创新驱动背景下的企业做大做强路径研究——基于海尔集团的单案列分析

任本燕

（浙江财经大学东方学院，浙江 海宁 314408）

一、引言

中国经济正经历从高速度发展到高质量发展，中国企业呈现出大而不强的局面，很多企业仍然处于产业的最低端。为了走向生产制造价值链的中高端，必须走创新驱动的发展道路，改变生产要素的投入方式，变要素驱动为创新驱动。进入互联网时代以后，由于消费者需求个性化和差异化的趋势越来越显著，在此种趋势下，消费者的身份从最开始的只是购买使用商品的“顾客”转向主动参与产品的设计和研发的“用户”。面对这种消费模式，企业该如何应对，从而实现从做大到做强的转变。

企业要想做大做强，必须注重核心竞争力的构建，坚持创新发展的思想[1-2]；在企业的发展过程中，科技创新和创新人才的培养都是不可缺少的部分，要努力使创新人才培养和科技创新紧密结合起来[3]。日趋激烈的国际化竞争，要求企业进行渐进式的创新，不断消除制约企业发展的因素，把创新驱动和制造强国战略融入企业的发展过程中[4]；创新能力的提高是企业做强的保证，要认识到企业创新能力在企业发展过程中的重要性，确保企业的创新能力在不断地提升[5]。本文主要从企业战略演进，战略、创新、能力三者互相促进支撑的角度分析企业做大做强的路径。

二、案例背景

海尔集团成立于1984 年，是目前全球最大的白电企业。在三十多年的发展过程中，海尔始终紧紧围绕着“以用户为中心”的理念，但具体的实现方式在发展过程中发生了变化。早期，海尔以用户为中心靠的是自身的研发来实现，用传统的用户调研-形成原型机-用户测试，来实现产品开发。经过五个发展阶段以后，整个公司做成平台，强调开放式创新，旨在实现“世界就是我的研发部”。在开放式创新阶段，对公司的要求主要在两方面，一是抓住用户需求，二是整合全球资源。因此要求与用户并联，不以项目的完成与否作为薪酬评价标准，而是只有市场效果得到认可才拿得到报酬。海尔在组织架构上设立用户小微，要求全流程对用户负责。作为离用户最近的人，用户小微围绕用户需求，找外围团队一起实现用户需求，通过评价贡献大小来分配利益。

海尔的技术创新能力经历了引进消化吸收、技术合作、技术感知等阶段。在获取技术之后，海尔进一步将线上的资源与线下的研发机构相对接，而海尔开放创新平台正肩负着海尔技术创新的具体工作。首先，核心的研发工作由超前研发中心与线体（产业线）研发部分分担。超前研发中心（前身为中央研究院）主要负责对两至三年内筹划上市的产品与关键共性技术研发；线体研发中心则负责短期即将上市的产品研发，主要满足用户小微的要求。由于家电产业与通讯产业的基础技术差异，海尔以往很少提及技术上的颠覆式创新。而现在海尔重新定义了海尔所需要的“颠覆式创新”，即为“高性价比与高差异化”的“两高”项目。同时，开放创新平台还拥有一系列的研发支持团队，如HOPE 平台、专利平台、标准化平台等。这些平台的定位是为创客提供产品创新全流程资源服务的一站式平台，旨在帮助“创客”解决创新、创业的两个问题：第一是“众创”，创新机会点的来源，第二是“众包”，创意项目商业化。而专利与标准化平台的工作主要由三个层次展开：一是争夺市场销售权和自由度，形成足够的专利储备；二是专利资产的利用，即“专利运营”；三是通过积极参与家电行业的国际标准的修订工作，推动标准设定向有利于新技术推广的方向发展，从而使海尔在相关领域获得国际话语权。同时，海尔关注用户在创新过程中发挥的作用，创新模式也由传统大企业的瀑布式转变成迭代式，创新的所有环节，从客户需求分析、项目企划、项目研发到样机试制、领先客户试用、大规模制造等步骤涉及到的所有“小微”及人员都被要求以并联方式直接面对用户。

三、基于外部环境变化的战略演化

三十多年的时间，海尔集团共经历了五个战略发展阶段，2020 年即将进入第六个战略发展阶段——生态品牌战略，本文主要研究前五个发展阶段，如图1 所示。

图1 海尔集团战略发展阶段

（一）名牌战略阶段（1984—1991 年）

创业初期的海尔在这一阶段的发展主要有以下几个特点，首先在技术战略上，通过引进吸收外部技术，逐步积累了自己开发、生产和制造能力；其次，在产品和市场战略上，抓住改革开放的机遇，明确了质量管理目标，要为用户生产出高质量的产品；最后，在组织和管理模式上，海尔在这个阶段基本确立了OEC 管理法作为指导方针，也成为其日后组织战略和管理模式创新的基石。

在这一阶段，中国社会对冰箱的需求旺盛，而产品的质量却存在很大的缺陷，极其缺乏高质量产品。根据当时的实际情况，海尔提出了“起步晚、起点高”的原则，开始着眼于市场，关注产品的品牌和质量，制定了海尔发展的“名牌战略”。名牌阶段的核心就是要为市场上的用户生产和创造出高质量的产品，建立质量管理体系。此阶段变革的两条主线是“名牌战略”和“全面质量管理”。海尔把“全面质量管理”变成了进行差异化竞争的“战略性武器”，此种质量管控已内化为海尔人自我管理的工具手段，让海尔成为中国家电名牌。

（二）多元化战略阶段（1991—1998 年）

在多元化的发展阶段，海尔主要聚焦于多品种、大规模、低成本，采取了一系列的举措。首先是利用“激活休克鱼”的文化创新理念兼并和收购了若干家企业，通过输入海尔文化使得被兼并或者收购的企业重新盈利，利用文化软实力来发展企业。其次是组织变革，提出了“日事日毕，日清日高”模式，这一方法很好地提升了海尔的运营效率。同时，海尔也对组织架构进行了改革，由原本的集权式组织结构逐渐转变为分权的、扁平型的组织结构。整个集团以“联合舰队”的形式开始进行分工运作，从而在保证海尔集体作战的基础上，加快了各部门之间的信息沟通和企业反映能力，为海尔的多元化战略奠定组织基础。

（三）国际化战略阶段（1999—2005 年）

进入21 世纪后中国加快了市场化步伐，海尔利用这次机遇，海尔也启动了自己的国际化战略，目标是创中国自己的品牌。在此阶段，海尔以建立国际品牌为主要目标，以市场为导向，以快速响应用户的需求为目标，进一步深化组织变革，通过三位一体本土化经营的市场战略及合作共赢开放式创新的技术战略，成功地实现了海尔集团在海外市场的突破。在这段时间海尔实行了“三步走”战略，在国外开始建厂（如意大利、美国等），但此时海尔面临的主要问题是缺少高素质的人。为了解决这个问题，张瑞敏提出了“人人SBU”的理念，目的是让员工直接面对市场。从1998 年起，海尔开始推行业务流程再造，2001 年开始实现全员SBU 经营体制，这也是后期提出的“人单合一”模式的前奏。

（四）全球化战略阶段（2005—2012 年）

互联网时代用户的需求发生了极大的改变，呈现出碎片化特征，传统的生产模式已经不能满足用户需求。同时，海尔认识到大型企业组织笨重，决策执行效率低，创新活力不足等弊端逐步开始制约海尔的全球化发展，且随着互联网时代的盛行，家电制造行业从大规模制造改变成为大规模定制，用户的需求成为企业生产的起点。在这样的情境下，张瑞敏在商业模式和组织模式上先后做出了创举，提出了人单合一的运营模式，并在组织结构上把海尔由“航空母舰”打散成为“精英舰队”，即把传统的组织结构转变成为自主驱动，自负盈亏经营群体。在提出的“人单合一”中人就是员工，单就是用户的需求，合一就是指员工创新要和用户需求紧密结合。海尔因此实现了由三级经营体构成的“倒三角结构”，这种组织机构让领导从过去的指挥者变成了资源的提供者，能够充分发掘客户需求，最大限度，最高效率的实现定制化的研发、生产和销售。“人单合一”的一个直接表现就是员工再也不是从公司那里混工资了，而是你对公司创造多大价值，公司就给予你多少物质和精神上的反馈，解决了大型企业人浮于事，企业创新活力不足的大问题，通过组织上的创新拉动其他要素的创新。

（五）网络化战略阶段（2012—2019 年）

互联网时代飞速发展，物联网革命也即将到来，海尔一如既往的选择变革来拥抱时代，追求失控，依就来寻求传统组织的涅槃。随着海尔全球化战略的实施，集团规模进入了一个高速发展的阶段，在所有人都认为海尔会按照这样一个既定的轨迹快速前进的时候，2013 年张瑞敏宣布进入网络化战略阶段。为了使海尔变成互联网企业，海尔实现了组织上的根本变革，如图2 所示，通过组织创新带动管理创新。2014 年，海尔在原有自主经营体的基础上更进一步，出于“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的理念，大量的中间层被削减。

同时，海尔集团自身也在朝着平台型组织的方向转型，张瑞敏曾公开表示，海尔原来生产电器，未来生产创客，从制造型变成创新创业型生态平台。随着互联网进程的推进，用户需求个性化和差异化的程度也随之提高，用户参与产品的生产、设计程度在不断提高。当创意交互出来之后，从研发生产到销售都遵循市场机制，按照竞单的原则由资源最佳、最合适的小微承接完成，最终实现共赢。在这个阶段，海尔打造了属于自己的线上创新平台，聚集了全球一流的研发资源，建立起覆盖全球的自主研发网络，并通过组织平台化和小微化改革，从制造家电的制造型企业转型成为制造创客的服务型平台企业。

图2 海尔组织结构变化示意图

四、战略-创新-能力“三轮”共进

（一）战略引领企业发展方向

在海尔的发展历程中，由于外部的环境处于复杂的动态变化中，在每个阶段海尔均根据外界因素及自身情况设立了明确的战略目标。在名牌战略阶段不仅吸收引进技术来提升产品质量，同时通过员工工作规范制度建立、质量监管体系构建等措施对质量进行把控，为海尔的后续发展造就了良好的开端。随着我国人民对物质需求的进一步发展，提出“多元化战略”，在进行技术学习，质量管理的基础上通过激活“休克鱼”的方式拓展到多个产业，成功地实现了规模的扩展和产品的多元化。在我国加入WTO 之后，海尔致力于打造世界知名品牌，通过“三步走”形式将产品推向国际，并在站稳脚跟之后提出“全球化战略”，进一步整合全球资源，实现产品技术的进一步提升及国际品牌的打造。而在互联网技术飞速发展之后，海尔更是提出“网络化战略”，对组织设计、创新模式都做了颠覆性的变革。这些战略目标环环相扣，既能够对所处阶段的主要问题做出回应，又能够有效调动起企业中的各个要素。可以说在海尔发展的历程中，企业战略始终是其发展的核心，围绕着战略指向的目标，组织、市场、技术、战略等多要素得以有效协同并共同作用于企业发展，使得企业能够在复杂的外部环境变化中始终保持前进的方向。

（二）创新驱动企业持续发展

在海尔的发展过程中，创新始终处在其核心位置，既体现在产品的推陈出新与技术革新上，也体现在组织体系的不断变革中。从技术上来看，从早期的技术引进消化吸收后的产品局部创新，到与外界进行技术合作后的产品整体创新，再到最后在建立了全球技术感知网络之后的快速迭代式创新，海尔完成了从追赶到超越的转变，实现了技术的领先，从而使得企业能够始终以用户需求为导向，快速响应用户的要求。从组织上看，从早期的OEC“日清日高”管理与SBU 松散化管理，到自主经营体人单合一、小微化共创共赢，海尔的管理体系也始终走在时代的前列。这些管理模式的变革与创新能够很好地为所处阶段的战略目标提供支撑，让战略思想能够快速地在企业中传播，并且驱动企业的全体成员共同为战略目标所奋斗。

（三）能力促进企业质量提升

海尔的全面能力构建是企业综合实力不断提升的关键所在，在全面创新管理理论的解释下，海尔集团近十几年来从技术、市场、战略、人力、财务、文化等六个维度构建企业持续性发展的能力。海尔能力的提升不是一成不变的固定战略，而是伴随海尔企业发展过程中矛盾的转化而不断变化，这告诫企业不能把能力看作是固定不变的体系，能力提升的路径和方案要根据企业内外部的环境综合决策。海尔在早期品牌构建、市场扩张过程中，能力构建的策略中偏重技术和市场能力的提升，而当企业在国内占据一定市场份额，触角向国际市场扩张时，市场、文化和战略能力则成为引领企业发展的关键，如何分析不同国家市场需求者的偏好，如何对外输出中国产品的文化，如何制定稳健扩张的发展战略成为了海尔当时需要考虑的焦点问题，因此其能力构建也围绕这几个关键展开。当企业规模不断提升，在全球市场也具备一定话语权的时候，海尔进行的是六大要素的全面能力构建，结合技术、组织、文化等要素的创新实现了全球白电品牌零售量八连冠的壮举。这种不同阶段的差异化能力提升战略，能够让企业最大限度地利用手头已有的资源，有针对性的提升企业实力并为后续发展积累经验和更多资源，这种分阶段迭代式的能力构建战略快速有效的促进了企业发展，值得中国企业借鉴。

五、结论

纵观海尔集团的发展历程，公司始终坚持市场导向和用户第一理念，进而组织和文化跟进市场创新进行变革，实现与市场扩张的匹配。海尔的发展阶段经历了“由外到内、由表及里、由浅入深”的过程，从1984 年张瑞敏砸冰箱严控产品质量、为客户提供放心可靠产品开始，逐步以顾客为中心深化海尔品牌内涵建设，“迅速反应、马上行动”“卖信誉而不是卖产品”等举措有力地拉近了与顾客的距离，这种创新导向的战略发展不仅增强了海尔集团应对市场变化的能力，也增强了顾客对海尔集团的品牌认知度。而通过2005 年开始的“人单合一”竞争模式，则十分注重与用户的交互，努力将“Customer”引向“User”，并最终借助网络化战略阶段的Hope 平台和“小微企业”成为了海尔集团的创新合伙人和创业合作伙伴。可以看出，海尔集团发展的路径，是以市场为导向，与顾客关系“由外到内、由表及里、由浅入深”的创新过程，即将外部的顾客转变为了各类合伙人，将原有的一次交易转变为了深度的持续交互，将原有的买卖市场转变为了“共创共赢”的生态圈。在整个发展过程中，战略、创新、能力三者的良性互动起了关键作用。