波特定律：好的领导会容错

Sophie

美国行为学家莱曼·波特（Lyman Porter）说：总盯着下属的错误，是一个领导者最大的错误。“波特定律”就是由他所提出，其含义是指：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

因此，不会“容错”的企业，就等于失去了创新的能力。而怎么界定“错误”的边界，怎么平衡好创新与成本，以及如何制定容错机制，才是一家企业在制定创新战略的重点。

一、定义“错误”

只有通过不断试错，才能更快获得市场反馈，或者最终获得重大突破。

二、如何做好“容错机制”

既然容错能力对于企业发展和创新不可或缺，那如何制定有效的容错机制呢？

1.打造容错度高的组织文化

企业若想有效推行创新，容错的企业文化必不可少，包括组织模式等，都是有效推行的重要手段。

网心科技作为一家云计算科技企业，为了推行创新技术的快速迭代发展，就在组织与文化的建设上，下了不少苦功，成效也颇为明显。陈磊是迅雷及网心科技的领头人，他曾在谷歌、微软、腾讯担任过管理职位，对行业有着深刻的洞察和见解。在他看来，身处于巨头云集、创业公司大肆兴起的云计算行业中，“小步快跑、快速迭代”，才是领跑要诀。

陈磊认为，因为网心做的事情是高度创新的云计算产品，而且难度也很大。因此必须要建立一只战斗力很强的队伍，同时让同事们对公司有极强的信任度。为了让同事们积极创新、大胆试错，网心科技的组织管理模式是“反向管理”模式。这种模式强调淡化职位等级观念，并让决策快速反应和落地。

因此，公司管理岗位的员工仅有8名。这些管理者一律向陈磊汇报，其余普通员工则向这8名管理者汇报工作。一个管理干部最多可以有200多人向陈磊汇报。除了管理岗位上的数量设置有限，其级别设置也非常简单。这8名管理岗位的员工只设立了一个级别，也就是说，除陈磊以外，8名管理者都属平行级别。在网心，管理干部没有任何权利，他更多的是责任，要带领团队去完成业务目标。

在这样扁平化的组织架构下，不仅大幅提升了公司的管理效率，减少信息在传递过程中的错误率，并且还能让所有员工拥有自底向上的自主精神，从而彰显出一般传统互联网企业所不具备的活力与激情。

2.培养快速有效的决策机制

错误成本高是企业裹足不前的一个重要原因。因此，创新与成本之间必须做好平衡，才能长远发展。作为一家成长型公司，如果没有有效的决策机制，来判定创新是否必要，那么就可能会陷入盲目创新，以及低效试错的旋涡之中。但在互联网时代，试错就是最快速度的纠错，完美才是最大的成本。雷军也曾说：有机会一定要试一试，其实试错的成本并不高，而错过的成本非常高。

在硅谷创业圈，有一条金科玉律叫“快速试错”，意思是创业公司应该尽快打造自己的产品，如果没有马上取得成功，就应该立刻放弃掉，“转型”去做一个新的产品。蚂蚁金服的决策机制，可以说有效解决了创新与成本之间的平衡。比如，2015年被轮岗为蚂蚁会员团队担任负责人的祖望，在第二年公布了“绿色金融”战略，最后它的落地项目是“蚂蚁森林”，这是一个谁都未曾料想到，今天会如此火爆的一个创新项目。至今为止已有5亿用户在使用它。

3.建立有效的考核机制

曾经一篇网传热文《绩效主义毁了索尼》，引发了很多管理者开始重视和反思公司的考核制度是否合理。而现在大行其道的谷歌OKR考核制度，就反应了当前时代在创新面前的最佳应对之道。

印集团·厦门市希尔企业管理咨询合伙人、MGSCC高管领导力教练、ISODC认证OD咨询师张馨月博士认为，OKR真正指向的是目标，而非纯粹的结果导向。因此，在设定这个目标时，就必须要有挑战性。而且，目標很可能完不成，甚至如果在回顾的时候，目标如果能百分之百的完成，就说明员工设定了一个错误的OKR。

所以，一般来说OKR的完成率在0.6左右，这是最为理想的目标设定。而这就意味着，对企业老板来讲，他必须要允许犯错，允许目标无法实现。与KPI的唯结果论不同，OKR不会为了追求结果而使得员工趋向制定保守目标，最后演变成一项毫无挑战性的工作成果。而OKR的设定，对企业与员工来说，是双赢的，它因此可以激发员工去创新和挑战。

在蚂蚁金服，有一句话叫作，今年最好的表现是明年最低的要求。在这样的目标管理之下，蚂蚁的自驱力极强，创新项目层出不断。