惯例演化与管理优化：基于我国企业的一个实证研究

张 玥，张倩倩

（西南财经大学，四川 成都 611130）

一、引言

我国现阶段已经到了工业化和信息化深度融合的历史阶段，“互联网+”战略、“物联网”战略已经纳入了我国长期发展规划之中。社会发展出现了重大的变革，而互联网、大数据的发展深刻影响着社会经济的变革和企业管理模式的变化，并且呈现出不断深化的变化。“开放、平等、分享”等互联网精神不断催动企业现有生产力的发展，同时也对企业惯例产生了重大影响。一方面，互联网技术带来了组织边界的变化；另一方面，其创新和发展范式开始了新的转变，带来了众多跨国公司的二次发展。其中最为明显的逻辑关系为“互联网的变化—组织惯例的重新架构—组织管理模式的变革”，这些均为企业的发展提供了契机，同时也对企业管理模式向更高效率的转化提出了挑战。但是现阶段，组织惯例作为企业之中的一种引导的规则，其多数情况下较为稳定。但是，互联网正在显著地推动企业向着后现代的组织进行演进，而这个过程就是，互联网背景下组织惯例向着更成熟的方向迈进的过程。其具体的演化方式为：互联网带来了整个社会经济运行的变化，进而对整个社会形成演进式辐射，惯例开始进行重新架构，展现出层级性的演化，从而最终实现管理模式的优化。

随着经济全球化的深入推进，各大企业的迅速崛起，企业管理对于企业甚至是经济发展的重要性已经毋庸讳言。我国经过改革开放，随着互联网的普及和物联网技术的不断深化，物联网的理念开始应用到管理领域，我国的管理模式越来越趋向于日本模式。对于企业管理模式的研究成为现阶段研究的热点，我国的大批学者开始从管理学的角度来研究“中国模式”的沿革和发展动因。对于这方面的研究刚刚起步，但是这作为国际管理体系的一部分，对现阶段全球管理模式的发展有重大的推动意义[1]。

现阶段，对于中国模式的理论研究尚不够完善。企业家、经理人以及部分学者对我国的企业管理的现行规律还没有透彻的认识，并没有将互联网与企业的管理结合起来，这就导致了现阶段我国企业的竞争力较弱。在这个大环境之下，管理问题就成为企业的核心问题[2]。现行的中国模式并不能符合我国企业管理模式发展的现状，理论基础不足、研究方法落后、不能与国际接轨等问题严重阻碍了中国企业的发展。所以这就需要把现阶段的“管理中国的理论”和“中国的管理理论”相结合，进而来指导我国企业的发展，为我国企业发展提供良好的发展模式。

二、文献综述

实践证明，国际上的管理模式都是根据实际的政治环境、经济条件、文化背景和技术情况等实际情况形成的，在这些影响因素之外，还会受到来自企业内部的各种因素的影响。所以，无论看起来多完美的管理方式都会有其适用性和局限性，这种局限性和有条件的适用性就导致了企业的管理模式必须不断进行演化，以适应实际需求。

从空间上来说，企业现行的管理模式，虽然其高效性能受到其他企业的追捧，但是企业和企业之间由于所处环境不同，实际情况也会千差万别，故在借鉴其他企业管理模式时，需要结合自身情况进行改进。从时间上来说，每个企业所面临的具体情况都是随着时间的推移而不断变化的，所以企业需要调节自身来适应千变万化的外部环境。从技术手段上说，技术的升级必然带来管理模式的更新换代，因此企业需要在新的技术普及之后，将新的技术应用到日常的管理之中，提升管理效率。

（一）企业管理模式的概念

对相关参考文献进行整理发现，现阶段对于管理模式的研究和定义还有较大的进步空间。国外学术界无论是描述管理模式、商业模式还是现行的企业经营模式，一概将其定义为“Business Mode”。针对企业管理模式的概念，国内学者对其概念的界定可以分为以下三种：

（1）芮明杰意识到了互联网的发展问题，并在1999年就提出了管理模式就是“对企业资源进行配置”，认为管理模式就是对资源进行合理的要素配置。而后这种观点经过钱彦文之后发扬光大，并且构建一套完整的模型来对其给予描述，即：

f=f（h，m，i，t，e）

在上式中，h 为职业经理人，m 是的财务情况，i为企业掌握的信息，t为科学技术，e则是经济环境大势。通过人、财、信息、技术和环境等要素巩固了“资源配置说”。

（2）肖明于1992年提出的企业管理模式认为是企业在经过一段时间的实践之后，形成一套较为完整的管理模式、相关制度和解决问题的方法等。这种说法从一开始就受到了追捧，1994年陈学忠将其具体化为“企业管理模式是通过建立企业的运营体系来实践企业发展”。刘光启随后对其进行补充，认为企业管理模式是运用现行的理论，对一部分性质相似的企业设计一套具有科学性和可行性的运营体系。这种说法在2000年发展到顶峰，郭咸纲对其进行了系统性的总结，认为管理模式是“一套完备的理念、一个实用的工具”，使得企业正常运转。

（3）郑林提出的方式方法说。他把企业管理模式定义为“企业管理的方式”，他所说的方式不是具体的管理办法，而是站在宏观的角度得到一种能够解决大部分企业遇到的问题和它们内部关系的普适性的方法。随后吴长云提出了抽象化的企业管理模式和管理方法标准。赵丽将这种“方式”进行具体的延伸，结合时代的特征，将企业的管理模式放到互联网发展的背景下进行考虑，认为企业的管理模式是按照现行的企业价值观以及企业的组织方式、对员工的激励与鞭策等方式。随后这种学说被应用于解决实际问题，成为较为稳定的解决问题的应用范式。但是在对“管理模式”进行研究时，研究对象一般情况下都是企业，所以学界在一般情况下总是把对于“管理模式”的研究类比于“企业管理模式”的研究。

由上述的研究情况可知，“管理模式”尽管被描述为“Business Mode”，但是其概念还没有得到具体的描述。这种情况就导致了研究缺乏相对性，缺乏对“管理模式”的细致认识，导致了研究缺乏深度。这种情况是对“管理模式”的本质认识不清，缺乏严谨性的结果。

（二）企业管理模式的演化

对于管理模式的演化，学者们使用的研究方法为历史分析法。其中，以Chanlder 的研究最为全面和深入。他首次提出了企业的“结构”需要根据企业的“战略”进行改变的说法，并且通过对通用汽车公司和强生集团等众多公司进行实证，进而解释了多部门这种组织形式的产生过程和发展现状[3]，这个重大研究突破为管理学的深入发展提供了研究方法。

我国的经济起步晚于西方列强，虽然经过迅速的发展，但是缺少历史底蕴，对于企业的管理模式的沿革过程的研究相对来说比较少。国内最早对于企业管理模式的研究为郑林1989年在《中国式企业管理模式导论》一文之中对我国现行的企业管理模式进行了叙述，从点和面方面分别对企业管理模式的特征、效果以及管理过程之中的不足以及其历史条件进行了论述，并且结合当时我国实际的宏观经济情况进行分析，进而由点和面延伸到“体”，开启了我国对于企业管理模式研究的新纪元。随后，张文贤在此基础上总结了企业管理模式的五次突破性进展，在企业管理模式的演化过程中，分别以生产、政治、技术和营销以及会计为重点的几次转化，并且在每次的重点转化过程之中都会对企业的管理模式产生深远的影响。实践表明，从不同角度、不同的历史时期、不同的研究重点等方面对企业管理模式的沿革进行论述，让人们更加了解企业管理模式的沿革情况和企业管理模式变化的普适性规律。但是由于当时的理论基础较为薄弱，在对某些案例的实证过程之中还缺乏足够的理论支持，故当时对企业管理模式沿革的研究还具有极大的局限性。

具体来说，“企业管理模式”是一个阶段性的概念，它的具体概念要以当时的经济条件和历史环境（即互联网高速发展的时代背景）作为依据。从空间维度上来说，一方面企业之间能够相互学习，相互借鉴优秀的管理模式，另一方面这种管理模式还会受到不同企业背景的限制和制约。这就从正反两个方面限制了企业在空间上对企业管理模式的移植过程，需要根据实际情况的不同而加以变化，这就充分反映了企业管理模式沿革的历史过程。从时间维度上看，企业管理模式具体行程是历史演化的结果，在实际的演化过程之中，还需要结合自身需要对管理模式进行相应的改进。

从空间维度和时间维度上对企业管理模式进行分析，这就说明了企业管理模式是随着空间条件和时间条件的变化而变化的，是一个长期的演化过程。

（三）企业管理模式演化的基本单位

在人类的演化过程之中，生物种群的发展和进化是以基因为基本单位来进行演化的。所以若要研究出企业管理模式的一般性规律，就需要找到企业管理演化过程中的基本单位。美国经济学家Nelson 和Winter 创造性地提出了“惯例”的概念，认为企业按照之前形成的惯例来实现对于企业的管理，并把惯例作为研究企业管理模式的基本单位[4]。基于已有研究，本文以Nelson提出的惯例为基本单位来论述企业管理模式的沿革过程与优化方案，以期对企业管理有所帮助。

Simon把惯例比喻为某种电脑程序[5]，将惯例描述为一种机械式的执行方式，而Stene则将惯例理解为个人习惯[6]。纵然学界对于惯例的解释不一，但是学者都将惯例视作企业管理模式的基本单位，惯例应当是企业管理之中的一个连贯性的、多维度的理论概念，它的具体含义如图1所示。

图1 演化视角下惯例的概念

根据图1 可知，逻辑语言是较低层次的惯例表现，这主要表现在管理过程之中的语言交流，大众或者是被管理者的思维方式，这是对较为落后的管理方式的主观复制与模仿，未能结合实际情况运用到自身企业发展建设之中。交互则是惯例发展的最高层次，指的是企业在吸收较为落后的管理模式的基础上，结合自身情况，对这种管理模式进行改进，进而得到一种全新的、能够更科学指导企业的管理模式，它具有极强的稳定性和先进性。而行为规范则是介于这两种层次之间的一种方式，是一个过渡性的管理模式。逻辑语言是最为基本的方式，即在实践中学习（Learning by Doing），通过不断地实践来形成的。而行为规范则是在学习之中形成的（Learning by Studying）。而最终的交互是经过大量的实践和学习以及应用之后形成的（Learning by Using）。对于已有惯例的研究，往往都忽视了三者之间的相互联系，而导致对于惯例的概念定义不一，也导致了对于惯例的片面性认识。本文基于此点，在时间维度和空间维度的共同约束之下，来对惯例和企业管理模式进行论述，进而提出企业管理模式的优化方案。

在企业管理模式的演化过程之中，很多细节性的概念都是比较模糊的，企业惯例这一概念经常会被“规则”“制度”“模式”“企业文化”等词语所代替，进而遮盖了惯例作为“企业管理模式的基本单位”的性质。本文对企业的体系、企业文化以及惯例进行了更加细致的划分，如图2所示：

图2 惯例与能力、体系、文化的关系

其他途径也能够产生企业能力、规则体系和企业文化，但是这种情况在实际生活中不占据主要地位，不能大范围地继承，这使部分人的努力无法实现传统意义下的继承，也就无法发展。除此之外，互联网的发展还会导致外部经济环境的变化，这就进一步导致了管理模式无法在宏观层面上保持稳定。所以只有惯例才能够全面而且准确地来指导企业的具体演化过程。

三、企业管理模式演化机制及其分析框架

（一）企业管理模式演化机制的分析框架

企业管理模式的演化机制不是一成不变的，而是随着时间和空间以及互联网技术在不断变化的。将进化论应用到管理学之中，这种变化就变成了对于管理模式的“遗传变异与选择”。针对以上演化，绘制成了如图3、图4 的企业管理模式演化机制的分析框架图:

图3 基于惯例的企业管理模式演化机制

图4 基于惯例的企业管理模式演化机制框架图

无论是基本单位惯例，还是企业管理模式，它们的沿革是时间和空间共同演化的结果，而且还会受到互联网技术发展的制约。时间的流动性就决定了经济环境是在时时刻刻变化的，这种变化就导致了惯例的演化。时间是单线发展的，这就导致了企业管理模式的不可逆性，而是按照管理演化的规律不断发展的，直至企业做大做强，或者是企业自身的覆灭。

从空间来说，惯例是指在一定地区之内，企业现行的存在状态、企业的发展状况。在宏观上可以指一个行业或者是某些群体的变化情况，在微观上可以指企业内部一个部门的发展情况。

所以惯例是在空间和时间以及外部经济环境的共同作用下形成的，并且会随着时间的变化而不断变化的。

（二）惯例在企业管理模式形成中的作用机理

通过对惯例进行分析，进而得出在企业管理模式形成过程之中惯例所发挥作用的方式，如图5所示：

图5 惯例在企业管理模式形成中的作用机理

由图5所知，在惯例的形成过程之中，在语言逻辑的指导之下和互联网技术发展带来社会生产力进步的作用之下，语言逻辑逐步演变，最终成为惯例，影响了企业的管理模式。由于企业内部还会受到其他因素的影响，企业和企业之间的体系和文化不同，这就导致了惯例和惯例之间是相互发生作用的，甚至有时还会是互补的。基于惯例的这种特性，惯例活动的行为活动导致的行为模式的某些特点也比较类似。

随着互联网应用的普及，电子图书作为一种新型的馆藏资源具有声像结合、信息检索便捷以及资源利用率高的优点[6]。当今大学图书馆的读者们乐于阅读内容广泛的电子读物。因此，大学图书馆应加强数字资源建设，以减少纸质图书被读者多次预约的现象。目前，本馆购买了超星、书生之家以及读秀等六家中文电子图书全文数据库。本馆纸质图书和电子图书采购比例达到1:2的水平，以满足在校生新时期阅读的需要。

通过惯例的形成和不断演化，惯例就能从语言逻辑层面上升到中层次的行为规范，再经过实践的检验之后就上升到最上层的交互。这三个层面都能够对企业体系、企业文化产生影响，企业文化和企业体系又会进一步强化惯例活动或者是其他活动，并能够对企业的管理模式起到直接的影响作用。当惯例的影响范围逐渐扩大，大部分企业都采用相同的惯例之时，企业在进行决策、组织、领导之时，都会采用这种惯例来进行决策，那么这时就形成了完整的企业管理模式。

惯例形成之后就要进行演化，当企业的决策人员、经理人或者是企业的员工对现行的惯例运营现状感到不满意时，那么惯例的演化就有了可能。惯例在这时的演化过程中就形成了原有惯例、重组惯例和新生惯例，进而产生新的企业管理模式，这种作用机理如图6所示：

经过惯例的演化，惯例的集合也会产生变化。这时变异就有了三种存在的方式：

图6 惯例变异在企业管理模式变革中的作用机理

首先是没有进行演化的惯例，或者是只是进行了细枝末节的改变，其本质并无改变，这就是原有惯例。其次是结合大环境进行整改，形成的重组惯例。再次是新生的惯例完全取代了原有惯例，这就是新生惯例。这就是惯例演化的过程，这三种惯例有时会共同存在，一同履行管理职能。在惯例的演化过程之中取其精华、去其糟粕，对存在缺陷的惯例加以改造和优化。经过扬弃，原有惯例在企业管理之中的数量明显减少；经过反复的扬弃，新惯例在企业管理模式之中占据主要地位，这时就形成了全新的管理模式。

（三）企业管理模式变革的实现方式

1.结构因素变化

企业管理模式的结构变化的外在动因主要为三部分：（1）现行的企业管理模式产生的结果和期望有所出入。（2）现行的企业管理模式的活动效果不是很显著。（3）企业所依托的主要技术产生重大的变革。在企业的生产活动中，企业的生产成本以及企业的销售额、利润能够作为衡量企业的绩效指标。而这些指标可能会出现下述的各项变化：互联网技术的普及使得成本减少、该项产业取得重大突破导致的生产成本的变化、政府提高质量标准导致的销售额减少、成本增大导致利润的减少、中间商加大盘剥力度等情况。不论是何种方式导致的生产成本的增加，对于企业自身来说，其期望总体要小于之前的期望，这就导致了企业的演化。结构性因素还会影响到企业的活动效果，还是以生产活动举例，若出现原材料的供应速度和供给量下降、需要劳动力成本的增加、机器的损坏、需要引进新技术等，企业的实际活动和实际活动能力都会受到不同程度的损害。

2.能动性因素变化

企业的能动性体现在两个方面：一方面表现在行动者能够针对企业惯例出现的结构性变化，迅速做出响应，引导惯例向积极的方面转化。另一方面为对能够改变结构变化的各大因素进行引导。这些能动性的各大因素会受到政策的引导，决策者的激励等影响。当能动性被激发时，企业的管理者会引导其向有利于自身的方向转变，例如提升整体利润、抢占市场、收获口碑等，决策者和管理者的相关活动会极大地提升期望水平。但是当这种能动性受到抑制时，决策者和管理者就会错误地引导这种能动性，进而抑制企业的活动。

活动期望和活动效果是相互独立的两个系统，它们有可能同时存在，也有可能一方提升、另一方抑制。当企业在正常运转时，一旦活动效果没有达到期望，这时企业内部就会产生不满的因素，由此引发企业惯例的演化。

企业在建立之初，企业的决策者需要大量的时间和规章制度才能够形成惯例（即原有惯例），再经过一段时间之后，惯例逐渐地具有普适性，从而被其他企业所借鉴。这时，执行惯例的成本就会下降，如果对此惯例进行改变，需要投入的成本也就较多。这种惯例的变化就成为遵从惯例者之间的反复博弈，在博弈之中逐渐形成平衡，参与博弈的基数（即遵守惯例者）越多，那么改变这种惯例所需要的成本也就越大[7]。

4.协调效应

企业的各项活动都是有具体的联系的，这种情况就导致了企业内部的各个惯例之间也是有联系的，在某些情况下甚至是包含关系或者是互补关系。所以，一种惯例在运行之中，还会支持其他惯例的运行。此外，企业在具体的运转过程中还会受到非惯例模式的影响，而惯例的正常运转有可能会影响到这种“非惯例”。当惯例进行演化时，协调作用还会导致其他部分的变化，这就给惯例的变化增加了难度。

5.适应性预期

当新生惯例形成时，需要在一段时间内，遵从新惯例产生的期望要大于遵从原有惯例，遵从新惯例产生的效益大时，那么此时决策者、管理者和行动者都会对新惯例产生极大的心理认同。由于适应性预期的客观存在，且行动者会基于原有惯例来思考问题，这就使得参与到惯例之中的人们会去维持惯例，甚至不愿意接受新的惯例[8]。

四、案例分析

（一）阿里巴巴及其管理模式优化

作为互联网的引领者，阿里巴巴在2018年的收入总额达到了2502.67 亿元，相较2017 年上涨58%。同时，阿里巴巴所拥有员工数量突破了7.3万人，在中国所有互联网公司之中生产了最大的产值。正是这种大员工基数、大资金流动性就决定了其管理模式的优化重要地位，但是也正是如此，就决定了其惯例的演化过程较为复杂。

在当前“互联网+”背景下，阿里巴巴的惯例演化体系主要以“员工”作为惯例演化的基本单位，强调员工的协作共识，进而实现价值的创造。而惯例最明显的演化则表现在阿里巴巴的人才考核的建设方面，原有惯例仅仅重视对于员工基础素质和技术素养的考核，现有的考核体系加入了员工价值观的考核。同时在对员工的管理过程之中，也加入了部分新的考核指标，诸如对互联网的认知能力、参与感、与其他员工的合作等。在技术创新方面，阿里巴巴也始终走在时代的前沿，注重利用先进的信息技术，注重信息化考核系统的开发和新技术的应用。

阿里巴巴是以互联网起家的，但是在互联网技术高度发达的“互联网+”时代，客户需求开始呈现出多样化发展的趋势。这时，企业的管理内涵虽然仍然是阿里内部的员工，但是其外延已经由传统的以企业的绩效管理为主转向了以客户的实际需求为主。

惯例并不是一成不变的。惯例体现在对员工的考核过程之中，也体现在日常的管理之中。在新的惯例的形成过程之中，阿里巴巴还会依据市场的变化情况，对公司的战略部署和管理模式进行优化，对原有惯例进行总结，对原有管理模式进行修正。阿里巴巴对现有的管理模式进行了优化，直至今日，其管理模式已经渐成体系，主要是对其分工进行了细化，具体新旧管理模式对比如表1所示。

表1 新旧管理模式对比

阿里巴巴在对原有的管理模式进行优化之后，其绩效得到了显著的提升，对其管理模式优化的根本原因进行探析，其管理过程之中最基本的单位“惯例”的演化造成了管理模式的不同。即原有惯例从语言逻辑层面上升到了中层次的行为规范，再经过阿里巴巴不断实践的检验之后就上升到了最上层的交互。这三个层面均对阿里巴巴的体系、文化产生影响。而文化和体系又会进一步强化管理活动或者是其他活动，并对阿里巴巴的管理模式起到直接的影响作用。

（二）中石油及其管理模式优化

以中石油为例，对中石油的战略演进过程之中的新旧惯例进行了对比分析，旨在探寻惯例在跨国公司的个人、团队和组织层面上的演化层级性和演化的一般性规律。中石油作为国有跨国公司，其已经在全球超过80 个国家和地区开展生产和经营活动，是世界上主要的油气生产商和供应商之一，其主营业务为石油以及天然气的开采和开发、化工及化工制品的生产和加工、新能源的开发等。

中石油在改革开放前就已经与其他国家展开了技术合作，早在1964 年，丙烯腈化工技术就通过中石油与其他跨国公司的合作被引入到了国内，随后数十年间，中石油一方面在引进先进技术，另一方面也在致力于我国自主新能源项目的开发。

2017年年底，中石油在国内签署了开发四川盆地页岩气资源的协议，在国际方面同沙特增订了石油贸易协定，在原有贸易和新能源的开发上更进一步，并在2016 年参与了G20 峰会，在会上积极地倡导使用天然气资源，发挥天然气资源在国际上的低碳环保作用。

但是随着时间的推进，我国的经济已经由高速度发展转向高质量发展，加之国际原油价格的持续走低，中石油也面临着重大的转型和升级压力。衰退期是任何一个跨国公司在其发展之中所必须面临的问题，而中石油在面对公司衰退期时，对其固有“惯例”进行了调整，对企业整体竞争优势低、单位产能低等问题进行了全面的优化和升级。针对企业组织结构老化严重问题，企业制定了相对应的战略转型方案，旨在提升其创新能力、制定可持续发展战略，推出新的技术产品，制定针对不同地区的差异化政策，获取新的利润增长点。通过传统惯例的演化使得其能够适应能源行业的变化趋势，对自身运营体系进行优化，使得其被动的局面得以扭转，在该领域取得优势。这即是中石油组织惯例的演化原始动力，通过新旧惯例的对比能够略知组织惯例的演化机制。

随着国际原油价格的持续走低、新能源的异军突起以及我国经济发展模式的转变，中石油的组织惯例也开始逐渐由传统的石油销售向新能源的开发创新方向演进。在中石油的个人、团队与组织惯例演化过程之中，包含了个人绩效考核的变化、团队目标的变化、组织运营流程的变化等诸多方面，在三个方面主要的惯例变化情况如表2 所示。

表2 中石油新旧惯例对比情况

中石油在面对外部环境变化（包括外部机遇和外部威胁）时，会采取战略即兴行为，这就使得事情的内部和外部都发生了变化，无论是显性层面还是隐性层面都发生了较大的变化。其中最根本的变化为参与者（即员工与管理层）的认知出现了变化，这就导致了其行为模式的变化，进而导致组织惯例演化的发生，这即是组织惯例演化的来源所在。

（三）以阿里巴巴和中石油为例的惯例演化机制分析

1.各个惯例互动机制导致演化偏好产生

演化偏好的产生源自实体和实体之间互动机制的出现，主要体现在阿里巴巴内部以及中石油内部的个人、组织和团队三者惯例之间的交互，而传统的研究在分析演化偏好的出现时通常将演化偏好的选择定义为“理性选择”，未能对其进行准确的界定。在阿里巴巴和中石油的演化过程之中，其“理性选择”仅仅能够代表演化偏好的一个方面，“理性选择”仅仅以人为主体对演化进行了分析，人并不是孤立存在的事物，而是一直处于各种关系的变化过程之中，“人”的演化最终导致了惯例的演化。在两个案例的演化之中，也离不开偏好的变化，因此理性选择的本质为“主体自我理性”。这种“自我理性”就导致了研究的局限性。因此本文在对阿里巴巴和中石油惯例的演化进行分析时，采用了跨层级演化互动偏好视角对其进行分析，惯例层级演化机制结构如图7所示。

图7 惯例层级演化机制

综上所示，惯例通常情况下能够在个体、团体、组织三个层级结构之中表现。在个体方面，个体的认知水平、个体的感情变化、个体的行为选择等都能够代表惯例的本质。但是个体的认知水平、个体的感情变化、个体的行为选择等因素如何进行汇集，上升到团体和组织层面并未得到系统化的解释。

阿里巴巴在其发展之中，将互动过程置于惯例的范畴之内，通过对个体和个体间的互动、团体和团体之间的互动的探究来得到惯例演化的偏好和意义。个体之间互动的逻辑基础为个体的特征和人力的差异性，这是因为在个体层面，个体有着自身的独立性和差异性，诸如性别不同、习惯不同、知识素养不同，因此人力也会出现差异性。而中石油在惯例的演化过程之中，惯例由低级向高级进行过渡时，其根本原因为个体因为内力（即自身主观认同）或者是因为外力（即团队目标）而对自身的行为习惯进行创造、修改，进而形成群体性惯例，这是惯例演化的唯一途径。

而在组织惯例的层级演化进程之中，还需要讨论一种类型的转化机制，即团队层次向组织层次的演化。现有的研究都集中于研究个体层次向组织层次的演化，而忽略团队层次向组织层次的互动和演化。团队—组织互动演化，相较于个体—组织的互动演化，互动的范围更广，互动的深度较浅，更多表现为群体—群体之间的互动。个体目标仅仅为个体目标，和个体目标不同，团队目标终极表现形式为组织目标，它的层级更高。但是在具体的互动过程之中，团队之间的互动表现形式更多的是正式沟通、正式协调，而非正式沟通则没有发挥出在个体目标实现时的作用，在团体层面上，团队和团队的互动呈现出程序化的趋势，这就导致了偏好的标准化程度提升，进而促进惯例的产生。

2.激励视角下的管理演化反馈形成

毋庸置疑，阿里巴巴的发展受到了以马云为主体的个体的经验的影响，而中石油的路径选择与优化也受到了以王宜林为主体的领导团队行为的反复影响。在个体层面上，惯例的演化最大的影响因素为内部因素。而在组织层面，企业内部存在多层次的管理层级，不同的管理层级又有不同的团队目标，在团队之中，个人又存在个人目标和独立的行为动机，因此组织惯例的演化是以组织原则作为导向，主要取决于个性行为的演化活动。这种情况就使得惯例演化的好坏在组织内部更难以进行及时的反馈，笔者认为这是在组织层级，组织为了达成组织目标，对下级的团队和个人下达了目标指令，但并未直接对个体层级的惯例进行修改。其根本原因：一方面是因为组织目标的层级较高，并不是特定的惯例，组织目标和惯例并没有得到有效的反馈；另一方面个体行为本来就是惯例的一部分，因此并不能得到惯例的反馈。

随着组织目标的下达，阿里巴巴开始转向电商领域，中石油开始注重分销渠道的建设，这时，个体成员的惯例应当出现变化或者被修改，而个体又不知如何对惯例进行修改，因此就需要通过组织激励的反馈来对惯例进行改变。新的惯例的形成需要个人新的价值体系，对于惯例的改变来说，员工自身厌恶自身成为实现组织目标的工具，因此自我激励的作用就会减弱，仅仅依靠员工通过内生动力来建立内生性激励远远不能满足组织的要求。因此这就需要组织层面的激励来发挥作用，通过高级别惯例的调整来给低级别的惯例进行外部反馈，实现高层机构对于底层结构的刺激性激励，进而实现低级别惯例的转化。

（四）惯例的跨层级演化路径分析

个体层面的基层惯例主要是指个体行为、认知以及自身感情，这也是惯例的基本构成部分。在贯例的演化过程之中，个人的习惯和个人所拥有的技能是惯例执行的基础所在，本节对惯例的演化机制进行了分析，即演化机制是如何由基层惯例演化为群体性惯例的。在个体层面上，行为心理学特别强调了个人层面的行为方式，通过个体的知识体系、技能体系进而来实现团队目标，因此能够通过个人的努力来对组织惯例产生影响，进而形成群体层面之间的联系。而个人的能力就是分析的起点所在，对个体能力进行分析能够填补个体层面和群体层面上的空白[9]。诸如竞争能力能够用来表达组织中成员的沟通、表达、思考能力，对个体层面的分析就成为群体层面分析的纽带。借助现阶段组织之中的人际关系，可以讨论惯例由低级惯例逐渐向高级惯例转换的过程。站在角色理论的视角，对组织惯例在演化过程之中角色的变化进行了分析，通过对个体知识和技能如何为团队服务的阐述，进而得到了“团队现有能力创造了现有的惯例，而个体能力构成了团队能力”的结论，同时随着上级管理者的不断干预，进而形成个体能力—团体能力—组织能力—系统能力的演进，进而促进惯例的层级演化。但是对于能力如何促进惯例的演化，如何由低级惯例向高级惯例的演进，仅仅能够通过对个人、团体之间的交互进行研究，从而得到低级惯例和高级惯例之间的演化关系，其演化关系如图8所示。

在实际工作中，管理层和基层员工之间还会产生矛盾和冲突，这是由于双方站的角度不同、个体特征不同和理解能力的不同，这些不同导致了跨层级的冲突产生。惯例的事实的例证和其行为表达存在于组织的各个层级之中，因此在实际对惯例解析时，不能仅仅从一个层面来对其进行解释。

图8 基层惯例、中层惯例和高层惯例演化关系

组织中的成员作为惯例的代理者，在分层级对组织惯例进行分析时需要注重对于个体的剖析，在对惯例演化进行分析时，通过动态化的分析方法来对各个成员塑造组织惯例的方式、嵌入型进行分析，进而得到组织惯例的演化路径。对惯例的动态化分析如图9所示：

图9 惯例的动态化分析

在对团队成员进行分析时，可以通过“日记法”对组织层级之中的不同的成员进行战略分析，对不同角色进行持续化的追踪，进而对追踪的群体特征进行画像，对复杂组织的人群特征进行总结，进而得到时间跨度较大的组织惯例演化路径。除此之外，还能够通过不同成员对于“叙事”的反应进而了解惯例的特征，进而得到不同的惯例演化路径。

五、企业管理模式的优化路径

在互联网技术高度发展的背景之下，企业的管理模式面临着更深层次的挑战，而惯例作为管理模式变化的基本单位，发挥着越来越深刻的影响。因此，在当前互联网高度发展背景下，如何实现惯例的创新和演化成为需要解决的重要难题。阿里巴巴作为互联网浪潮下最为尖端的企业，其管理模式的变化对于整个行业来说具有重大的参考价值。

如上所述，结构和能动性是导致惯例演化的根本动力，但是由于上述的各项原因，惯例在进行演化过程之中会存在一定的阻力，所以应当对这些阻力进行优化，进而得到企业管理的最佳模式。

应当采用辩证法来对惯例进行分析。当企业之中的具体行动者产生不满意的情绪时，活动效果开始下降，这时企业的决策者就需要结合实际情况做出符合现状的决策，发挥能够控制的各大因素的能动性对企业内部的结构因素进行改变，诸如适应互联网发展、完善现有技术、加大财力投入、鼓励员工积极性、缩减目标市场等活动来减小活动效果产生的负面影响，不应当盲目地实行新的惯例。只有当企业的具体活动不能减小活动效果产生的负面影响时，企业才应当主动实行新的惯例，并且部署相关的措施来减小新惯例实行的阻力。

首先，需要明确惯例演化的根本动力是什么，需要管理者和行动者对原有惯例有透彻的认识。决策者不能一味降低活动效果，这虽然能够加重行动者的不满程度，但是还有可能导致企业危机的加重，破坏新惯例运行的载体[10]。基于此点，企业应当给管理者灌输现行的惯例在运行过程中已经难以追得上时代的步伐，带来了巨大的负面影响。仅仅通过管理人员无法改变企业的整体情况，从而让“改变惯例”成为行动者的共识。此外，在新的惯例形成过程之中，还需要认真考虑管理者的理念，保证能够通过管理者落实到行动者身上，得到企业中绝大多数人的认可。

其次，要明白惯例演化的阻力在何处，才能更好地消除这种阻力，如图10所示为惯例演化框图：

图10 惯例演化框图

认识到了惯例的演化过程，就要采用合适的措施来降低这种阻力。从根本上来说，是企业的结构和能动性。在制定新的惯例时，需要考虑到各个环节之间的联系性，注意加强对互联网技术的认识以及原有惯例的剖析，发挥各大因素的能动性。决策者在决策之后应当把新的惯例提前告知管理者，通过管理者进而落实到行动者，减少未来的不确定性，降低适应性预期。

从惯例演化的角度来看，应当遵循渐进式惯例变化。但是应当看到，企业惯例无论怎样进行演化，都会受到我国实际的经济发展情况、各项技术不断发展演化的限制。所以，企业应当根据自身的实际情况和企业的发展规划来考虑最佳的管理演化方法、选择最为适合自身发展的战略，进而增加企业的整体竞争力。