集团全面预算管理中若干问题的思考

李阳阳

摘 要：全面预算管理可以有效提高企业的管理成效以及经济收益，就当前的情况来看，绝大多数企业以全面预算管理作为优化企业资源配置、增强市场竞争力的主要途径之一，以便在日益激烈的市场竞争中博得一席之地。鉴于集团化企业规模较大，且在管理方面存在一定的难度，因此，企业更应该重视全面预算管理的应用价值。本文通过对全面预算管理的内容及特点进行概述，对集团企业全面预算管理的现状进行分析，同时提出相应的优化建议，为促进企业的持续稳定发展助力。

关键词：集团企业  全面预算管理  预算控制

全面预算管理最早产生于西方国家，后来通过不断健全、变化及发展，在我国的企业中也被广泛应用起来。当前，我国企业的生存与发展面临着来自国内外的竞争压力，而全面预算管理作为现代化企业内部管理的重要工具，直接影響着企业的可持续发展能力。集团企业在全面预算管理的应用与实践过程中，应当针对企业的发展方向以及实际管理状况进行全面、系统地分析，进而探寻出与之相适应的全面预算管理办法。

一、全面预算管理内容及特点分析

（一）全面预算管理内容

所谓全面预算管理就是通过预算指标设置、预算内容编制、预算执行分析、预算绩效考核等环节，对企业的不同单位和部门中的财务资源以及非财务资源进行合理分配，指导企业有序开展各项经营活动，实现既定的经营目标，以期达到预计经济效益。

（二）全面预算管理的特点

1、全面性

全面预算管理所囊括的内容比较广泛，其中主要包括业务预算、资本预算及财务预算三部分。全面预算管理不仅能够真实反映企业的各项经营活动，还能够展现筹融资计划的适应性，为企业的管理决策提供信息依据。

2、全程性

全面预算管理是一项全面化、系统性管理机制，从预算目标制定、预算方案确定、预算过程控制、预算绩效考核等整个预算过程进行管理。预算管理的实施并不是单单为了实现预算目标，更为关键的就是指导企业的各项经营活动。

3、全员性

全面预算管理牵涉的范围比较大，涉及到企业各项业务活动及经营决策，因此，全面预算管理并不是单单依靠某个部门就能实现的，需要上下级部门之间以及全体员工的积极参与和配合。

4、目标性

全面预算管理以企业的战略目标以及经营计划作为切入点，在编制预算初期就已经全面考量企业的资源状况及内部组织状况，将企业的战略目标及经营计划细化到各个预算单位上，发挥预算管理与战略目标的协同效应。另外，企业在设计全面预算管理目标的同时，不仅要考虑到经营效益指标，还要突出企业资本结构及股东效益等因素。

二、集团预算管理成功条件分析

（一）前提：集团决策层的支持

集团决策层人员的支持是全面预算管理顺利实施的前提条件。一方面，全面预算管理需要企业各个职能部门的主动参与和积极配合，这需要企业管理层树立预算权威性，加强人员控制，要想做到这一点离不开决策层人员的大力支持。另一方面，企业每个生产经营环节在资源配置过程中难免存在着个体与整体之间的矛盾，要想缓解内部矛盾，就需要决策层人员的积极干预。

（二）保证：企业制度权责明确

明确不同部门以及不同岗位的职权和责任是企业全面预算管理应用的制度保证。在企业内部管理过程中，全面预算管理是一项系统且繁杂的工作，需要企业中每个管理部门以及各个专业管理岗位的共同参与。由于各预算执行部门对预算管理实施的出发点不同，因此要想保障全面预算管理贯彻落实就必须有完善的全面预算管理制度，明确不同层次管理部门所具备的职权和责任。

（三）有效：科学的责任会计体系

科学合理的责任会计体系是确保全面预算管理运行取得实效的重要途径，在企业内部合理构建不同责任区域，才能使全面预算控制达到良好的成效。企业只有构建标准、规范以及完善的责任会计体系，在不同的责任区域制定与之相应的责任会计报告制度，才能确保全面预算管理的有效进行。

三、集团全面预算管理现状分析

（一）预算管理意识存在的问题

集团要想有效实施全面预算管理，首先应该增强集团内部管理层人员及基层单位的全面预算管理意识，集团领导人员应该深刻意识到全面预算管理对企业生存和发展的重要性。然而集团中部分下属企业在实际的内部管理过程中对于全面预算管理的认识程度不高，有的只是为了满足上级要求开展预算管理工作，预算管理实施脱离实际，且与集团总部层面相比较相差甚远;有的企业仅仅将常规的财务指标作为全面预算管理的预算目标，未与企业的发展战略及实际的业务管理结合起来。下属企业中绝大多数员工没有预算意识，认为全面预算管理是财务部门的责任，与自己没有任何关系，基层员工对预算管理认知偏差在一定程度上影响了员工参与全面预算管理的积极性。除此之外，一些企业的经营管理对外部市场依赖程度较高，难免受市场波动影响，进而造成预算管理无法适应外部环境变化，影响了预算管理的可操作性。

（二）预算编制中存在的问题

第一，预算编制存在上下博弈现象。现如今，绝大多数集团企业在预算编制过程中采用自上而下的预算编制方法，即由集团企业预算管理委员会制定年度经营目标及预算指标，向下级预算部门下达预算编制通知;各预算部门依据预算目标编制预算内容，如期反馈到预算管理办公室;经过相关部门的审批与商议后，形成最终的预算方案，下发到各预算执行单位。然而，大部分集团企业在进行预算编制的时候没有综合考虑下属企业下一年实际生产及经营情况，只是将以上一年度的预算执行情况作为当期预算编制的依据，造成预算管理与实际生产经营情况相背离，也影响了后续的预算考核工作。另一方面，集团在对预算总目标分解时容易受到主观因素的影响，尤其是一些规模比较大的集团企业，下属的子公司比较多，并且经营的范围也各不相同，在集团将预算总目标逐层分解的时候，所分配到各个下属企业的预算目标操作性不高，同时也和预算目标切实可行的原则相背离。例如：集团企业为了满足整体经营目标，往往在编制预算目标过程中，自上而下的下达一个基准的预算“增长率”，没有充分考虑下属企业下一年实际生产及经营情况。下属企业也往往因绩效考核等因素，均在满足集团最低要求的基础上进行预算编制，各下属单位往往为了降低预算目标执行压力或应对期末考核，在预算编制过程中故意预留预算空间，反而一些实际有经营困难的企业则因受预算指标的刚性控制，不得不缩紧预算支出，甚至影响了正常的经营活动。集团企业与下属单位的预算博弈现象往往会造成预算编制内容脱离实际，还会影响集团企业对下属单位的监管与控制。第二，预算编制过程中未重视经营计划对预算编制产生的影响。由于集团对经营计划编制的重要性认识不足，在没有参考经营计划的前提下进行预算编制，再加上预算编制过程中业务人员参与度不高，企业各职能部门之间存在沟通壁垒，难免造成各方信息不对称，影响了预算编制的科学性。

（三）预算控制分析中存在的问题

第一，预算控制分析的时效性不高，集团在对预算实际的控制分析，通常情况下以季度或年度为时间单位对集团及其下属企业的预算状况进全面分析和总结，预算控制分析的时效性不足，大大降低了预算管理在防范企业经营风险中的作用。第二，大多数下属企业对预算的控制及分析缺少信息化技术的支持，仅仅凭借手工操作对数据进行采集和分析，不但影响了预算管理效率，同时在一定程度上降低了数据的准确性。第三，在对集团预算进行分析的时候，往往以财务人员为主，而参与预算分析的业务人员少之又少，进而不能根据业务的实际状况及时发现预算执行过程中存在的问题。

四、集团全面预算管理的有效路径

（一）加强企业员工对全面预算管理的认识

要想充分发挥全面预算管理的作用，就必须加强员工对全面预算管理的认识。第一，应该加强集团企业决策层人员的预算管理意识，依托集团企業战略目标制定相应的经营计划，并实现战略目标与预算的衔接，确保经营计划与预算目标融会贯通。第二，加大集团企业全体员工全面预算管理相关知识的培训力度，使其正确认识到自己在企业发展过程中所发挥的作用和价值，将被动接受转化成主动参与，推动预算目标尽快实现。第三，做好基本工作，增强预算的有效性，为全面预算管理的实施夯实基础，使全体员工认识到全面预算管理不仅仅涉及到财务部门，还涉及到企业生产经营及管理的方方面面，并通过落实预算责任的方式强化各岗位员工的主人翁意识，发动集团企业现有员工积极参与全面预算管理工作，尽可能的减少由于部门之间信息不对称而带来的消极影响，进而为企业管理层的投资决策提供信息支持。

（二）提高预算编制科学性

1、优化预算编制的方法

首先，制定规范的预算编制流程，将预算管理制度下发落实到各预算单位，要求预算管理制度要全面反映预算责任机构的职能权责关系以及预算执行操作规范等，保证预算管理的规范化和流程化。其次，企业可以充分利用信息技术健全和完善预算数据库，自动采集预算数据、整合预算资料。基础资料是预算编的前提条件，而基本数据是预算编制的保障条件，两者缺一不可，在预算管理数据信息库的支持下为预算编制提供健全的基本资料和数据;同时，由于预算编制所需的基本资料和数据是由各个责任会计核算单位所提供的，与预算相关的资料与数据内容主要包括：第一，集团企业所制定的比较全面及长远的战略计划以及年度预算目标;第二，对市场环境以及企业内部条件的分析和汇总;第三，集团企业往年的发展状况以及上年的财务数据分析;第四，对将来经营状况以及客观形势的预测分析;第五，集团企业的经营计划以及责任会计核算单位的工作计划;第六，各个责任会计核算单位预算的实施状况的分析。最后，优化预算编制的方法。绝大多数集团企业预算编制的方式通常情况下在当年实际生产经营的基础上对下一年的预算目标进行大致估计，这样的预算编制方法大大降低了下属企业预算目标的可行性，因此建议集团企业采用弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等相结合的方法进行预算编制，并实现财务预算指标与非财务预算指标的定性定量结合，保证预算编制方法的灵活性。

2、对预算目标进行全面分析并分解

第一，集团企业在对年度预算目标进行编制之前应该对本行业市场环境进行全面分析和考量，同时还应该对当前国内外经济的发展趋势以及竞争对手等各方面因素进行深入调查，做好预算编制的前期工作。同时，根据调查分析结果合理调配企业内有限的资源，强化各部门预算编制的基本工作。第二，集团企业应保证预算编制环节的全面覆盖性，将每个职能部门运转过程中产生的各项收入和支出归纳到预算管理工作中，为预算编制过程提供可靠、精准的信息数据，尽可能的做到为预算编制提供规范、完整的项目，使每项收入和支出都科学合理且有据可依，增强预算编制的规范性及准确性。第三，在设定年度预算目标过程中应该将年度经营计划书以及年度经营目标责任书为媒介，将集团总体的发展目标逐渐分解全面预算管理目标。第四，合理设置预算目标。集团企业应该根据下属企业的发展情况以及实际经营状况，设置不同层次的预算目标，一方面要避免因预算过于宽松而给企业经济效益带来损失，另一方面也要考虑到一些发展水平较差的下属企业，防止因预算指标过高而打击到了企业的预算参与积极性。在多元化预算目标控制体系下，不仅可以指导下属企业有规划地开展业务活动，也提升了预算考核结果的准确性。

（三）改进预算分析、控制手段

集团企业要想快速实现预算目标，就应该对预算的执行过程进行全面监督和控制，尽可能的从根源上清除隐患，预防风险的发生，使集团企业的经营决策更加科学化，提高企业的经济成效。集团企业在针对预算执行过程实施监管的时候应该注意以下问题：第一，针对集团中的重点项目及关键环节进行事前监督、事中控制以及事后总结，例如：加强集团企业的采购审批控制以及合同管理等。第二，提高预算管理的信息化水平，更好地辅助企业开展预算工作。通过对数据进行自动化以及程序化处理，有效避免人工计算准确性不高的问题，同时，信息化的应用还能够加快化预算管理信息数据在不同部门之间的共享效率，增强数据信息传递的及时性。同时，对集团及其下属企业中的每项经营活动的预算执行情况进行事中监督。第三，通过对比分析预算目标与预算执行情况之间产生差异性的根源，对相关主体追究责任。在此基础上，集团企业还要定期开展预算执行进度报告会议，即针对一定阶段内预算执行情况及产生偏差的原因进行谈论分析，及时纠正和调整预算内容，加强预算执行过程的监督控制，提升预算管理应用成效。第四，以集团下属企业实际预算管理状况为基础，制定与之相适应的预算刚性约束原则以及预算调整的审批流程，确保预算目标的权威性以及预算控制的时效性。

（四）完善绩效考核评价体系

对于集团企业来说，对预算进行绩效考核的最终目的就是为了保证将全面预算管理的作用能够被最大限度的发挥出来。首先，制定科学合理的预算考评内容。预算考评对象包括预算目标完成情况考核和预算管理情况这两部分。其中，预算目标完成情况考核以预算目标值为基准，衡量各预算部门的实际完成情况，计算考核分值;预算管理情况考核是个预算责任部门预算编制、执行、分析、控制、调整等事项管理工作的及时性、规范性和严肃性，具体包括预算准确度、预算编制的及时性和规范性、预算内外事项和预算调整程序的规范性、预算分析的及时性和深度等;另一方面，企业可以建立完善的预算考核机制，结合BSC和EVA考核方法，以财务、客户、内部管理、学习成长以及扣分实现作为考核维度，将市场覆盖率、应收账款周转率、库存周转率、客户满意度等内容细化为考核指标，权衡财务与业务指标的权重，发挥预算管理与业绩考核的内在联系，保证预算管理绩效考核的客观公正性。

五、结束语

在现代化企业管理中，将全面预算管理融入到企业内部管理中具有非常重要的作用。对于集团企业来说，增强市场竞争力以及发展优势是企业自身生存和发展的重中之重，因此应该对全面预算管理的有效实施进行不断研究，只有这样才能推动集团企业可持续发展。

参考文献

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