基于SWOT分析的供水集团发展战略研究

程文旭

(辽宁省水资源管理集团有限责任公司，辽宁 沈阳 110166)

1 研究背景

L集团是由事业体制下的9大水库管理局以及输供水公司等62家各类企业整体划转组建的省属国有企业。失去了事业体制的保护伞，原有的管理经验已不能满足市场化的竞争需求，需要用竞争的视角来谋发展。一套全方位的企业战略来指导L集团建立内部控制体系和业务发展已迫在眉睫。

2 SOWT分析

战略分析是通过对组织机构有关的资料进行收集和整理，分析组织的内、外环境，了解企业的地位、资源和战略能力，所处的环境变化，以及这些变化将带来机会还是威胁。SWOT战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询中经常使用的一种分析方法：从企业内部用来确定本身的竞争优势(Strength)，竞争劣势(Weakness)，从企业外部来研究其机会(Opportunity)和威胁(Threat)，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

利用SWOT分析模型工具，对L集团公司转企改制以来所处的外部环境的变化、内部自身优势和存在的问题进行分析，进而制定出集团转企改制后的发展战略规划。集团公司的内部优势、劣势，外部环境的机会和威胁，以及由此制定的战略方向，详见表1。

3 总体战略

通过分析，L集团公司总体发展战略为：转企建制、保障公益、五大板块、产融结合。转企建制是保障顺利完成事转企改革，建立健全现代企业管理制度，保障公益是确保集团的公益职能得到履行，转企建制和保障公益体现集团公司的职能战略；五大板块即供水、投融资、能源、渔业以及旅游业务，产融结合即产业发展和投融资密切配合，双轮驱动，五大板块和产融结合体现集团公司的竞争战略。

4 职能战略

4.1 保持总体稳定

集团公司发展的立足根本在于内部稳定，确保生产经营的稳定有序，牢牢抓住供水主业核心，有序发展培育产业，稳妥开展资本运作行为；同时，确保职工队伍稳定，提高全体职工的企业认同感与归属感，精心打造优良的企业文化。

4.2 建立健全管理制度

委托市场资讯研究机构经充分的调研和意见征求，开展规范化、现代化的企业管理制度建立工作。

4.3 完善组织架构

基于稳定、合理、健全和高效的原则，通过对未来发展态势的预测和分析，制定出科学的集团组织架构，明确部门权责和岗位职责，保证集团运营良好、管理规范、不断发展。

4.4 建立市场化薪酬绩效体系

以目标与指标的双向考核为总体原则，分类制定绩效考核制度，充分激励干部、员工创业、干事的内生动力。试行高级管理人员以年薪制为主，结合期权、股权、高额福利、商业保险的多元化奖励；中层以业绩导向的薪酬为基础，分享企业成果为辅；基层干部以具有竞争力的薪资水平为主。

表1 集团公司SWOT分析象限表

4.5 人力资源战略

理清人才管理思路，大力发展人才强企的人才培育战略，培育员工饱满的“主人翁”责任感，提升员工的劳动效率、收入水平与归属感，强化企业的核心技术、管理水平和竞争能力，为集团公司各项业务的顺利推进和可持续发展提供坚实的人力资源保障及智力支持。

4.6 财务战略

重点解决财务基础工作，形成基本秩序；建立健全各项财务规章制度；建立财务会计综合网络平台，财务会计工作达到国有企业先进水平。

5 竞争战略

集团公司依托自身资源，制定了五大板块、产融结合的市场竞争发展战略。五大板块分别为供水、投融资、能源、渔业以及旅游业务，同时通过制定完善的资金调度和投资、融资管理工具，助力五大板块产业发展。

5.1 供水板块

贯彻落实习近平总书记“节水优先、空间均衡、系统治理、两手发力”治水方针，强化防洪调度和雨洪资源利用研究，完善防洪调度协调机制，与政府主管部门共同处理好防洪兴利关系。L集团公司在履行好社会责任和义务的前提下，立足于盘活国有资本，扎实做好供水经营工作，主动延长供水产业链条，扩大水产业经营范围，持续增强发展潜力。围绕高效科学的防洪、供水调度与管理，不断完善水价形成与水费收缴机制，积极开拓用水市场。

5.2 投融资板块

高效利用现有资源、多方位增强盈收能力、逐步理顺管理体制，建立多支品牌队伍，培养高端技术与管理人才。把握优质服务为先、风险评估在先的原则，持续开展业务建设，不断拓展业务领域。夯实板块总量基础，不断增大板块收益，逐步提升板块投融资能力。

开展内部资源清理整顿、构建产业链条。通过组织机构搭建和相应资源保障配备，开展适宜工程总承包项目，逐步增大板块资本总量；继续完善产业链条、培养高端人才、提高业务能力、拓展业务范围、提升服务水平和企业资质等级，增强板块市场竞争力和融资能力，为扩展业务范围奠定基础。

业务具体开展要立足省内，逐渐向省外和国外市场进军。根据市场需求适时整理资源，扭转单一业务竞争力偏弱局面。发展核心要围绕咨询设计企业市场开发龙头带动，工程招标代理、工程监理、工程施工、试验检测企业密切配合，重点推进工程总承包业务，根据市场实际需求和能力建设需要，适时开展代建制业务。

5.3 能源板块

集团立足现有水力发电产业，系统整顿现有水电产业资源，规范水电管理，理顺产权事宜，结合输调水工程建设，辅以科学的供水与发电调度，因势利导扩大水电产业的装机容量和发电收入。同时要优先开发水库管理范围内无争议的可利用土地资源，根据市场经济和产业政策变化，适时发展光伏发电产业。构建清洁能源公司，为未来良性经营和可持续发展开辟新途径。

5.4 渔业板块

集团渔业发展本着整合资源、加快发展、做大做强的原则，充分发挥饮用水水源地资源优势，大力实施品牌战略，打造东北淡水有机渔业第一大名牌，提升主导和调控市场的能力，达到立足生态、做强有机渔业的目的，实现从传统渔业向现代渔业的转变。

5.5 旅游板块

按照“保护水生态、发展水经济、传承水文化、弘扬水精神”的建设理念，坚持在水源保护和防洪供水安全前提下开展生态旅游，统筹兼顾处理好水库功能保护与旅游开发的关系，划定各水库旅游功能分区和水源生态保护红线，突出地域差异和自身特色。本着深度挖掘现有资源和少投入多产出的原则，以自然山水休闲体验度假型为主线，将观光游览、休闲度假、科普教育、生态养生、垂钓、渔业特产等有机融合，实现水生态、水经济和水文化协同发展的特色旅游新格局。

6 结语

通过职能与竞争战略的有效实施，L集团自成立以来营业收入大幅增加，基本建立了现代企业经营管理制度，经营效益已扭亏为盈，取得了良好的经济成果，助推了当地的社会发展。但是，在战略应用过程中我们发现，当内、外部环境发生变化时，原有优势、劣势、机遇以及威胁会相互转化，这就需要战略制定者及时跟踪战略执行情况，动态地分析企业内、外部环境对集团发展的影响，及时调整战略措施，应对可能出现的危机。