供应商绩效管理策略浅析

杨鹏宇

内容摘要 供應商绩效管理对采购方而言是一项富有挑战性的工作。对于不同级别的供应商，管理的方式和侧重点也不一样。供应商绩效考核管理的一个目标就是通过对供应商的绩效考核，不同级别的供应商选择不同的绩效管理方式，以此提高供应商的绩效。

关键词 供应商 业绩考核 绩效管理策略

1 供应商绩效管理分级

供应商绩效考核管理的一个目标就是通过对供应商的绩效考核，针对不同级别的供应商选择不同的绩效管理方式，以此提高供应商的绩效。表1给出了一个具体评级方法案例，根据供应商绩效综合考核的得分情况，按照百分制划分区间，通常分为4个等级（见图1），并且对供应商绩效处理结果进行分析。

对于不同级别的供应商，管理的方式和侧重点也不一样，当供应商的绩效考核级别在C级和D级时，需要对供应商进行相应的处理与整改，而对于A、B两个级别的供应商的重点是在于对供应商的激励和供应商的关系等方面进行管理，而对于C、D两个级别的供应商所采取的措施也不尽相同，级别的类型不同，处理的方式也不同。

2 不同级别供应商的管理方式

2.1 级别为A（优秀）的供应商

供应商的绩效考核等级为A时，说明该供应商是优秀供应商，在对A类供应商的管理主要是采取共赢，在新产品的研发上加以合作，采购组织对供应商提供必要的技术支持和资金支持，提供信息战略的支撑，促使供应商能够更好地适应产品的更新换代和新产品的研发。同时，在招投标上给予一定的激励措施，如授予年度优秀供应商的称号，并颁发相应证书。供应商后续合同可免除履约保证金;对于连续3年为A的优秀供应商，可以按照程序推荐进入战略合作伙伴。

2.2 级别为B（合作）的供应商

对于绩效考核的级别为B类的供应商，是可以共同合作的供应商，对B类供应商应该采取必要的供应商激励措施，如在新项目招标时，享有相应的评价计分，快速回款激励，增加物资供应的种类，能够让供应商营业额增加，合作范围扩等。通过对B级供应商的激励，促使B类供应商向A类供应商不断转化，最终保证能不断提供优质的产品质量和服务。

2.3 级别为C（一般）的供应商

对于绩效考核级别为C类的供应商，是需要引起关注的，特别需要关注对采购方的长期发展战略会产生影响的供应商。要求绩效考核级别为C的供应商在规定时间内按照要求进行整改，上交整改计划，如果改善结果可以接受，可以保留C级供应商继续接单的资格;如果整改结果不尽人意，可以将其降级处理，减少合作。

2.4 级别为D（考察待定）的供应商

供应商的绩效考核级别为D时，需要供应商进行及时的绩效改善。当改善工作没有按时完成或没有达到预期效果时都会引发采购组织一连串的风险，如生产停止，客户需求不能及时满足等。因此，在整个改善过程中，需要随时审查改善进行状况，包括改善活动是否按时进行和改善是否取得预期效果。改进期间，需要对供应商的供货份额进行控制，如暂停供应商资格，并对供货风险需求规避措施。待供应商整改完成之后对供应商进行重新审查;如果审查通过，那么恢复供应商供货资格;如果重新审查不通过，则取消供应商的供货资格，更换供应商。但也不排除独家供货及别的特殊原因而无法替代的情形，对此应有相应的措施和流程，以保障最终满足需求，降低风险。

3 沟通交流敦促改进

绩效考核的结果应与供应商进行沟通和交流，交流内容包括供应商绩效评估报告，如定量考核数据，定性绩效数据，供应商短板及风险，要求供应商改进的领域以及整改措施要求完成日期等。正式书面报告必须经过采购方相关部门审核批准的文件，面对面地交流更有效的方法，向供应商解释考核结果并给出意见，要求供应商制定可行的改善计划并跟踪改善结果。双方高层领导参与交流会使战略关系更加密切，整改措施落实更加有力。

自2013年开始，万科集团首次向公众发布2013年合格供应商名单之。万科公司仅对A级供应商授予A级证书，其他级别均不颁发证书，万科A级供应商数量从2013年的35家增加到了2019年的250家。根据万科的评分机制，主要关注安全、质量、服务三大维度，年度评估成绩由过程评估得分（70%）+年度评估得分（30%）得出，根据得分情况在材料设备类供应商中进行排名。与A级供应商相比，B级供应商虽然享受不了增加下年度合作业务规划的奖励，但仍具备下年度被发展为战略供应商的资格。

从万科2019年供应商“白皮书”来看，一些供应商维持原级别，一些遭到降级处理，一些则退出了供应商名单。一些被降级的供应商将受到很大的影响。根据万科《招投标管理办法》，对于A级供应商有优先谈判权、优质优价系数等奖励政策。同时，万科分公司在年初进行合作业务量规划时，也会优先考虑级别更高的供应商。这就意味着，供应商级别下降将导致合作变少、议价能力变弱。万科推出供应商“白皮书”之后，引起了消费者、供应商和其他房企的高度关注。对万科而言，其在某种程度上成为规则制定者，进而在质量与成本之间找到了一种巧妙的平衡。对于供应商而言，“白皮书”将直接影响其与其他房企的合作以及产品定价，因而与万科的合作显得更为微妙。在第一次公布供应商“白皮书”时，万科内部曾担心此举会增加供应商的议价能力，进而导致优质供应商流失。不过，就目前情况而言，当时的担心是多余的，其合格供应商数量已从824家增加至1563家。万科表示，通过对供应商进行分级管理，能够激励供应商持续保持积极的合作态度。表现优良的供应商，可通过分级提升其在各自行业的竞争力与影响力，也能提高美誉度。同时，万科在招标过程中，可以给予A级供应商相应的优质优价系数，作为对优秀供应商的奖励;对于表现一般的供应商，会有针对性地进行帮助，使其尽快提升质量与服务水平，从而在下一年度做得更好。

4 供应商绩效改善措施

供应商绩效改善是一项需要采购组织内各部门跨部门沟通合作才能完成的任务，涉及供应商管理部门、采购部门、研发部门甚至生产技术部门，各个部门之间如何分工协作需要建立明确的程序说明。另外一方面，实施怎样的绩效改善策略，在何时实施等都需要综合大局进行谨慎的评估后才能决定，这些都需要建立明确的可执行标准。因此，采购组织需要制定供应商绩效改善策略实施流程，将绩效改善实施活动流程化，在绩效改善的同时，确保未来绩效改善的效果以及最大限度地减少对采购组织营运造成的风险，对绩效还不能满足要求的供应商要有一些限制措施，例如，①当供应商已经被确定为绩效待改善的对象时，及时停止筹备中的合作及购买计划，直到该供应商改善效果合格再重新启动;②当供应商绩效表现异常时，调整采购比例的动作要快速进行，降低生产风险;③不论是否继续与供应商配合，当绩效表现异常的供应商是该产品的单一供应商时，要积极寻找替代供应商的资源，并且要保证寻找活动的时效性;④确定要对供应商进行现场辅导时，供应商管理部门、采购部门要依据生产状况、库存状况等共同设定改善完成的时间点，避免生产风险。

5 结语

采购组织和供应商间不再是过去简单的交易关系，已经变为供需双方互利共赢、共同发展的战略合作关系。此种情况下，企业越来越注重对供应商的绩效管理，对供应商进行合理的管理，将有助于提升供应商之间的竞争水平，让供应商间的竞争更加公平、公正与客观。

（作者系哈尔滨电气动力装备有限公司 经济师）

【参考文献】

[1]郑超，胡玉涛.应急采购供应商管理探讨 [J].铁道物资科学管理，2010（1）：34-35.