针对其中的疑惑或技术难点、投控重点等多方案比对研究，多召开专家讨论分析，要利用建安施工单位和设备厂商的实际经验。切实抓好初步设计，决不能拿已完成项目的图纸改个项目名称就用到新项目，将已完成项目的错误直接移植到新项目。必要时，要推行个别子项、系统乃至全厂的限额设计。

关于征地费，随着国民经济的发展和公民意识的提高，征地工作的难度与费用与日俱增。利用《核电厂址保护条例》及相关政策，多角度开展厂址保护，通过政企合作和企业间合作，实现租地或提前征地。

关于管理费，要严格控制项目公司FCD前人力资源安排，要严控FCD前对总承包商的管理费支出，除FCD前1年的总承包管理费要确保外，其余不确定年限的总承包管理费应限额控制或按工作内容核算。

（二）分时段控制

要将FCD前费用再细分为获得政策许可前的前期阶段、获得政策许可至核准前的核准前阶段、获得核准至FCD前的核准后阶段进行控制。按照有压（压前前期阶段费用）、有控（控核准前阶段费用）、有保（保核准后阶段费用）原则进行费用管理。

项目取得政策许可前，尽量不开展实体工作，除专题工作外，可安排费用适当開展初步设计的技术输入，方案经比对与研究，适当安排费用进行公众宣传，管理费要严控。

在取得政策许可后至项目核准前，确保专题与取文费用外，设计费投资可完成到初步设计审查程度，各类技术方案要经过专家评审并确定;公众宣传可全面铺开，相关费用支持予以配合;总承包商可进场，按照项目公司批准的人力资源曲线及年度工作进度安排开展工作，支付给总承包的管理费除开办费外要与实际工作相匹配。

项目核准后，按照标准的工程进度计划分解为年度工程计划开展设备采购、制造及前期工程的施工、总承包项下的建安采购等工作。年度投资计划与年度工程计划相匹配，并及时对计划开展情况进行分析，并反馈到投资计划。如出现较大的进度负偏差，需通过控制合同支付来控制投资进度。原则上还是要确保FCD前两年的工作与费用按照计划实施。

（三）总盘子控制思想

根据核电项目规律，结合项目总体投资，计算出FCD前各类费用，确定FCD前各类费用控制目标，工程费用据实发生，管理费用突破目标，采用总包预付款方式预借。

以核岛管理费为例，FCD前各方发生的管理性费用分别进入管理费及前期工作费。FCD前一般支付核岛总承包商的管理费为1.1—1.2亿，FCD前一年发生的管理费约为5 000万元，FCD前第2年发生的管理费约为3 000—4 000万。很多项目由于相信FCD时间会在未来2—3年内实现，会提前让核岛总承包商进场，同时约定按每月400万左右支付管理费，如FCD时间延误1年，将增加管理费近5 000万，延误两年就近1亿，对任何相关方都是负担。关于此类风险，应在相关协议中约定FCD前的管理费总盘子，正常情况下的支付方式，不正常情况下的处理机制，可约定通过以总包预付款的方式预支费用，支付核岛总承包商。要求核岛总承包商将此原则落实在主要分包商的分包合同中，确保主要分包商提前进场后的支持性费用有出处有落脚。同时要求在核岛总承包合同未签订前，需将分包方案、分包合同价格等报审。

随着核电项目市场化进程，核电项目的经济性将成为越来越值得关注的话题，未来将会有更科学、更理性的投资控制策略，使核电的发展更具生命力。