华美制造全面预算管理体系构建

于迪

[摘    要] 针对全面预算管理实施的问题，采用调查研究法和文献研究法，阐述了华美制造预算管理的现状，分析了公司存在的问题和原因，提出了按照预算编制—执行与控制—考评的流程，构建一套完整的全面预算管理体系的建议。研究结果为华美制造实行全面预算管理提供了借鉴。

[关键词] 全面预算管理;编制;执行与控制;考评

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 07. 068

[中图分类号] F279.23    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）07- 0165- 04

1      前    言

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，采用预算方法对预算期内所有经营活动、投资活动和财务活动进行统筹安排，并以预算为标准，对预算执行过程和结果进行控制、核算、分析、考评、奖惩等一系列管理活动的过程。主要包括经营预算、投资预算、财务预算三大部分。华美制造盈利空间小的根本原因是企业的营业成本长时间居高不下，控制成本是提高企业盈利能力的不二之选，而如果想要压缩企业的成本应该从内部管理着手。外部环境比较客观，在无力改变的情况下，通过采用科学有效的预算管理方法来控制成本、提高效益对华美制造来说是最有效的方法。

2      华美制造预算管理现状

2.1   公司概况

华美制造于1992年正式挂牌成立，占地面积约12 000平方米，注册资金500万元。公司就专注于球墨铸铁、灰口铸铁、铜合金等多种牌号铸件的生产与加工，现在，各类铸件的年产量可达5 000吨，企业2018年营业收入超过了1 200万元。华美制造的管理部门较少，管理层次简单，因此，管理流程相对比较简短。

2.2   预算现状

2.2.1   组织机构

华美制造没有专门的预算机构，财务部负责预算的编制工作，一切预算的相关工作都由财务部与各个部门沟通，财务部从整体把控，全面协调。

2.2.2   预算的编制

华美制造预算的编制周期为一个会计年度，各部门在编制预算时并没有考虑企业的总目标，而是根据上年的实际数，增加一定的比例，得出本年度的预算数，并且将预算数平均分摊到月度和季度中，但是预算最终是要体现在财务报表中的，由于实际中各部门涉及的业务等的差别，最终会导致预算与实际产生差异。这种方法虽然简便易行，但用这种方法编制的预算太粗糙，导致预算编制失去其有效性。

3      华美制造全面预算管理体系构建

本着目标一致性原则、可行性原则、真实性原则、全面性原则、激励性原则进行全面预算体系构建。

3.1   组织机构

华美制造应当设立的全面预算管理机构有：预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任部门。

建立预算管理委员会作为华美制造的预算管理决策机构，具有最高权力。预算管理委员会成员为各个部门的副总经理，预算管理委员会主席由总经理亲自担任。预算管理委员会主要负责制定全面预算管理制度;将经过审查的年度预算上报董事会，待审核通过后，下达预算;负责协调全面预算管理过程中发生的纠纷等意外状况;听取各个责任单位呈递的预算差异分析报告，提出改进意见;审核各预算责任单位的预算调整方案;制订预算考评和奖惩方案等。

预算管理办公室负责预算的组织与日常管理工作，它直接隶属于预算管理委员会。预算管理办公室主任由财务总监担任，且预算管理办公室就设立在公司的财务部。它将预算管理委员会与预算责任部门联系起来，各部分也可以更好地履行自己的职能。

预算责任单位由各个部门负责人组成，各自负责本部门的预算管理工作。全面预算和各责任单位的关系是“一把手工程”，处理好管理层与各责任部门的关系是做好全面预算管理的前提。主要职责是负责编制本部门的预算;将预算指标分解落实到具体岗位;负责监督执行预算，并将预算执行过程中出现的问题及时准确向上级上报;严格执行预算分析，尋找产生差异的原因，并提出合理化建议;对本部门的预算执行情况进行考核;负责与其他各部门间的沟通，积极配合其他部门的工作等。

3.2   全面预算的编制

华美制造应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序来进行。首先是下达目标，然后各职能部门编制预算，预算管理办公室将预算进行汇总，最后提交董事会进行审议，审议通过后下达预算，各部门执行预算。应以销售预算为起点的编制全面预算。

3.2.1   销售预算的编制

3.2.1.1   销售收入预算的编制

（1）编制依据。销售收入预算编制的主要依据是预算期内的发货数量预算、企业产品销售合同、市场产品价格规律、企业的收款政策及客户的付款政策等。

（2）计算销售收入。以产品为预算对象，以客户为分类，测算销售收入。

销售收入=销售数量×销售单价

（3）产品销售收入预算表。销售收入预算表可以从产品名称、销售地区、销售客户等角度来编制。

3.2.1.2   应收账款预算的编制

（1）编制依据。应收账款编制的主要依据是预算期的销售额、已订立的销售合同、收款政策、客户的付款政策、客户信用记录及付款能力、公司预算期内的现金支出总体情况等。

（2）计算应收账款。应收账款的计算应该根据客户的不同来分类，综合考虑产品名称及销售时间等因素，逐一计算各个客户在预算期内的付款时间及付款金额。

（3）编制应收账款预算表。华美制造的客户共有40多个，根据客户的不同逐个编制，华美制造应收账款的回收政策是：每季度收回当季度含税销售额的70%，另外30%在下一季度收回。

3.2.1.3   销售成本预算的编制

（1）编制依据。销售成本预算编制的主要依据是产品名称、期初产品数量和成本、预算期产品销售数量、预算期产品入库数量和成本等等。

（2）计算单位产品销售成本。华美制造采用加权平均法计算已售产品的单位成本。这里需要注意的是，在编制产品销售成本预算之前，需要编制产品销售收入预算、产品成本预算、产品存货预算。

预算期产品销售成本=期初库存产品成本+预算期入库产品成本-期末结存产品成本

（3）编制产品销售成本预算表。

3.2.2   生产预算的编制

3.2.2.1   产品产量预算的编制

（1）编制依据。产品产量编制的主要依据是发货数量预算、销售收入预算和产品存货预算，从这些预算中获取产品名称、销售数量、库存量等信息。

（2）计算产品产量。

产品产量=销售数量+期末产品库存量-期初产品库存量

（3）编制产品产量预算。

3.2.2.2   直接材料预算的编制

（1）编制依据。直接材料预算的编制依据是产品的产量预算、消耗的直接材料定额及价格等。翻砂铸造，是将熔化的金属浇灌到模具内，冷却凝固得到产品。其主要原料是生铁，既有厂家生产的铁锭，也有废旧金属。其他原料还有焦炭和有黏性的沙子。

（2）计算直接材料。

（3）编制直接材料预算。

3.2.2.3   间接材料预算的编制

间接材料预算的编制与直接材料预算的编制基本相同，此处不再赘述。华美制造的简介材料主要有保证设备正常运转的润滑油、黄油、用于打磨的砂轮等。

3.2.2.4   直接人工预算的编制

（1）编制依据。华美制造产品生产车间的工人分为：造型工人、芯子工人、锅炉工人。其中造型工人和芯子工人实行计件工资制度，造型工人两人一组，一共六组，共12人。然后根据产品的不同，工资的提取标准也不同，减震盒平均每吨提取220元，阀门R平均每吨提取200元，阀门H平均每吨提取190元;芯子工人共4人，因芯子普遍较小，所以每人平均每吨产品计提40元;锅炉工人共1人，实行计时工资，即日工资制，每天120元。其他生产车间，如：打磨计件车间、喷涂车间等都实行日工资制。每天100元～120元不等。各项福利费用的计提比例为：社会保险费7%;职工福利费14%;工会经费和职工教育经费3.5%，总计24.5%。工人工资在工资制度不变的基础上根据产量编制直接人工的预算。

（2）计算直接人工成本。

计件工资：直接人工工资=产品产量×提取标准

计时工资：直接人工工资=工资标准×实际工作时间

（3）编制直接人工预算。

3.2.2.5   制造费用预算的编制

（1）编制依据。制造费用编制的主要依据是产品产量预算、变动性制造费用项目及定额。

（2）计算制造费用。

变动性制造费用=产品预算产量数×单位产品的变动性制造费用定额

（3）编制制造费用预算。

3.2.2.6   产品成本预算的编制

（1）编制依据。产品成本预算编制的主要依据是产品产量预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。

（2）计算产品成本。

产品成本=直接材料+直接人工+制造费用

（3）编制产品成本预算。

变动性制造费用可以分清归属;固定资产折旧也可以被进行区分;其他固定性制造费用以直接人工成本为系数进行分配。

分配系数=某产品直接人工成本/直接人工成本总计

分配金额=某项固定性制造费用总额×分配系数

3.2.3   供应预算的编制

3.2.3.1   产品存货预算的編制

（1）编制依据。产品存货预算编制的主要依据是预算期内的发货数量预算、产品库存定额、产品生产情况等。

（2）计算产品存货各项指标。

期初产品库存量+预算期产品入库量=预算期产品出库量+期末产品库存量

产品库存数量定额=预算期产品平均日产量×产品库存定额天数

产品库存资金定额=产品库存数量定额×预算期产品单位成本

产品产量=销售数量+期末产品库存量-期初产品库存量

（3）编制产品存货预算。

3.2.3.2   材料存货预算的编制

（1）编制依据。材料库存预算编制的依据主要涉及期初库存、期末库存、预算期入库、出库、预算价格等指标，材料存货预算的编制与产品存货预算相似。

（2）计算材料存货预算的有关指标。

材料物资库存数量定额=预算期材料物资平均日耗用量×材料物资库存定额天数

（3）编制材料库存预算表。

3.2.3.3   采购预算的编制

（1）编制依据。采购预算编制主要涉及各种材料物资的期初库存、期末库存、预算期耗用、预算价格等资料，同时也涉及材料存货预算、直接材料预算、间接材料预算、预算价格和材料库存定额等信息。

（2）计算采购预算的各项指标。

预算期材料物资采购量=预算期各种材料物资耗用量+期末库存量-期初库存量

预算期材料物资采购金额=预算期材料物资采购量×材料物资预算价格

（3）编制采购预算。

3.2.3.4   应付账款预算的编制

应付账款预算编制的主要依据有采购预算、供应商收款政策等，根据对应供应商的首款政策，及时足额支付即可。

3.2.3.5   期间费用预算的编制

3.2.4   现金预算的编制

3.2.4.1   现金收支预算的编制

（1）編制依据。现金收支预算的依据主要有销售预算、采购预算、供应预算、营业外收支预算、利润分配预算等。

（2）现金收支的计算。

期末余额=期初余额+预算期增加发生额-预算期减少发生额

（3）编制现金收支预算表。

3.2.4.2   现金流量表预算的编制

现金流量表预算的编制主要包括：期初现金余额、经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量、筹资活动产生的现金流量、期末现金余额这五部分。

3.3   全面预算管理的执行与控制

3.3.1   预算执行

3.3.1.1   全员参与

华美制造在执行预算管理的过程中要让企业中的大部分员工都参与进来，为此，企业可以有针对性地对员工进行培训，使员工加深对全面预算管理的了解，提升员工编制全面预算的准确性。同时，企业可以定期开展全面预算管理的研讨会，做好沟通与总结工作，努力营造全员参与的氛围。

3.3.1.2   定期跟踪分析

华美制造的各个责任部门都要设立专门的预算执行登记表，并由负责人登记预算的执行情况，同时，与预算指标进行对比分析，在研讨会上进行讨论，做到定期跟踪定期调整。

3.3.1.3   具体问题具体分析

预算在执行过程中，一般不允许随意修改，但在遇到特殊情况的时候，应该及时向预算管理委员会提出申请，在说明原因并得到相关负责人的允许时，才能把这笔支出纳入预算支出。

3.3.1.4   定期编写预算执行情况报告书

每季度，编写预算执行情况报告书，分析实际结果与预算指标产生差异的原因，尽可能详细的分析其中的影响因素，找出解决差异的具体方法，为做好下一期的预算打下良好的基础。并且，员工的考评也和预算执行报告书的填写情况直接挂钩，以报告书上的内容作为评价指标，对负责人作出相应的奖惩行为。

3.3.2   预算控制

3.3.2.1   注重制度与流程建设

为了保证预算的有效执行，我们必须做好预算控制的工作，如果预算控制的执行不能达到有效控制的目的，就很可能造成管理者懈怠、员工违规操作、经营业绩下滑的后果。同时，华美制造应该根据自身的生产经营特点，制定符合自身发展的预算方案，并且定期与预算执行人员进行交谈，了解他们在预算执行过程中的切身体会，发现预算执行中的缺陷，及时进行弥补，逐步实现降低成本、实现企业价值的目的。

3.3.2.2   强调预算考评

华美制造应该注重对预算执行结果的考核，预算执行结果比较好，应该给予员工相应的奖励，实际经营结果远远地超出了预算，应该给予员工一定的惩罚，从而达到合理控制预算的目的。通过考评使预算的执行情况与员工的个人利益直接挂钩，对预算控制的有效性起了关键性的作用。

3.3.2.3   重视预算的监督检查

设立第三方监督的制度，第三方监督机构对预算的执行情况进行随时的监督，及时与预算管理的执行机构、工作机构进行协调，有效控制预算执行结果与预算指标间的差异，并且及时修正预算执行过程中的问题，优化预算管理。第三方监督的运行，会增强员工的自律意识，减少不合理的支出，有效地控制了预算。

3.3.2.4   严格控制费用审批

各项费用的发生直接减少了企业的利润，因此，控制费用是提高利润的关键所在。对费用进行事前审批可以有效地控制费用的发生。在费用发生之前，必须填写费用的事前申请单（内容包括费用金额、部门、项目等），然后部门负责人进行费用审批，保证费用的真实性与合理性，然后提交预算部门进行审批，预算员审批合理之后此项费用方可发生，如果没有这一系列的审批程序，即使有费用报销单，财务部门也不允许报销。

3.3.3   预算调整

3.3.3.1   建立完善的预算调整制度

制度的建立可以规范企业的操作，编制《全面预算的调整制度》，说明预算调整的时间、流程、要求等。这样，当出现突发事件的时候，各部门就不会只按照自己的主观意愿进行调整，避免了预算调整的不合理、不科学等情况，反而公司能够及时地、有针对性地对预算调整提出合理的方案，健全的制度为预算调整的有序进行提供了可靠的保障。

3.3.3.2   明确预算调整的范围

预算调整的范围，通常指预算目标的调整和预算内部的调整。例如，当国家的相关政策发生变化的时候，可能导致原来的预算目标无法实现，此时，就需要调整现有的预算目标，使其适应国家政策;再如突发自然灾害，如战争、地震、火灾、水灾，对企业造成严重的财产损失，需要一大笔临时支出，但这笔支出并没有在预算范围内，此时就需要进行预算的内部调整，只要进行相应的审批即可。

3.3.3.3   明确预算调整的权限

针对不会对企业战略目标造成重大影响的事项，如调整产品结构、费用结构等事项，可由公司高级管理人员同意决定，但如果涉及增减年度销售预算的调整，就需要提交董事会进行决议了。

3.3.3.4   加强审批监管力度

公司进行预算调整的过程都是公开、公正、透明的。预算管理小组在否决下级部门的预算调整方案时，必须提供书面的否决理由，说明原因。各项决议，都要进行公示，且时间不少于3个工作日。

3.3.4   预算報告

预算报告主要有反馈例会和反馈报告两种形式。反馈例会是指在预算执行过程中，预算管理委员会定期召开由各个预算执行部门参加的定期会议，我们可以规定每周召开一次，通过召开例会，公司管理层可以了解预算的执行情况，共同分析预算与实际的差异，找出原因并寻求解决措施。反馈报告是指通过书面的形式反映预算执行情况的方式，预算反馈报告中反映的信息是公司管理层进行决策的重要依据。

3.4   全面预算管理的考评

3.4.1   预算分析

预算分析是全面预算管理的重要组成部分，它是保证预算有效实施的重要手段。预算分析要求企业定期对预算执行结果进行总结，分析预算与实际产生差异的原因。分析原因时，要关注企业存在的环境，将预算执行结果与预算指标一一进行对比，预算产生差异的原因有很多，管理者应该深入剖析，从而从根本上解决问题。

3.4.2   预算考核

预算考评是全面预算管理中承上启下的一个环节，其重要性不容忽视，如果预算管理过程中缺乏相应的考核机制，员工执行预算的积极性和主动性就会有所削弱，实际完成的业务量与预算目标也会产生偏差，进而影响企业的整体效益。科学进行预算执行的考评，不但能够帮助企业高层管理者了解预算的执行情况，还能及时发现预算执行过程中存在的问题，从而采取相应的完善措施，对企业而言是不容忽视的环节。企业通过对预算执行结果的考核，可以改进企业的预算管理、对员工进行有效激励以及进一步提高公司的绩效。

3.4.3   预算奖惩

预算奖惩方案可以分为预算奖励和预算惩罚两个部分，奖惩制度可以激励员工们的工作积极性，同时，也可以制约员工们在工作中消极懈怠的工作态度。奖惩制度要符合公司的管理目标，体现公平、公正、公开的原则;多种奖惩并存。

4      结    论

全面预算管理是企业实现现代化管理的一项必不可少的管理模式，其在我国也得到了广泛的应用。以全面预算管理的基础理论为基础，针对华美制造的现状指出了其存在的问题，存在问题的根本原因是没有科学有效的全面预算管理体系，于是，根据华美制造的具体情况，从预算的组织机构、预算的编制、预算的执行与控制、预算的考评四个方面出发，为其设计了一套完整的全面预算管理体系。

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