变革型领导与心理授权对员工任务绩效的影响机制研究

杨春江， 冯上俊，侯红旭

(燕山大学 经济管理学院，河北 秦皇岛066004)

一、 引言

员工绩效是企业获得竞争优势的源泉，同时，绩效也是理论界和实务界最关注的问题之一。 其中，任务绩效是工作产出的核心绩效表现形式。管理实践的经验告诉我们，任务绩效至少受到领导和员工两方面因素的影响。 在领导方面，领导风格通常会产生重要影响；在员工方面，工作体验和感知也会起到关键作用。

激励员工完成工作任务是领导者的基本职责[1]，大量的管理实践和实证研究表明，传统的领导理论难以较好地预测员工的绩效和行为，对员工的激励作用有限。 而变革型领导，具有理想化影响(或领导魅力)、智力激发、鼓舞性激励(或领导感召力)和个性化关怀的行为特征，善于调动下属工作内驱动力和对目标的认可，因此更为深刻地影响了员工的工作态度和绩效[2-4]。 历来国内外的研究多聚焦于变革型领导及其领导结果，比如组织承诺[5]、工作满意[6]等工作态度方面，建言行为[7]、组织公民行为[8]、创新[9]、知识分享行为[10]等工作行为方面，个体绩效[11]、团体绩效[12]等绩效方面。 尤其是关于绩效，研究表明变革型领导能够激发员工的自我认知，确认自我价值，促使下属在工作中付出更多的努力，不断挑战自我，及时反馈下属在工作中的表现，进而有助于下属改善绩效。现有的大部分研究都表明变革型领导显著影响下属的绩效[13]，但是，变革型领导产生效应的原因和机理仍须深入探析，是现在及未来的主要研究方向之一[14]。 变革型领导不但能为员工提供发展的平台和时机，还能增强下属自信，鼓励创新，提高工作效率，进而正向影响绩效。 同时，考虑到上级领导与下属之间的关系是工作中不可忽视的影响因素之一，我们将领导成员交换纳入模型。 领导者会以不同的方式对待下属，下属也会根据不同的领导方式产生差异化的表现，由此形成不同质量的领导、下属交换关系。 国外文献多支持上下级之间良好的互动能够改善下属绩效，但是，国内这方面的研究相对不足。 基于以上考虑，本研究尝试立足国内，深入探析上下级关系质量如何影响员工绩效，以及变革型领导影响下属绩效的中介过程，并进一步厘清变革型领导影响下属绩效的边界条件。

心理授权是个体对于工作意义、工作影响力、自我效能和工作自主性等一系列内在体验的综合性感知，是对自身工作角色的积极自我定位[15-16]。心理授权这种积极的心理感知是极为重要，但又常被忽视的影响个体认知和行为的预测因素[17]。个体心理因素会影响到员工的组织相容性的感知，进而影响到其在组织内网络关系的构建及其后的工作表现[18]。 工作嵌入理论认为，个体处于纷繁的社会网络关系之中，嵌入越深，个体的社交关系网越复杂，也就越难以离开。 工作嵌入程度高的员工会表现出对组织的信任与更多的组织承诺，增加对组织的依附感和工作责任感。 鉴于以上分析，我们从领导风格和员工心理感知两方面，并通过领导成员交换和工作嵌入对影响员工任务绩效的机理加以解释。

组织中的员工大多并不消极被动，他们也会尝试改变现状，并主动地分析、了解所处的环境，获取需要的信息，以增加在工作中的主动权和适应性。 主动性人格是个体做出的主动改变外部环境的一些积极行为，并且具有稳定的倾向性[19]。在工作中，主动的个体总是积极地适应环境、改造环境，不断突破环境的约束，并且多渠道地去了解组织规则、目标和领导的期望，来降低职业发展中的风险与不确定性[20]。 因此，本研究尝试以主动性人格变量来权变地分析变革型领导与心理授权影响下属绩效的调节过程。

综上所述，本研究综合影响员工绩效的领导风格和心理授权这一内、外部因素，不仅探讨在影响下属任务绩效的过程中，领导成员交换与工作嵌入的传导机制，还引入较为稳定的个人特质层面的主动性人格变量，分析变革型领导、心理授权影响绩效的权变过程，以期弥补现有研究的局限，并为管理实践提供决策依据。

二、 文献综述和理论假设

(一) 领导成员交换(LMX)的中介作用

领导成员交换理论(LMX)认为在工作中，领导会对员工进行差异化管理，并在工作的不同阶段，动态地与员工建立不同类型的交换关系，形成“圈内人”和“圈外人”。 少数“圈内人”与领导的特殊关系使其更为便利地得到重视，享受到更多的资源和信息支持、情感鼓励，受到领导潜移默化的影响，其他成员则成为“圈外人”，得到领导较少的关注[21]。 变革型领导，因具备领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀的特征，因而更易于与下属建立良好的互动关系。 同时，在工作中并不主要依靠正式权力来控制员工，而更多地是通过向下属传达具有说服力的目标、树立富含人格魅力的角色榜样、创造性地激励下属，满足下属的需要并提升其内在动机，激发下属的高层次需要，营造彼此信任的交往氛围，促使下属产生自觉地利组织动机，表现出更多有益于组织发展的工作行为，并达到更好的绩效水平。

因此，基于领导成员交换理论，我们从变革型领导的四个显著特征来分别分析影响下属任务绩效过程：在领导魅力方面，下属受领导者个人品质熏染，信任、尊重并愿意追随领导者，做出更多符合领导者要求的行为，获得更多的认可，逐渐成为领导者的“圈内人”。 在个性化关怀方面，领导者关注并支持下属的不同需求，包容差异性，挖掘下属的潜能，并适时给予个性化的指导，因此与员工形成紧密的情感联结。 在智力激发方面，领导者鼓励下属提出解决问题的新视角、新思维，突破自我，不断创新。 因而在后续的工作过程中，改进工作方式，提高工作效率，改善绩效，优异的表现会更多地吸引领导的关注。 在领导感召力方面，领导者对下属寄予高期望，通过挑战性目标调动其工作积极性。 下属受到激发，更加主动地为组织服务，以获得领导的关照，与领导建立特殊的交换关系。 由此看出，变革型领导有利于领导与下属形成高质量的LMX 关系。 一方面，领导帮助下属明确工作目标，以高期望来激励下属，增加其工作动机，同时为下属提供新颖的工作方式，有助于提升下属工作效率，影响到任务绩效表现。 另一方面，下属出于互惠动机，心甘情愿地付出职责外的努力，回馈领导的支持和信任。 这种内驱动力也能够更长效地影响到下属的任务绩效表现。 因此，变革型领导促进了上下级之间形成高质量的交换关系，并进一步影响到下属的任务绩效表现。综上所述，我们提出假设1：

H1：在变革型领导影响员工任务绩效的过程中，领导成员交换起到了中介作用。

(二) 工作嵌入的中介作用

个体与组织内外环境存在复杂的关系，Mitchell等认为工作嵌入就是个体深陷关系网之中，难以脱离。 工作嵌入可分为职内嵌入(也称组织嵌入)和职外嵌入(也称社区嵌入)，都具有联系、匹配和牺牲三维结构。 费孝通在《乡土中国》中谈及中国人的乡土观念浓郁，追求稳定，因工作变动选择举家迁移并不具普遍性。 并且，个体所处的社区的环境在购买住房后也趋于稳定。 基于以上两点考虑，本研究将工作组织看作个体嵌入的社会网络环境，从而仅从组织嵌入的视角展开分析讨论。

心理授权通过员工在组织内外发展的联系能够影响员工的绩效[22]。 根据社会网络理论，个体间的关系力量有强弱之分，并在不同的系统(人与人、组织与组织、人与社会等)间发挥着不同的作用。 强关系源于个体间相似的教育水平、从事的职业、收入状况等社会经济特征，是连接群体、组织内部以获取信息和资源的有效工具。 基于此，员工在工作中感知到心理授权的差异，将直接影响到员工维持工作关系网的意愿的程度：心理授权程度较高的员工，体验到更多的工作意义与价值，不断调整自我来匹配工作角色。 心理授权程度较高的员工，因自我效能感较高，往往会积极主动地优化工作方式，改善工作环境，与他人因合作、交流逐渐形成紧密的联系。 较高的心理授权将激发员工更大的工作自主性，主动地参与决策，这在一定程度上能够让员工对现有工作产生更浓厚的兴趣，增加对工作的留恋与不舍。 心理授权较高的员工也会感受到自身对于组织和工作的重要性及影响力。 因此，员工会从维持自我社会价值的角度与组织形成紧密的网络联系，以提高其对组织战略、经营管理等方面的参与度和影响力。由此可知，心理授权程度高的个体会主动与组织建立紧密而广泛的联系，同时，积极提升自我，进而形成良性循环让员工深陷所处的工作环境不忍抽离。

较高的心理授权不仅使员工与组织形成紧密联结，建立更高的工作匹配程度，从另一个方面还使员工将承担离职后更多的损失与牺牲，由此促使个体更深地嵌入到工作关系网之中。 在同一组织中，员工之间关系融洽，彼此相互依存，并促使员工改善绩效与增加利组织行为。 同时，与组织和工作更高的匹配程度，也会激励员工发挥专长做出更多的成绩。 如果离开现在的组织和工作，个体将会损失很多有价值的东西[23]，从而激励其珍惜现有工作，并愿意在工作中不断优化绩效。因此，较高的心理授权通过增加个体工作嵌入程度，有助于个体与组织建立紧密、广泛的关系网以提升绩效。 综上所述，我们提出假设2：

H2：工作嵌入在心理授权与员工绩效的关系中起中介作用。

(三) 主动性人格的调节作用

主动性人格反映了个体通过积极行为影响或改变环境，以及与外界建立联系的稳定倾向。 由于主动性人格不同的员工面对领导的行为与自身的工作时会表现出显著的差异。 据此本研究预测主动性人格会调节“变革型领导→领导成员交换→任务绩效”“心理授权→工作嵌入→任务绩效”之间的关系。

变革型领导者通过角色榜样，构建愿景，智力激发和个性化的需求更有效地来激励员工。 在这个过程中，高主动性的员工对于领导的行为做出积极地回应。 他们通过自我驱动、调整方向和关注未来等策略，主动地构建关系网络，掌握有用信息，勇于接受挑战，敢于质疑，主动优化工作思维。这些积极的行为表现让他们获得领导更多的信任与支持[24]，良好的沟通、交流与合作促进了个体与领导之间的交换关系。 并且，高主动性人格的员工人际交往能力突出，善于与上级互动交流，逐渐成为领导的“圈内人”，形成以信任、善意为基础的社会交换关系。 但是，较低主动性人格的员工表现则相对被动，总是受制于外力驱动，被动地适应或改变，甚至消极面对所处的环境。 低主动性的员工往往对变革型领导者的期望和激励缺乏积极性，逃避挑战；工作中他们更多地是仅仅满足于完成份内的工作。 这些消极表现让其逐渐失去领导的信任与关注，并逐渐边缘化为领导的“圈外人”，对上下级关系产生消极影响。 而“圈内人”相较于“圈外人”从领导处获得更多的支持和关注，由于领导通常拥有较大的权力、资源和影响力，因此在很大程度上有助于员工提升任务绩效。 综合以上分析，我们提出假设3a：

H3a：主动性人格调节了变革型领导通过领导成员交换影响员工任务绩效的过程。 具体来说，主动性人格较高的员工相较于低主动性人格的员工更易于建立高质量的上下级关系，有助于绩效的提升。

根据人格特质理论，人格差异会造成个体对事物认知与反应的不同。 心理授权作为一种综合性感知体验可以说是从认知层面来影响个体的任务绩效，而主动性人格则更多地从行为层面发挥作用[25]。 主动性人格是个体积极、主动意识与行为的体现，总是试图去积极地改变现状。 而心理授权作为员工对于自身在工作中积极的自我角色定位，必然受到积极进取和具有较高价值追求的主动性人格的特质影响。 高主动性人格的员工善于发现问题，捕捉机会，并积极地去分析和解决问题，这在一定程度上体现了员工的工作自主性和参与性，在组织和工作中实现与同事、领导等更多的交流与合作，不断强化对组织的认同，与组织形成较为紧密的联系。 同时，高主动性人格的员工大多拥有领导能力、人际胜任力等，工作中经验的积累也会增加其自我效能感，工作能力提升较快，这些也都能够增加员工在工作中对自我价值的认可，享受到工作的意义。 并且由于积极主动的行为特质，个体会更倾向于理解工作的内涵，寻找合适的工作方法，不断提高人岗匹配程度。 另外，高主动性人格的员工越体验到工作价值和意义，并在工作中与他人建立良好的工作关系，对于工作的贡献程度越高，就越不具可替代性，那么离开现有的组织和工作的预期成本就越大，约束力越多越强，对组织的依附感越大，利益和心理方面的双重损失的预知会限制员工的离职。 而主动性较低的员工，遇事较被动，很少主动表现，总是受外力的驱动，被动甚至消极适应环境[26]，无视挑战，不积极改善工作方式，难以做好工作；当工作环境出现变动，又不能及时捕捉机会时，更多地是选择逆来顺受甚至消极怠工。 长远来看，低主动性员工在工作中，自我效能感降低，缺乏自信，同时也感受不到工作的积极意义，心理授权水平逐渐降低。因此，增加了与组织和工作的疏离感。 总之，高主动性人格的员工在工作中能够感知到较高的心理授权，并促使其嵌入到现有工作关系中，承担更多的工作责任，这无疑都有助于个体提升任务绩效。综合以上分析，我们提出假设3b：

H3b：主动性人格调节了心理授权与工作嵌入之间的关系。 具体而言，主动性人格较高的员工相较于低主动性人格的员工越能在感知到较高的心理授权下增加工作嵌入程度，并进一步提升任务绩效。

三、 研究方法

(一) 研究对象

本研究的数据调查在河北和天津的三家企业中进行。 为避免共同方法偏差，问卷分为主管问卷和下属问卷两部分。 同时我们对问卷提前编码以实现数据的匹配。 调查中发放下属问卷326份，主管问卷113 份，共收到问卷227 份，其中员工问卷243 份、领导问卷88 份。 员工和领导的样本回收率分别为74.5%、77.8%。 在剔除填答不完整、有明显规律性(如所有题项答案相同)，以及无法配对的无效问卷后，共获得匹配问卷209 份，有效回收率为66.3%。 样本中男性占53.1%，年龄在25 岁以下的占到36.8%，工龄在1-3 年的占34.9%，学历为本科水平的占59.8%。

(二) 测量工具

(1) 心理授权。 该变量采用Spreitzer 开发的量表[27]，共计12 个题项。 代表性题项为“现在的工作对我来说很有意义”等。 以Likert-7 点计分(1代表“非常不同意”，7 代表“非常同意”)，由员工填答。

(2) 工作嵌入。 该变量采用Crossley 开发的量表[28]，共计7 个题项。 代表性题项为“我感觉很依赖现在的工作单位”等。 以Likert-5 点计分(1代表“不同意”，5 代表“同意”)，由员工填答。

(3) 变革型领导。 该变量采用Kirkman 和Chen 等人开发的量表[29]，共计14 个题项，代表性题项为“上司能为我们清晰地描绘出部门的发展蓝图”等。 量表采用Likert-7 点计分(1 代表“非常不同意”，7 代表“非常同意”)，由员工填答。

(4) 领导成员交换。 该变量采用Scandura 和Graen 开发的原始量表[30]，共计7 个题项。 代表性题项为“您能感受到上司对你的工作满意程度吗”等，量表采用4 点计分(1 代表“不能”，4 代表“一定能”)，由员工填答。

(5) 主动性人格。 该变量采用Bateman 等开发的量表[31]，共计6 个题项。 代表性题项为“即使遇到反对，我也会按照自己的想法做事”等，量表采用Likert-5 点计分法(1 代表“不同意”，5 代表“同意”)，由员工填答。

(6) 任务绩效。 该变量采用了Tsui 等开发的量表[32]，共计12 个题项。 代表性题项为“与一般员工相比，该员工能更快地完成任务”等，量表采用Likert-7 点计分(1 代表“非常不符合”，7 代表“非常符合”)，由领导填答。

四、 数据结果分析

(一) 描述性统计

在对假设正式验证之前，我们先对问卷进行信、效度检验，以保证模型假设检验的有效性。 结果显示各个量表的信度系数都大于0.7(0.736-0.936)，表明量表均具有良好的信度，测量结果的可靠性较高。 继而我们利用统计软件LISREL8.7进行验证性因子分析。 结果显示，各个变量的CFI、NFI、IFI、GFI 值均大于0.9，说明变量的测量指标能够有效地测量变量，并且，RMSEA 值小于0.08，证明了本研究的测量模型可以进行后续数据分析。 最后，我们在基准模型的基础上提出3个备选模型，包括1 个5 因子模型，1 个4 因子模型，1 个3 因子模型，如表1 所示。 而假设的6 因子基准模型具有最佳拟合度，明显优于备选模型。可见，基准模型可以更好地代表测量变量的因子结构，因此验证了变量间区分效度。

(二) 相关分析

计算各变量的Pearson 相关系数，结果显示，心理授权正向影响工作嵌入(r ＝0.28，p〈0.01)；工作嵌入正向影响任务绩效(r ＝0.35，p〈0.01)；变革型领导正向影响领导成员交换质量(r ＝0.58，p〈0.01)；领导成员交换显著正向影响任务绩效(r ＝0.34，p〈0.01)。 初步的相关分析为本研究后续的假设提供了支持。 详细结果如下表2 所示。

表2 变量的均值、标准差及相关系数(N ＝209)

(三) 假设检验

1. 中介效应检验

为检验领导成员交换与工作嵌入的中介效应，本研究应用结构方程模型构建中介效应的理论模型与替代模型，并通过比较理论模型、替代模型与数据拟合程度的优劣来检验模型的中介效应。

我们按照Baron 和Kenny 的中介效应检验程序[33]，在验证理论中介模型Ma的同时构建了两个嵌套模型Mb、Mc与一个替代模型Md。 首先，建立“工作嵌入”和“领导成员交换(LMX)”在各自路径中的中介模型Ma。 其次，在第一条路径中增加“心理授权→任务绩效”的直接效应构建模型Mb；在第二条路径中增加“变革型领导→任务绩效”的直接效应构建模型Mc。 最后，构建了变革型领导、心理授权、领导成员交换(LMX)、工作嵌入对任务绩效的直接效应模型Md。 数据分析结果如下表3 所示，Mb、Mc较Ma在拟合优度方面均没有明显的增加，Md虽然拟合优度比Ma增加显著，但由于变量之间的替代效应导致最主要的假设路径系数不显著，模型与理论不相符。 综合考虑理论基础和模型的简约性，本研究认为Ma更能够有效反映调查数据。

表3 结构方程模型的比较

路径的结果如下图1 所示，变革型领导→领导成员交换(γ ＝0.658，p 〈0.01)、心理授权→工作嵌入(γ ＝0.272，p 〈0.01)两条路径都是显著的。 同时，领导成员交换→任务绩效(β ＝0.446，p〈0.01)、工作嵌入→任务绩效(β ＝0. 174，p〈0.01)两条路径系数也都显著。 由此可知，假设H1和假设H2均得到支持。

2. 调节效应检验

本文采用层级逐步回归的分析方法，以研究主动性人格在“变革型领导—领导成员交换—任务绩效”，“心理授权—工作嵌入—任务绩效”路径中起到的调节作用。

首先，本研究将控制变量(性别、年龄、工龄、学历)、自变量变革型领导(TL)、调节变量主动性人格(PP)，以及变革型领导与主动性人格的交互项依次引入对因变量LMX 的回归模型中，分别构建模型Ma1、Ma2、Ma3和Ma4来检验H3a。 其次，将控制变量(性别、年龄、工龄、学历)、自变量心理授权(PE)、调节变量主动性人格、心理授权与主动性人格的交互项依次引入对因变量工作嵌入的回归模型中，分别构建模型Mb1、Mb2、Mb3和Mb4来检验H3b。 层级回归结果如下表4 所示。

根据表4 数据分析可知，模型Ma4与Ma3相比，其F 值(7.837)、ΔR2值(0.058)均在0.01 水平上显著，表明模型Ma4比Ma3更具解释力度。 另外，变革型领导与主动性人格的交互项回归系数(r ＝0.140，P〈0.05)显著，验证了假设H3a。 而Mb4较Mb3方差贡献率的增加(ΔR2＝0.006)并不多，F 检验也不显著，因此，假设H3b的调节作用未得到数据支持。

为了进一步验证假设H3a的调节作用，本研究依照Aiken 和West 的提议[34]，把主动性人格的1SD 进行高、低分组，展示其与变革型领导的交互作用与LMX 的关系。 如图2 所示，主动性人格较高的个体相较于低主动性人格的个体，对变革型领导与LMX 之间的关系并进而影响绩效的调节效应更为显著。

表4 层级分析结果

五、 讨论分析

(一) 研究结论

本研究得出以下结论：在变革型领导影响任务绩效的过程中，领导成员交换起中介作用；在心理授权影响任务绩效的过程中，工作嵌入起中介作用；主动性人格显著调节了变革型领导对领导成员交换的影响，并最终影响到个体的任务绩效。

(二) 理论意义

变革型领导理论融入情境因素，不仅营造变革氛围来激励、引导下属的工作态度和行为，上下级之间的角色关系也得以考虑。 关于变革型领导的现有研究虽丰富，但基本上都是仅从变革型领导单方面因素出发来研究工作绩效，探索其影响员工绩效的作用机制及权变情境[35-36]，然而Kahn研究发现在员工实现高绩效的过程中[37]，由于工作的复杂性、风险性和不确定性特征等，还需要自我与工作从胜任、认知和情感等方面的融合，让个体更加投入工作。 基于以上考虑，本研究创新性地将领导因素(变革型领导)和个体自身因素(心理授权)纳入模型，综合考量了内外部因素影响个体绩效的作用机理和边界条件。

变革型领导的有效性必然通过与员工的互动来产生，而这又必然受到上下级关系的影响，因此，本研究将领导成员交换作为促使领导有效性发生的中介传导机制。 变革型领导因独特的领导魅力和个性化的关怀等，与下属间更易于培养和谐的工作氛围和良好的人际互动关系，而根据领导成员交换理论，在高质量的上下级关系中，因与领导交流密切，下属更易于理解领导意图和期望，同时领导也会给予更多的支持，下属获取更多所需的资源，因而实现较高的工作绩效也是情理之中。 并且，下属取得较好的工作成果又再次印证了领导的选择和期望，这种良性循环会不断地推动下属绩效的提升。 另外延伸至下属层面来考虑，心理授权作为员工在工作中的综合性体验感知，高心理授权的员工所具备的工作自主性、自我效能感等积极心理状态，不可避免地会增加其与组织、工作角色的融合和联系，使其深深地嵌入当前的组织和工作岗位之中。 因此，本研究将工作嵌入变量作为心理授权影响个体绩效的中介机制。 心理授权程度高的员工更易于体验到工作的价值和意义，在工作中更具主动性和创造性，由于工作中的沟通、交流等，个体自然与组织和他人形成紧密的联系，对工作岗位和角色的思考等也强化了与工作间的匹配程度，这都会增加员工的离职成本，从而促使员工愿意留在组织，更主动积极地做好工作，提高绩效水平。

员工是组织各项工作及绩效产出的重要主体，因此，从员工自身特质出发，研究上下级关系质量以及工作嵌入程度的高低对任务绩效的影响更为直接和可行。 主动性人格代表了个体的主动行为影响所处环境的稳定倾向，相较于沉默保守的低主动性员工来说，高主动性个体积极适应环境，善于捕捉工作中的机遇，并付诸行动。 在本研究中，纳入主动性人格这一权变因素，主要基于以下考虑：从领导层面来说，变革型领导通过个性关怀等方式，激发下属的高层次需求，但领导的有效性却因人而异。 高主动性的员工积极了解领导的期望，与领导形成良好的互动关系，获得领导的青睐和支持，建立高质量的上下级关系，进而从领导主观评价和客观绩效评估上都能带来绩效的提升。 从员工个体层次来看，心理授权通过影响工作嵌入程度作用于任务绩效也必然受到员工特质的影响。 高主动性的个体，因其积极主动的行为倾向，更易于在工作中发现问题，解决问题，善于利用机会，充分发挥自己的工作技能，并与他人更多的互动、合作等，不仅更好地体验到工作的意义和价值，增加了工作自主性和自我效能感，其感知到的心理授权程度也高，进而，由于工作中建立的紧密联系及付出，也增加了工作嵌入程度，留在组织中，在工作的责任感和自我效能感等多种因素作用下，提升绩效水平也在情理之中。

(三) 实践意义

本研究基于变革型领导和心理授权双重视角，为企业管理者提高员工的任务绩效提供了理论支撑与决策依据，有助于企业制定科学的人才选聘机制，实施有效的人才培养政策。 本研究指出企业应改变传统的控制性领导方式，注重培养变革型领导人才，激发下属的高层次需求，营造良好的上下级互动氛围，以更好地塑造下属的工作态度和工作行为。 同时，研究结果还显示，员工的心理授权水平越高，越易于融入组织和工作之中，领导者应该更合理地在工作中进行授权，给予下属更大的主动性去处理问题，以激发员工更大的潜能，为组织作出贡献。 最后，在人才的选聘层面，要优先甄别和选择主动性较高的员工，在工作中也要注重对其主动性行为的培养，而员工自身也要积极参与组织的社会化进程，主动适应组织环境，更好地融入企业，实现绩效的提高。

(四) 局限性和未来的研究方向

本研究的样本仅选择了津、冀地区的三家企业，研究结果的外部效度受到一定的影响，以后的研究可以扩大取样的范围，增加样本的多样性。其次，本研究仅关注个体层面上变革型领导与心理授权对任务绩效的影响，未来可以开展跨层次研究，比如群体层(团队绩效等)、组织层面(组织认同)等。