告别“假管理”，练就经营真功夫

黄治国

最近，中国人民大学尹恒教授和中山大学李世刚教授做的一个研究表明，中国制造业的生产效率，平均还有160%的改善空间。这虽然是一个学术性的研究，但是与我们在微观层面的观察是一致的。简单地说，就是不增加固定资产投入的情况下，通过管理提升，优化资源配置，提高制造效率，从人均产值、固定资产投入产出比、设备与产能利用率等这些制造效率方面，中国制造业的效率、产出总体上还可以提升1.6倍！

总而言之，中国制造业的发展还是比较粗放的，其他行业也是如此，我们与真正的一流企业，还有巨大的差异。这是问题，当然也是机会，但是机会只属于真正意识到并且采取行动的企业。

从这个具体事实展开来讲，我们这些年来有许多的管理故事、管理理论、标杆方法，从学习的层面，我们对管理的重视程度无疑是很大的，但是在现实情况中却并未有效地改善经营管理，让我们的管理动作变得更加有效。为什么会这样？

我们到处都在讲战略规划、商业模式、管理方法，也认识到了组织能力的重要性，讲不要管理而要赋能、讲建立学习型组织，与之有关的书、课程、培训也非常多，但是我们到底怎样才能建设好组织能力呢？

我们在各种标杆中，到底学到了什么呢？我们在管理的理解上好像有了很大的进步、懂得了很多新名词、掌握了很多新概念，从我们接触到的老板、高管来看，对管理的重视确实比以前好得多。但以我们的微观感受，中国企业的组织能力并没有有效的提高，这是有数据可以说明的。

如果我们从组织效率的角度来分析，面对真实的数据，我们就得接受这个无奈的事实。而真正想在经营管理上突破的企业领导者，则可以通过这些数据与逻辑，找到着力点。

几个案例带来的思考

同样在IT通讯领域，华为的人均产值与中兴的人均产值是个什么样的比例关系？海底捞的翻台率是多少？我们知道，在餐饮行业，翻台率是一个非常重要的指标，也是经营能力的直接体现。翻台率的提高，意味着在不增加固定投入的情况下，能够实现销售的增长，这将产生巨大的边际贡献。

我们看到李宁公司2019年的年报，它的销售增长是30%，但是它的利润却不是30%、50%的增长，而是100%的增长，为什么？同样的，我们看到另外一个公司，根据它2020年一季报的情况看，它的销售收入下滑30%，但它的利润也不是30%、50%的下滑，而是跌掉98%，为什么会这样？

有一个非常优秀的上市公司，海天味业，100多亿的销售，公司市值达几千个亿，它的经营质量非常好，现金周期是0，什么意思呢？简单说，就是它做100多亿的销售，几乎不需要运营资金，而且它还不拖欠供应商的货款，可想而知，它的资金周转效率有多高。

其实，这些正面的、负面的案例背后，都是经营效率在起着经营杠杆的作用，它会放大我们销售方面的影响。其实用杜邦分析法就很容易理解，评价企业经营的核心指标ROE（净资产收益率）就是由销售净利率、总资产周转率、权益系数构成的。为什么我说经营效率是杠杆效应，就是因为这三个要素之间是乘法关系（不是加法关系），任何一个数据的变化，都会对整体结果产生倍数效应。这是一个不以我们的意志为转移的数学题。

中国很多企业，当然既包括制造业，也包括服务业，更包括很多新兴行业，都还处于要素驱动阶段，就是靠市场机遇、人口红利、资源要素、资产投入、先发优势等在获得企业的收益。这在增量时代问题不大，但是一旦遇到环境变化、进入存量时代，挑战就会非常大。

今年的疫情，让很多企业开始认真思考这个问题。同时，我们也会看到，一些优秀的企业，它虽然可能也受影响、可能也有下降，但他们受影响的程度远远低于行业，甚至过后可能对他们还是利好，因为更多的实力不济的企业，退出了市场。我们将可以看到餐饮、消费品等领域，今年是一个转折点。

其实这一方面不用讲大数据，只要思考一下所在企业的情况，就能够得出一些结论。我们企业在人均销售、人均利润、库存周转率、现金周期、资产利用率、产能利用率、制造效率、人工成本率等方面的指标表现怎么样？统计分析一下就可以看得出来。一方面看过去三五年的数据变化，另一方面与行业标杆进行比较。这些数字不会说谎，我们的真实经营情况到底怎么样，通过这些数字就可以一目了然。

许多管理是“假管理”

我有一个在微观层面的特殊用词，叫“假品牌”“假管理”。

这里所说的“假品牌”当然不是指假冒伪劣，而是指企业自认为是品牌，但其实并没有真正的品牌影响力、并没有掌控市场，其本质上并不具备品牌的真正门槛，只是一个“有点品质的牌子”而已。这种情况，在当今的中国企业界里，并不少见。

真正的品牌一定是具有较高市场份额的、能够引起复购的、有真正的消费粘性的，能够不断加持企业的竞争力的。更重要的是，一定会表现为有市场地位，没有市场地位的品牌很容易被消费者放弃、被竞争者替代。什么叫有市场地位？也是有标签的，不是你的品牌还可以，甚至有所领先，就叫有市场地位，还要看绝对值与相对值。是“真品牌”还是“假品牌”，不是由企业自己决定的，不是指品牌的美誉度，而是由行业的竞争决定的，最终体现在企业的经营水平上。

这一点，我们从很多集中度并不高的行业就可以看出来。一般而言，除非行业本身有分散的特殊性，一个行业（除了某些比较特殊的细分领域）如果前五前十的市场占有率（或市场份额）合计还不到整个行业的30%、50%，就肯定充满着“假品牌”。在中国，还有不少行业甚至行业前五前十的份额，加起来还不到10%，这是一个非常残酷的现实。

在这背后，我们看到很多品牌的定价原则是成本加成法，就是我做出来用了多少成本、多少毛利、产生了多少费用，加上这一项项就成为我的出厂价、终端价，利润空间不够了，就加价。为什么要做品牌？就是满足我们经营水平不够，通过做品牌去取得所谓的品牌溢价，通过这种加价来搞定内部的成本，这样一层一层加，所以中國企业做品牌有特别多的概念、忽悠，也有许多的策划机构，搞各种新鲜的概念，各种高举高打的包装，这是极不正常的。

过去这几十年的时代机遇，给了许多企业这样打造品牌、获取利益的机会。甚至可以说，很多企业之所以大举投入做品牌，其实是为了转嫁自己高昂的管理成本。这也是为什么营销创意、定位理论、爆品战略等等大受欢迎的关键原因。

事实上，更残酷更充分的竞争一定会到来，因为一定会有更具实力的玩家来挑战这个“规矩”。在这样的情况下，企业一定要低调务实、谦虚谨慎，想尽办法提升内部效率、增强产品的竞争力和价格的竞争力。否则，等到面临更加残酷的竞争时，所谓的品牌是绝对形不成护城河的。

严格地说，如果前五前十的市场占有率（或者市场份额）不够，就是“假品牌”，因为这说明这个行业的竞争还不够充分（激烈不代表充分），这其中参与竞争的品牌的竞争力还不够，顶多也就是有点品质的牌子而已，真正有竞争力的品牌一定是经过市场洗礼的，一定是有市场份额的。其背后一个核心的经营逻辑一定是基于市场而定价的，通过市场竞争倒逼企业内部的成本、效率。

也就是说，不是简单通过概念性的品牌溢价去拉高销售净利率而获得企业收益，而是通过总资产周转、权益系数的提升，反而可以通过降价（降低销售净利率或毛利率）来获得同样稳定甚至更高的收益。因为，基于经营效率而获得的销售增长（市场份额扩大）可以加速企业的收益变化，而这种收益又可以支撑企业做更多的投入。不论是传统制造的家电业，还是高科技的IT通信业，抑或是新兴的互联网商业，其底层逻辑莫不如此。

对于互联网的烧钱大战，很多人只关注谁融的钱多，实际上还是比谁烧钱的周转更快。从经营效率的角度看，这甚至也可以解释拼多多的商业逻辑，它的顾客下订单的速度（低价引流）、形成购买决策的速度（没有购物车）、资金周转的速度（C2B）、用户扩张的速度（拼单购买优惠更大）等等，都是顶级的。可想而知，这种获取收益的方法，更有竞争力，更有门槛，也是更有长远价值的。

品牌的背后是管理。太多企业通过追求品牌的塑造，通过品牌溢价来推高或者保持价格，来应对越来越高的管理成本，结果成本越来越高、周转越来越慢、效率越来越低，或者有了品牌之后内部管理成本走高、外部怠慢客户，终有一天不堪重负而轰然倒下。我们很容易看到“城头变幻大王旗”，某个还比较知名的品牌、企业突然就不見了，就是因为品牌竞争激烈且充分，稍有不慎就跟不上趟。

到底是“真管理”还是“假管理”，并不是以内部的文件制度而判定，也不以管理者的素质判定，也不以使命愿景判定，更不以管理者是否在搞管理学习判定，而是以企业的经营结果与经营能力判定。

所谓的“假管理”，就是做了很多看上去像管理的动作，但是没有在实际当中见到效果。这个效果，一方面是指企业效益的改善，比如收入、利润、现金流这些。另一方面是指经营效率的改善，比如周转率、净资产收益率、人效、投入产出比、人力资本回报率等等。

在面临一个比较好的行业的机遇面前，却没有实现有效的增长，就是假管理；随着企业的发展而经营质量没有改善，就是假管理。这个背景下，管理者就是假管理者、战略规划就是假规划、挂在墙上的理念口号也通通都是假的。要么只是对员工的要求，要么是连自己一起忽悠。企业管理是数学题，不是语文题，是做题目，不是写文章。这对很多中国企业来说，更是一个挑战，可以说，很多企业的墙上都是鸡血，地上都是鸡毛。

我们在很多企业都会看到有各种各样的规章制度，以及使命愿景价值观，这些东西看上去很美，当然他们也是重要的，但是很多管理都停留在这里就没再往下了，我把他们称之为都在上语言课、做语文题。

美的集团董事长方洪波几年前说过这样一句话，“互联网时代很多企业的失败，其实与互联网没有关系。”而马云早在2008年接受采访的时候也对记者说过一句意味深长的话，“信不信中国很多传统行业做了几十年，也不能跟稻盛、韦尔奇沟通？”也就是说，有些企业的经营管理并没有进步，当新的商业模式出现、新的市场变化加剧，他们就干不下去了，互联网只是加速了他们的消失，而并不是互联网干掉了他们，还轮不到这么高大上的理由。

我们也经常探讨真高管、假高管的话题，到底是真高管还是假高管，不是以其个人素质决定的，也不是由那些职业化、领导力的标签决定的，也不是看上去是不是符合我们大众的定义，有没有谦逊低调、好学上进这些特质，而是以其对企业效率与效益带来的变化决定，以其在不确定的环境下，如何给予企业相对确定的路径与方法决定。能够做到这些的，就是真老板、真高管，做不到的，就是假老板、假高管。

如果在谈论使命愿景价值观、谈论战略的时候热血沸腾、积极拥护，大谈要做成世界一流、中国一流、行业一流，而一旦涉及到具体的目标设定时，却又在5%、10%的增长里讨价还价的，就是假高管。这些人不过是因为某些特殊的原因给予这些位置而已，他们也就不能带领团队和组织去应对变化、接受挑战、高效运营，无法走上基业长青之路。

所以我说，“预算上达成的共识才是真正的共识”。价值观共识、战略共识是拍胸脯、喊口号、喝酒吃肉的事，而预算共识是签字画押、立契约、掉脑袋的事。

效率体现企业经营的真功夫

到底什么是效率？为什么我说组织效率是组织能力的直接体现？我们来看一些案例。

COSTCO在超市行业有一大奇葩，就是这家公司规定商业的毛利不能高于14%，超过了要由CEO审批，一般只有听说为追求高毛利的，从来没有听说追求低毛利的。它是乌托邦吗？当然不是，它是企业。它以全行业最低的毛利率，却实现了全行业最高的净资产回报率，11%的毛率、24%的ROE，它的毛利是同行的一半，但是净资产收益率是同行的两倍、五倍甚至十倍。

这个经营奇迹的背后，是COSTCO的调整周转，它的周转率达到30次以上。通俗地说，COSTCO进货后，12天之内就能卖出去，一般超市的周转是4次，三个月才卖出去，较好的超市大概周转8-10次，一个半月能卖出去。也就是说，普通超市一年进4次货，卖4次货；好超市一年进8-10次货，卖8-10次货；而COSTCO一年进30次货，卖30次货。所以，它以极低的毛利率，却能够获得极高的毛利额。

我们很多人说低毛利活不下去，不是因为低毛利，而是因为经营粗糙、周转慢。在日常消费品领域（不论是耐用品还是快消品），最终一定会导向越来越激烈的市场竞争、价值竞争，也一定会有高手通过高效运营来降低成本、降低价格去获取更多的用户与更多的市场。到了那个时候，跟还是不跟，就是一个难题。

我们再看华为与中兴在数据上的比较，很多人关注的是大数字比如销售额，但是在这背后的效率数据分析才更有意义。我们看到，现在华为的人均销售达到380多万元，而中兴只有120多万元，这个差距是十分巨大的。

华为员工的平均收入也接近是中兴的三倍（如果加上未在报表里体现的分红收入，则是三倍多），而华为的人工成本率还更低，甚至在收入是中兴两倍以上的情况下，人工成本率也只比中兴高20%。这种数据表明，华为的人均产出更高、周转更高，也真正体现出人力资本的定义，这也意味着华为的整体资产效率更高，这让它在遇到危机的时候，回旋余地更大。

如同前面专家分析中国制造业效率还有巨大的提升空间一样，在这里我们也看到，同样一个行业，人均产出能有3倍的差距，而且这种差距是逐渐拉开的。这就体现出企业整体经营水平的差异，体现出企业真正的竞争力。这种效率上的能力与优势，让企业在面对危机时也具有更强大的免疫力。大家在谈技术、产品的时候一定要注意，企业是一个经济组织、是一个系统，只靠科学技术是不足以应对危机与挑战、赢得市场与发展的，一定是要具有更强大的效率优势、系统优势才可以持续经营。

海底捞在三年时间里，它的增长翻台从4次变成了5次，不要小看了这个数字，这意味着翻台率增加了25%，这是什么意思呢？简单来说，就意味着在固定资产投入无需增加的情况下，在客单价不变的情况下，销售收入能增长25%，我们做企业的，可以认真计算一下，在固定资产投入不增加的情况，销售收入增长25%，意味着什么？它能够带来巨大的盈利贡献。基于这一点，我们也就能够理解他们在服务上的投入，以及在后台智能化上的投入，都是为了让你用餐更快、让你愿意等位、让你以后还来，相对这25%的增长，那些投入的费用与精力根本不值一提，太划算了。

李宁公司在2019年销售增长32%，但是经营利润增长了一倍。不少人认为，销售收入增长30%，利润可能也只增长30%，为什么利润的增长率远远高于销售的增长率呢？这其中就是经营效率这个杠杆在起作用。

我们统计了李宁公司从2015年以来这5年的一些经营效率数据，库存周转、应收账款周转、现金周期、库销比、店效、人效，都在大幅度改善，这种效率，让它的销售增长对利润的增长产生了更大的杠杆效应，也让它的经营更灵活更机动。我们只看一下它的现金周期这个指标，从76天降到21天，从一年周转5次提升到周转17次，这意味着它现在做138亿的生意，只需要8个亿的运营资金，而如果还是维持过去那种现金周期，则可能要近30亿的运营资金，单从资金成本这一块，就要节约2个亿。再看各种周转指标都在大幅改善，在销售增长30%的情况下，这种乘法效应放大了它的利润增幅。

反过来，如果管理效率低下，那么它就会加速销售下滑而带来的利润下滑，如某服饰公司一季报披露的数据，销售下滑30%，利润跌去了98%。所以我说中国企业还有一个巨大的红利，就叫管理红利，而这种管理红利，就藏在管理效率里。也就是说，通过对管理效率的分析，可以看出管理的問题、漏洞，不再神秘或者达不成共识。同样的，针对这些点去找原因、找方法、分责任、做检查，也就有改善的可能。

所以我们面对的管理现实的确比较麻烦，我们谈管理，太多是哲学、思想，或者鸡汤鸡血，或者心学心态等方面的东西，总之就是玄乎的东西太多，真正干脆利落的东西太少。所以，我到企业里去做诊断，谈管理，什么都不多谈，也不看你的思想有多么伟大、企业的愿景多么高尚，而是把你的数据拿出来，像做体检一样，再进行关联分析，就能够比较理性地识别经营管理的状况。在这样的基础上，我们通过抓效率来抓管理，并且以财务管理工具为手段，以终为始，管理的目标就出来了，慢慢地，方法与路径也出来了。

管理也是科学，但是并没有什么高科技含量，只是需要时间扎扎实实地去较真、去落实。在我走过的企业，都是有愿景使命的，也都是有战略目标的，但是通过我们的分析与诊断，他们从老板到高管层都接受了我们基于现实的各种“批判性建议”，先不要大谈战略，而是把这些具体工作做好：把交付周期缩短；把渠道网络扩充；把存销比改善；把SKU数量砍下来；把人均产值提起来；把产能利用率提高；把组织精简下来；把对标者研究透……再去谈远景谈战略，这些不仅是当前的实际问题，也是真真正正影响企业战略实现的能力问题，甚至能够形成更务实的组织氛围。

组织能力体现在组织效率上

如上所言，组织能力的概念有很多，许多理论也非常好，组织能力的重要性也不言而喻。但是对大多数中国企业而言，必须有更具体的抓手。在企业内部，组织能力体现在这些指标的不断改善上。那些经营中的关键效益指标与效率指标都在优化，当然这个组织的能力是在提升的。同样的，优秀的企业也一定能够实现那些别人看起来的近乎矛盾的东西。

比如，你的公司给干部 、员工发了很有竞争力的薪酬，员工平均收入比同行高，但是你的人工成本率却控制得比同行还低；比如，同样的人员、资产、资金的投入，但是你能够获得更大的产出，你的盈利情况也就更好，别人不赚钱你还能赚钱，主动发起价格战也是可能的；比如，你能用普通人，但是却能够做出不普通的业绩。

其实德鲁克也说过类似的话，他说用人的最高境界就是用平凡人做出非凡事，这样你的用人成本就更低，也证明你的组织更加强大，能够避免对人才的依赖；比如，你的高速周转让你一年能够干别人几年的活，行业的成长速度5%，别的企业年增长10%，但是你一年可以干他们三年五年的活，你就可以实现30%、40%的增长，而且在越激烈的市场中，越能够得到更高速的成长……如此种种，这就是组织能力、经营能力的证明。

“以终为始”，那么，围绕着这些方面，我们进行部署与计划，就可以逐步打造出我们的组织能力，不是那么玄乎的理论，更不是要天天把使命愿景价值观挂在嘴边。马云说过，上三路是使命、愿景、价值观，下三路是组织、人才、KPI；韦尔奇说过，软的价值观需要硬的行动措施来推动；阿里运营体系的构造者，阿里第一任COO关明生也说过，企业价值观不是道德观念而是游戏规则。其实都是同样的意思。只是在总是想奇招妙招、速胜秘诀的环境下，我们总是希望员工都致良知、成圣贤，企业就能发展得非常美好。这简直是当前最大的黑色幽默了。

很多老板们、高管们总是拿着任正非的讲话，对员工提出无限的要求，而不检视自己的行为与做法，大抵也是如此吧。所以，我希望企业的同仁们，真正追求把企业做好做强的老板们，真正想表现出经营水平的高管们，认认真真地面对企业内部的数据与逻辑，也敢于面对问题，来好好地整理我们的工作目标，一项项地落实。

我们一定要清醒地认识到，销售的增长、利润的增长，并不一定能够代表我们的经营管理水平，可能仅代表了我们抓住了行业机会，或者我们有资源优势，或者我们有资本杠杆的能力，但是，只有人均销售、人均利润的持续增长，才真正代表着我们的管理水平。也就是说，如果我们检视自己的管理水平，一定要看“率”，而不只是“额”，“额”只能说明大小，“率”才能证明强弱。

如果那些效率的指标没有改善，就很难持续改善我们的效益（通过权益系数我们可以获得较好的收益，但是仍然要这个时间差内获得能力的改善，否则就有可能造成巨大的风险，这样的案例，在房地产企业比较多见），效率指标在持续改善，就代表我们的管理做了有用的动作，我们做的是真管理，我们的管理水平比较高，就代表我们的组织能力强。反之，就说明我们搞的那些组织能力建设是“假”的，是形式上的东西，是没有用的，也一定是增加了管理成本的。

每个企业都可以好好找一下我们内部的这些效率指标。换言之，这些指标就是我们经营能力的体现，在当下就是“免疫力”的体现。这种免疫力，不是去看墙上的使命愿景价值观来判断的，而是通过数据与逻辑，我们能够真正看到你挂在墙上的东西有没有可能变成现实。中国企业特别喜欢做战略、做规划、谈梦想，但是很多企业的战略执行效果都不怎么好，为什么会这样？还有很多企业学这个标杆那样理论，但是真正学到名堂的非常之少，又是因为什么？

我遇到的很多企业老板都会说，我们的战略是很清晰的、行业机会也是巨大的，就是执行不到位，你来帮助我们提升一下执行能力，改善一下团队的理念，等等。但是从我们的角度来看，这个战略清晰而执行不到位其实是一个假象，个中原因很多，一个极其重要却几乎被全面忽略了的就是：许多企业的战略规划，几乎都只有静态的规划，比如收入利润、市场份额或者有一些路径的描述，稍好一点的会有资源投入的測算与路径的规划，但是普遍没有动态的规划、没有效率指标的思考。什么意思？就是我们通过他们的战略目标数字去测算，发现那些效率指标是混乱的、无序的，也就是说他们显然没有意识到这些东西，没有这种组织效率的改善，除非你碰到一个爆发的行业机会，也有持续的资金投入，否则，什么战略目标都是注定不可能实现的。

就好比去看一座房子，一般人看到的只是外观好不好、装修好不好、设计好不好、高不高，大不大，但是如果要判断是否坚固耐用，则是不能看这些外部指标的。要去看它的设计是否合理、地基深不深、钢筋含量够不够、混凝土硬度达不达标、承重墙和结构连接扎不扎实。所谓外行看热闹、内行看门道。我们看到很多写企业失败的文章，大都也是停留在搏人眼球的故事会水准上，会无限放大某些传奇性的点，因为他们不懂企业的真实运作，以为他们是在某个点上轰然倒下的。

就如同我们要真实评估一个企业，不论它是制造业，还是服务业，或是新经济行业，一定既要看面子，更要看里子。面子就是表面呈现出来的东西，里子则是内在的能力素质层面的东西。

我们不能只是看它的营收规模、利润及增长，还要看它的库存周转、应收周转、现金流，如果是高库存累积的增长，那么这种增长反而可能是巨大的风险；我们不能只看它的厂房、设备、资产、排场，还要看它的产能利用率、投入产出比、资产周转率、制造效率，如果投入大而产出小，排场越大问题越多；我们不能只看它的产品、形象、价格，还要看它的商品流速、与同行相比的加价倍率、费用率，看上去品牌高大上，但是流速慢，高加价、高毛利却也高费用，那就要特别小心；我们不能只看它的渠道、会员，还要看它的市场占有率、人效店效坪效、转化率、会员活跃度、客单价，如果份额、人效、转化这些没有不断改善，渠道速度没有提升，那么再多的渠道、门店、会员，可能反而是一种负担，更不能证明未来；我们不能只看它的品牌、产品、形象、价格，还要看它的商品流速、与同行相比的加价倍率、费用率、毛利率、净利率，如果高价格不能带来高利润、高收益，一味用高费用支持品牌的高价格，这条路是十分危险的；我们不能只看老板在外面讲了什么，高调还是低调，还要看他们在用什么人做什么事，在考核什么评价什么，如果跟着老板们在外面公开场的惊人言论走，掉到沟里都不知道是怎么回事……

阿里前总裁卫哲说过许多经典的关于效率的话，比如他说过，你是创新型公司，你有人投钱，你是互联网商业模式，但是你烧钱，也要烧得有效率。而且他也反思许多所谓的互联网创业者，说他们的效率连传统企业还不如，凭什么能够赢呢？

这就是数字的秘诀、这就是财务逻辑的神奇功能。我们不是大神，不是看看数字就行了，这些指标、这些逻辑，不是我们发明的，而是早就有的常识，只是我们基于实践，认知得更深刻一些，把握得更准确一些。恰恰很多人，不仅企业的管理者，也包括管理界的专业人士，不知道或者不愿意、不能够去面对这些基础的东西，觉得这些是小常识，哪是什么经营管理的秘诀啊？所以，这才是一个大问题。

本文作者系原美的资深高管，美的学院创办院长，前美的小家电集团管委会成员。