快扔掉KPI和传统预算吧

拉姆·查兰

让僵化掉的公司奔跑起来甚至敏捷起舞，是每一位管理者的夙愿。但是无论“敏捷转型”演习了多少遍、持续了多久，大部分公司依然行动滞缓、笨拙平庸。如果不改变KPI和预算，企业将始终僵硬。只有彻底改变企业的组织架构、业务流程和决策机制，企业才能真正实现身手矫捷、思维灵敏。

当大多数人只忙著把线下业务“线上化”时，优秀的公司已经果断扔掉了死板的KPI考核、固定的年度预算。当僵化公司嚷嚷着“授权”底层员工却不敢接管权力时，聪明的企业已经做到了让人人都享有知情权；当笨拙的管理者无法辨认谁才是能助力企业转型的人才时，灵活的老板已经找到了影响企业命运的“一小部分人”。

一、去KPI，发挥团队优势

缩小经营单元、从大组织变成小团队、去KPI（关键绩效指标），变绩效考核为劳动态度或者责任心考核……这些并不是在玩概念，而是互联网企业以及传统企业向互联网转型过程中的“自然而然”，或者是“不得不为”的新模式、新方法。比如，当关键业务是什么，甚至连业务在哪里都不确定的时候，基于关键业务、关键岗位和关键目标的KPI自然就没有实施的基础。在实践中产生的创新才是真正的创新。“去KPI”、小团队、全员项目制等当前涌现出来的一些管理手段和方法，首先是使人基于价值发挥内在的驱动力和创造力，探索如何在高度的不确定性中去发现新机会；小团队则可发挥美军“三人战斗小组”般的高度机动灵活性，以快速响应瞬息万变的市场、捕捉难以察觉的商业机会。那么，去KPI之后，如何发挥小团队的优势，让小团队做出大事业？

当传统企业在苦苦思索什么是互联网思维，怎么向互联网转型时，百度、腾讯等互联网大佬们也在思考如何和传统企业相融合，向线下整合业务，不光能“天上飞”，也要能“地上跑”。有趣的是，在“互联网化”的路上，传统企业和互联网企业，两者的业务模式似乎逐渐趋向一致：要么更宽泛，要么更深入。与此同时，两种类型企业的业务方向也从以能力为核心向以客户需求为核心转变。百度组织发展副总监杨洋称这种转变为：从“指哪儿打哪儿”，变成“打哪儿指哪儿”。以百度为例，在百度的3万余名员工中，最多时有数千个团队在运作。这些团队从组织的角度来说是不稳定、无序的。它们会随着目标的调整而不断整合，或打散，或再组合。因为当企业组织并不知道核心业务将产自哪里时，这些小团队就是小侦察队、尖刀。他们会从不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他们快速试错、快速尝试，在尝试的过程中尽快找到方向和任务，基于此再进行组织和分工。在这种状态下，KPI显然没有用武之地了。因为谁也无法事先确定任务指标，基于固定的岗位和职责去衡量一个人的工作业绩。当然，在这种状态下，组织对人的要求也发生了变化。

简单概括，从专业型人才到复合型人才的转变。那些既能深入了解某个行业、有专业知识，又有视野、有创新能力、有整合资源能力的人是团队所渴求的。也可以说，过去所被称道的依据岗位和任务、发扬“螺丝钉”精神的人才在小团队模式中反而不适用。在不确定业务模式下的组织起来的小团队，每一个人可能都是一个创新源动力、是一个突破口。

过去那种依靠“一把手”、领军人物的智慧带领团队的模式在某种程度也失灵了，创新团队更需要发挥群体的作用，相互配合去实现目标。每个人都可能成为团队领军人物、每个人的职责都随时可能发生变化。

当这一切都发生变化后，“铁打的营盘流水的兵”这句“真理”也被击破了——组织变得不那么重要了，尤其是在不依靠资源投入的企业中，人真真切切的成为最重要的资源。那么，“去KPI”之后，究竟怎么评价人的价值，很多专家认为有两种方式。一个是360度评估。一个人究竟干得怎么样，同事最清楚，让团队内部、合作部门的人相互评价，基本能比较准确地反映出一个人的真实表现。另一个是全员项目化。就是像小米，除高层外，所有人都没有职位和身份，所有人都是工程师。那一个人要干什么、能干些什么，取决于有没有人来组织他，拉他入伙，或者是他自己能否组建一个团队、发起一个项目。如果在一定的时间内，两者都做不到，他自然而然就没有继续待在这个组织的价值了。

在转型的过程中，很多企业都会运用数字化工具，把线下的工作流程“搬”到线上来做。但把线下业务“线上化”，只是敏捷转型的表象。对企业来说，变敏捷的关键是改变它原有的组织架构、业务流程和决策机制，企业的运转速度才能大幅提升。

死板的KPI考核和恒定的预算，让公司的僵化恶性循环。业务方向应该根据市场情况同步调整，是我们都了然于心的事实。但很多想做出改变的管理者都感到，心有余而力不足。这种无奈最根本的原因，是因为他们改变不了企业在年初就已拟定好的KPI和预算。KPI是企业业绩的刚性指标，它虽然会维护企业的稳定运营，但是也会让公司内部沉迷于“数字增长”的风气与日俱增，让管理者忽视外部市场的真实状况。

二、关于破除僵化的五步法

1.解除对“固定计划”的迷信

改变必须从企业的核心高层开始。他们需要放弃对“固定计划”的执念，不能只在每年年初做一次战略规划，而应该根据市场的变化情况，每半年乃至每个月调整一次工作计划。这时，在HR层面推动高层转变思维，就显得尤为关键。

2.建立灵活的预算和KPI调整机制

预算、KPI是帮助企业所有成员明确目标、创造价值的有效手段。但同时，也要深信群策群力，在变化中发现机会、鼓励业务创新，在当今不确定性增强的商业竞争中不可或缺。当业务的前景一马平川时，我们可以设定具体的KPI，保持企业的高速前进；当前路变得崎岖，暴风雨也即将来袭时，我们必须放慢脚步，且行且思，甚至停下来重新规划。因此，企业在设定KPI时应该留有调整空间。年度预算也需要进行动态调整。我曾服务的一家消费品跨国公司，每年做预算时都会预留一定比例的资金，以应对诸多不可预料的市场变化。当竞争态势突变，这部分资金就可以用来巩固强势业务、扶持新兴业务，帮助公司度过难关。

3.“授权”的前提是共享知情权

很多高效企业的组织层级只有3—4层，内部信息的汇报流程简洁高效。如果你想让组织变得更加敏捷，就请从削减层级开始。提高组织效率的另一个关键因素是“赋能”。如今，谈“向下授权”和“赋能”的言论比比皆是，但这项工作往往进展得不遂人意——这是因为，信息的掌握程度是权力的基础、能力的保障，当低层级别的人员无法掌握高层的信息时，他们就没有足够的信心去承担责任，也没有足够的能力做出相对正确的决策。因此，企业要把整个组织的数据集合起来，确保所有被授权的人员都能实时看到信息。在此基础上赋予基层决策的能力，才称得上是有效的“授权”。

4.找到影响企业命运的“一小部分人”

不论组织的规模如何，真正决定组织命运的人只是一小部分。把这些人挑选出来，并放在合适的岗位上，是管理者最关键的任务。

想要找到他们有两种方式。一是内部调配。企业必须要做人才的全面盘点，这不是指一年一次的总结性会议，而是常规性的动态行为。我们要通过搭建企业线上人才数据库，对每位员工的数据信息进行实时收集和分析，洞察他们的工作行为乃至情绪动态，并据此识别出能为组织未来作出贡献的人。需要强调的是，我所提出的“识别”，不是根据员工级别进行甄选，而是聚焦于他是否具备推动组织转型的理念和能力。

其二，引进外部领军型人才。他们可以对公司业务不太了解，但必须具有全局意识。比如技术型领军人才要主动与业务部门合作，要能够从终端消费者出发，思考技术与客户的关系。

5.请循序渐进地开展敏捷革命

当资源得到保障、流程得到优化、信息得到公开、人才得以配备，我们需要做的就是快速行动。但需要注意的是，企业的敏捷转型和数字化转型，都不是一朝一夕的事情，企业可以选择某个项目、某个业务条线作为试点，小范围地组建敏捷团队，在实践中进行检验和调整，这是我一贯推崇的转型方法。组织的灵活变化和快速调整已是大势所趋，如果你做不到，你终将会被时代所淘汰；如果你顺利从僵化改造为敏捷，你的企业就将拥有无人可比的竞争优势。