汽车维修企业如何做到合理化派工

慕韬志悦企业管理咨询（上海）有限公司 范良风

引导语：最近，张总监遇到新问题，客户车辆维修时间过长，答应客户交车时间无法兑现，导致客户抱怨强烈及不满，甚至有些客户现场情绪失控……

何为派工？派工就是调度员根据车间现有工作负荷和人员技能，以及客户反馈的维修项目进行综合考量，既要保证维修质量，又要在规定时间内完成的一种工作任务分派标准。目前汽车4S店派工人员主要由车间主任或技术经理负责，当进场台次较大时会单独设置调度员。当车间主任比较忙碌时，一般由服务顾问（简称SA）根据车间工作状态自行安排。因此，大家会发现，各经销商派工模式是根据本店实际情况而定，并没有一个规范和标准，这就会导致多种问题的发生，如延时交车严重、维修进度无法管控、突发事件频繁发生、现场管理混乱等等，而这些问题的根源之一就是缺少科学化、高效化、合理化的派工机制。

1 经销商场景描述

派工一直是该店比较头疼的问题之一，由于问题得不到有效的解决，导致一些衍生问题的产生，比如：为了降低延时交车导致客户抱怨，服务顾问会延长承诺交车时间，以车间工作负荷较大为由，甚至不主动告知交车时间；车间维修技师为了降低问责风险，对于一些维修故障拒绝预估诊断时间，导致维修时间无法确定或无限延长。针对这些问题，张总监也采取过一些举措，如对于一些常用维修项目设定标准作业时间；高峰时段现场临时增加调度人员；让技术经理负责现场统筹协调等。而这些方法效果并不明显，现场仍然会出现上述反馈问题。

2 现场主要问题诊断

（1）从现场观察收集到的信息来看，当服务顾问接待客户并打印维修工单后，根据车间目前工作状态初步设定一个交车时间（一般比较模糊）；车间主任或调度员拿到工单后，依据车间工作负荷决策，如果有空闲维修班组将直接派工，如果没有，维修工单将会被延长派工。在空闲维修班组较多的情况下，这种方式可以有效控制延时，但在每天高峰时段延时现象会明显增加。

（2）与服务顾问沟通得知，当进场流量不高的情况下，他们根据客户维修项目所需要的标准作业时间进行预估，能告知客户相对准确的交车时间，而车间主任或调度员一般对维修工单交车时间进行核实，如果可以在规定时间内完成就直接施工；在高峰时段，服务顾问会预估充足的维修时间，从而降低延时交车比例，甚至把交车时间无限延长，因此就会出现部分客户反映维修时间过长，而他们只能以车间工作较忙为由进行解释。

（3）与车间主任或调度员交流后得知，他们每日工作繁忙，接到工单后会简单看一下维修项目及难度，再看哪个班组比较空闲，并且会考虑各班组的工时数量进行平衡派工；对于承诺交车时间关注度较低，他们认为并没有拖延维修时间，已尽力进行维修，如果出现车辆延时也没有办法。

（4）从服务总监了解到，公司为了控人增效，降低成本，实行一人多岗，因此车间没有专职调度员，由车间主任或检验员兼顾日常派工工作。为了解决目前的问题，公司内部召开了多次会议，并采取了一些改善措施，如统一所有维修项目标准作业时间、高峰时段前台主管协调现场车辆进度、加大维修技师技能培训等，也取得一定效果，但仍然有很多客户反馈不能在规定时间内交车。

通过上述现场沟通和访谈可以得知，问题主要出在派工和调度环节，具体原因有以下几点：没有建立标准派工流程及要求；各部门之间未建立协调和衔接机制；遇到突发事件未采用应急机制；未设定车间派工标准要求，例如在什么情况下维修项目应该派给谁等。下面就由笔者与大家一起探讨如何解决派工问题，相信一定会对你有所帮助。

3 建立派工解决方案

如何彻底解决派工不合理造成的一系列问题呢？如图1所示，首先根据店内实际情况和条件，选取对应的派工模式，一般分为前置派工和车间派工2种模式；第二，针对每个模式需要建立执行流程和派工标准要求，特别是部门之间协作机制；第三，特殊情况或突发事件应建立应急机制，全方位考虑派工各流程，以及在不同情境下建立预案等；第四，在信息数据化时代下，探寻和分享创新型派工模式，寻找符合企业、满足客户的专属化派工新模式，实现企业、员工、客户三方共赢的局面。

图1 派工解决方案

3.1 派工模式的选择，条件不同选择模式不同

（1）前置派工模式，就是由前台服务顾问负责现场派工，协调车间维修进度和异常情况处理等的派工方式。也就是说，将客户时间交由服务顾问进行管理，通过对时间把控为客户提供优质的服务体验。一般在什么样的情况下采取该模式呢？第一，服务顾问要具备较强的服务能力和部门协调能力，能够掌控服务全流程；第二，前台所有服务顾问的能力要基本均衡，这样可以保证各班组派工基本一致；第三，在车间管理人员不足的情况下，将车间部分管理权限转移至前台，这不仅减少车间管理压力，也为更好地服务客户提供便捷。而要开展前置派工必须具备如下条件：第一，前台服务顾问数量与车间班组数量必须一致，如3个服务顾问就应该对应3个维修班组；第二，KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）考核目标不只是服务顾问，而是服务顾问+车间班组，目标分解也是以服务顾问+车间班组为单位；第三，各班组维修能力应该基本均衡，常规故障各班组都可以进行诊断及排除，这样可以保证车辆维修时间和品质的可控性。

（2）车间派工模式，由车间调度员负责车辆派工任务，或者由车间主任承担，目前大多数经销商都采取这种模式。这种模式必须具备相应的条件：第一，必须有专职调度员，或者在维修高峰时段必须有人负责现场调度工作，保证车间高峰时段有效运作；第二，充分利用看板、对讲机等工具，及时传递车间现况和车辆进度等信息；第三，建立维修项目标准作业时间，所有时间设置必须科学合理。

3.2 派工的流程及标准，规范要求提高效能

3.2.1 前置派工模式的流程及标准

（1）建立前置派工基本流程（图2）。当服务顾问正常接待进场车辆时，在确认交车时间和派工前，先要查询之前接待的未出厂车辆情况，包括它们的维修进度和技术投入，如果故障车辆数量较多，此时增加一辆故障车辆可能需要等待一段时间。审核好之后，与客户核定承诺交车时间，并在维修工单上进行体现，请客户签字确认。班组长核实工单并按照要求进行施工，在维修过程中，如出现增修项目应填写增修单并交给服务顾问。服务顾问核实维修价格之后，依据车间维修状态推算增修时间，并主动与客户进行沟通及确认，如客户同意维修，则按照推算时间修改承诺交车时间。当车辆所有项目维修竣工检验合格后，直接交给服务顾问进行后续交车结算环节。

（2）执行过程中有以下几点值得注意：第一，服务顾问在接待所有进店车辆时，必须100%掌握现有状态、预计交车时间及班组人员技术投入程度；第二，如遇到高峰时段，服务顾问与车间班组长进行核实，精准计算维修等待时长，主动告知客户目前车间维修状态，希望得到客户理解和认可；第三，当出现增修项目时，应依据现有车间工作负荷，核实维修时间和等候时间后与客户确认费用和交车时间。

图2 前置派工基本流程

（3）前置派工可以采取以下管理技巧。第一，建议前台每个服务顾问电脑增加一个进度看板或电子版工具表。对于所有车辆必须100%进行录入和登记，随时更新，并与车间保持同步，时刻掌握车间维修进度和人员状态等。第二，建议车间班组选取一个组长，负责协调班组内的日常工作，如疑难故障诊断与协作、高峰时段技师相互协调等，最大化地发挥团队协作的优势。第三，对于高峰维修时段，建议重大维修项目可以适当延长维修时间，这样可以将一些常规维修保养车辆快速周转，减少客户等待和滞留时间，如果遇到疑难故障诊断，建议客户将车辆停放维修企业一些时间，便于更好地确诊故障原因，而这些信息服务顾问必须提前了解，并与客户进行详细解释说明。

3.2.2 车间派工模式的流程及标准

（1）建立车间派工基本流程（图3）。第一，当接待车辆进厂时，与客户初步确认维修项目之后，服务顾问主动询问调度员目前车间工作状态及技术状态，确认预计开工时间和交车时间，并告知客户现有车间状态及承诺时间；当车间调度员拿到维修工单（或派工单）时，审核维修项目难度和维修项目无误后，派工维修。第二，当遇到增修项目时，由维修技师确认维修项目并报价，此时，服务顾问需要第一时间与客户确认维修价格及维修时间，并在规定时间内确认，避免造成维修技师时间的浪费，一般建议与客户确认时间不超过5 min，如无法短时间与客户确认维修时间，应第一时间告知车间调度员或维修技师，安排该技师维修下一台车辆。第三，对于在维修过程中，出现突发情况导致维修时间延长的情况，维修技师应在第一时间向车间调度员进行反映，并说明延时原因和延时时长等信息，车间调度员及时将该车辆维修进度告知服务顾问，并且服务顾问第一时间向客户进行解释，说明延时原因并给予一定补偿，以获得客户理解和认可。

图3 车间派工基本流程

（2）车间派工可以利用以下技巧：第一，通过厂家系统（DMS）随时了解车间维修进度和工位状态，把DMS维修进度作为掌握车间维修现状的窗口之一；第二，建议车间调度员应兼顾前台和车间，将接待流量、车间维修流量、交车流程进行综合评估，平衡客户与店内的时间冲突；第三，建议车间调度员充分利用管理工具，如车间维修进度登记表、车间管理看板等，利用工具进行科学有效管理。第四，在高峰时段，服务顾问可以使用对讲机、微信内部沟通群、双看板等工具与车间调度员建立良好的沟通机制，防止由于沟通不畅或不对称，导致信息失真和偏差，影响客户交车时间。

4 响应突发事件，让调度变得更加从容

（1）对于一直无法确诊的故障，一般都是疑难故障或多次维修故障，由于维修时间很难预估，这会占用车间工位及大量维修时间，而有时客户也会比较着急，甚至有抱怨情绪出现。针对这种情况，我们需要通过如下方法进行处理：第一，当客户提出车辆有故障时，建议服务顾问邀约客户现场试车，并安排车间技术经理初步确认故障现象，同时告知初步的诊断流程和诊断时间，此时可以将诊断时间适当延长，以便有充足的时间进行故障诊断，目的是提前植入“需要较长维修时间”的基本概念，为后续工作打下良好的基础；第二，遇到这些故障时，建议客户将车辆放至修理店，让维修技师有充足时间进行准确诊断和排查，同时安排车辆将客户送至家中或指定地点，并且告知会通过微信方式将每次诊断进度以照片形式发给客户，方便其随时掌握车辆维修进度，当然也可以通过电话向客户汇报；第三，如果客户需要在现场确认故障原因情况，建议由班组长或技术经理负责诊断，并将诊断流程及难度告知客户，调整客户尽快确定故障的心态，让客户心情回归理性状态，建议将各个诊断结果与客户进行沟通，把客户从对时间关注转到故障诊断上来，这样可以提高客户在诊断过程中的配合度。

（2）在维修过程中，由于维修技师操作不当导致零部件损坏，以致延长维修时间的情况，可以采取以下话术和措施。第一，主动告知客户目前延迟的时间和延时原因，减少客户抱怨和不满，并告知已经安排技术经理进行处理。第二，可以采用一些话术稳定客户情绪，例如“由于本店的原因耽误您宝贵时间，公司将给予一定补偿，本次维修工时费在原有基础上享有8折优惠，希望可以得到您的谅解。当然，我们事后会对当事人进行追责，对于操作不当对您造成的影响，公司内部会组织技能培训，杜绝类似事件再次发生，您看这样处理可以吗？”第三，对于完工车辆，由前台主管或服务经理出面，在交车环节再次向客户致歉，同时告知本店将对本次造成的后续问题负责到底，让客户感受到企业的责任和担当。

（3）前台出现交接车高峰和车间维修高峰的情况，而此时店内所有人员都处于繁忙工作状态，没有空余时间为其他部门提供帮助，但你会发现，每个人工作效率并没有提升多少，反而忙中出错、忙中更乱的情况屡见不鲜，如何解决这样的问题呢？第一，车间调度员必须了解第二天预约进场流量状态，通过预约流量合理安排车间人员作息时间，尽量实现维修人员和进场流量科学合理的匹配，相当于提前一天进行预调度。第二，针对高峰时段，将维修类型和单车维修时间进行排序，设定维修顺序的优先规则，例如，常规基础保养优于大保养、返修客户优于抱怨客户、1 h维修项目优于2 h维修项目等。第三，现场调度时需要灵活应变、实时调整，最终实现维修技师工作效率最大化，减少无效和等待时间的浪费，具体做法如下。

1）维修技师所有时间必须在工位上作业，其他由辅助人员来完成，如配件领料、车辆移动、车辆试车等。

2）工位和维修技师决不允许等待客户，因此要求维修技师调整维修作业顺序，建议“先检查后更换”，例如常规保养项目，必须由维修技师先对车辆所有项目进行检查，明确诊断结果。如果有增修项目由前台第一时间与客户进行沟通，在此期间，维修技师同步维修车辆其他项目，比如更换机滤、空滤等项目，如果此时所有维修项目全部完工，而服务顾问仍然没有获得客户答复，可以告知服务顾问并将车辆移出工位，继续维修其他车辆，这样可以减少工位和人员资源的占用。

3）对于现场诊断故障车辆一段时间后仍然没有结果的，可以与服务顾问进行协商，让客户将车辆暂时停放在本店，以便拥有充足的时间诊断，并安排技术经理进行专业诊断，这样可以提高维修诊断的精准性。

5 探讨创新派工，让派工变得更轻松、更科学

（1）通过手机APP（如厂家提供的平台）实现移动式接待，一部手机轻松搞定派工任务。在接待过程中，通过APP功能直接了解车间工作状况，并主动向客户展示车间维修进度及需要等待的时间，充分获得客户理解和信任。对于现场客户提出的车辆问题和故障现象，可以通过APP实现初步诊断及了解诊断流程，让客户可以预判大概需要的维修时间，决定是否留店。全程所有环节都可以通过APP加以实现，真正实现一部手机搞定一切，让服务变得更加透明化、移动化、精准化，这些都得益于“互联网+”的管理思维。

（2）重新建立新的维修体验模式，通过打通客户、服务顾问和维修班组的服务通道，实现“一个客户一个顾问一个班组”管理链条机制。当客户遇到问题知道找自己专属服务顾问，当客户遇到故障知道找自己专属维修团队，建立客户与企业由之前单项沟通变成双向沟通形式，让沟通变得更简单、更快捷，具体执行思路如下：第一，建立一对一客户微信群，群内有服务顾问、维修班组、CRM（customer relationship management，客户关系管理）经理、客服专员、续保专员、销售顾问、服务主管等，所有人员服务对象只有一个就是客户，实现一个团队服务一个客户管理模式；第二，灌输客户一种服务意识，遇到任何问题首先在群里进行询问，如车辆预约、车辆故障咨询、维修进度、保险咨询、其他与车辆有关的问题都可以在群里询问，慢慢引导客户有困难找“一对一”微信服务群，实现“一群在手，用车无忧”；第三，当客户需要维修或保养车辆的时候，直接在群里发布维修请求，服务顾问与客户核实维修项目及时间，根据店内实际接待和维修情况，合理安排客户进店时间。同时，维修组长依据维修项目和车间负荷，预估合理维修时间，并保证在规定时间内完成作业项目。通过这种模式打通相关部门工作壁垒，让信息穿梭于各部门之间，畅通无阻、自由连接。

通过上述4个方面交流和分享，张总监受到很大启发，于是根据店内组织结构和人员配置，重新对调度进行优化和调整，选择一个适合自己的派工模式。通过3个月试运行，效果显著，不管从客服部门满意度回访数据，还是客户现场满意度来看，成绩都明显提升，同时服务顾问工作也变得轻松许多，维修技师工作效率也大大提高。看到这些满意的成绩张总监喜上眉梢、心生愉悦。能够取得这样成绩得益于部门之间通力协作、高效配合及机制合理等各个方面。

6 笔者感悟

所谓派工顾名思义就是安排工作，而我们在安排工作之前应该考虑“天时、地利、人和”3个因素，“天时”代表时机和时段，“地利”代表现场和工位，“人和”代表人员及协作，三者缺一不可，方能达到平衡，而平衡代表一种健康、持续、长效的发展模式。我们需要把这种“平衡”思维运用到日常管理当中，通过“平衡”释放能量，通过“平衡”建立机制，通过“平衡”创造机遇，最终通过“平衡”连接你我他。